Статья. «Эффективный аудит сбыта»
Актуально на 04.11.2026.
Как цитировать: Статья. "Эффективный аудит сбыта". https://bukva.ai/docs/statya-effektivnyy-audit-sbyta
(А. В. Рудин)
(«Экономический вестник фармации», 2003, № 10)
Руководители отделов сбыта, воспользовавшись предложенными в этой статье методами, повышают вероятность успеха в большинстве ситуаций. Тем не менее время от времени низкие результаты вызывают необходимость пересмотреть всю практику руководства, чтобы решить, что нужно изменить, а что усовершенствовать. Это называется аудитом сбыта.
Причинами низкой эффективности сбыта могут стать:
а) изменение потребностей, покупательной способности или концентрации заказчиков;
б) увеличение стоимости реализованной продукции относительно дохода от продаж;
в) технологический прогресс, предоставляющий новые возможности, например, телевизионный маркетинг, электронные заказы, автоматизация ввода данных;
г) отсутствие необходимых умений и навыков;
д) изменение функций работников сбыта: предоставление услуг вместо оформления заказов;
е) организационная напряженность, вызванная новыми методами сегментации рынка, заказчиков и продукции;
ж) необходимость изменить культуру, например, переход от административно-производственной ориентации к ориентации на заказчика;
з) новые требования к обслуживанию заказчиков/общему качеству услуг;
и) изменение культуры организации, например, переход от авторитарного стиля руководства «сверху вниз» к демократической культуре «снизу вверх»;
к) неэффективная реакция на изменения в деятельности конкурентов.
КАК ЛУЧШЕ ОРГАНИЗОВАТЬ АУДИТ
Если руководитель отдела проводит аудит сбыта слишком быстро и руководствуется интуицией или предубеждением, его работа не будет иметь успеха.
Как сказал один директор сбыта:
«Результаты сбыта могут ухудшаться из-за десятка различных причин. Несмотря на остроту ваших инстинктов, вы никогда не будете знать, в чем дело, пока не выясните это сами. Самое худшее, что можно сделать, так это начинать исправлять ситуацию до того, как выяснена ее причина. Но так делают очень многие компании».
Все чаще для проведения аудита сбыта компании обращаются к консультантам по вопросам управления, которые часто работают вместе с внутренними группами компаний. Преимущества привлечения консультантов:
а) объективная точка зрения, отсутствие внутренних предубеждений;
б) опыт рассмотрения аналогичных ситуаций в других компаниях;
в) творческие идеи по внедрению изменений;
г) экономически выгодные пути решения проблем, например, немедленное сокращение затрат или увеличения доходов;
д) доверие к рекомендованным решениям, в частности со стороны высшего руководства.
Существует много аргументов в пользу регулярного проведения аудита сбыта несмотря на наличие признаков серьезных проблем. Даже небольшие улучшения могут повысить результаты, а аудит сбыта выявляет недостатки даже в отделах, имеющих высокие результаты. Результаты высокие, но, возможно, они должны быть еще выше? Эффективные руководители сбыта в успешных компаниях регулярно проводят аудиты сбыта.
СПЕЦИАЛЬНЫЙ И ОБЩИЙ АУДИТ
Хотя желательно делать общие проверки всех аспектов управления сбытом, это требует больших затрат времени и средств.
Лучше начать с аудита отдельной области, даже если результаты редко зависят только от одного аспекта сбыта.
Таким образом, можно провести аудит:
- обучения/инструктажа;
- мотивации;
- заработной платы/комиссионных;
- организации;
- обслуживания заказчиков.
Специальный аудит может распространяться и на другие области, но если корень проблемы находится в одной из них, много усилий и времени можно сэкономить, если избрать следующий путь.
УЧАСТИЕ АУДИТОРА
Аудит редко достигает своей цели, если работников сбыта не убедить в необходимости его проведения или не привлекать их к участию в анализе результатов.
Может сложиться мнение, что аудит предназначен лишь для того, чтобы «шпионить» или «находить виновных». Если работники отдела с самого начала принимают участие в определении цели и методики и привлечены к обсуждению хода работы, аудит не деморализует работников, а вселяет в них энтузиазм.
ЭТАПЫ АУДИТА СБЫТА
Структура аудита зависит от целей и объема аудита, но, как правило, можно выделить следующие этапы.
Этап 1. Сбор информации
Необходимо досконально выяснить, что делается в каждой области сбытовой деятельности. Собирается такая информация:
- должностные инструкции;
- стандарты работы;
- методы найма кадров (характеристики, контрольные перечни и т.д.);
- формы для планирования сбыта;
- формы для контроля за сбытом;
- схемы организационной структуры;
- формы для инструктажа;
- повестки дня собраний;
- результаты сбыта за определенный период, распределенные по работникам, рынкам, видам продукции и т.д.
По возможности для сравнения собирается информация о деятельности конкурентов.
Этап 2. Анализ рынка
Так как деловые решения зависят от потребностей заказчиков, исследование рынка часто преследует цель установить отношения, чувства, вкус заказчиков, сравнить компанию с конкурентами и т.д.
Такой подход не дает возможности руководству сбыта полагаться на интуицию или предубеждения, и в результате информация часто оказывается тревожной. Например, одна компания считала, что имеет самые лучшие стандарты обслуживания заказчиков, а заказчики признали ее худшей из всех поставщиков на данной территории.
Стоимость исследования заказчиков может быть очень высокой, в зависимости от применяемых методов, но любая ориентированная на рынок компания должна считать мнение заказчиков жизненно важной частью своей базы данных.
Этап 3. Собеседование с работниками компании
Следует провести собеседование с отдельными работниками сбыта и узнать об их мыслях по вопросам, которые охватывает аудит.
Эти собеседования могут быть индивидуальными или коллективными и для обеспечения логической последовательности должны соответствовать установленным контрольным перечням.
Этап 4. Сопровождение при визите
Для того чтобы увидеть, что происходит в «снимке» сбытовой деятельности на местах, необходимо сопровождать нескольких работников во время обычных визитов к заказчикам. Рассматриваться могут те же самые области, что и при инструктаже на местах (например, умения и навыки, использование времени, планирование командировок и визитов к заказчикам), а визиты предоставят время для собеседований, чтобы дополнить материал, полученный на этапе 3.
Этап 5. Анализ
Вся собранная информация анализируется с помощью специальных форм анализа сбыта и рынка. Делаются качественные выводы. Прекрасным примером таких выводов является указание преимуществ и недостатков; возможностей и угроз, а также мысли относительно культуры и мотивации в компании.
Этап 6. Мозговой штурм
Следует привлечь работников к поиску путей решения проблем с помощью мозгового штурма, часто под руководством консультантов (как правило, такой вид деятельности называют семинаром).
При этом виде работы признается авторство идей, привлекаются все работники, снимается угроза предложения решений «посторонними людьми» и навязывание их работникам отдела.
Этап 7. Планирование/осуществление мероприятий
После этапа семинаров отдельным группам работников можно поручить составление планов мероприятий по специальным проектам. Они будут определять ход работы и докладывать руководителю проекта (руководителю отдела сбыта или консультанту). Потом можно организовать «рыночное испытание» их идей и оценить их на практике.
Этап 8. Проверка
По истечении определенного времени следует проверить эффект мероприятий, проведенных по результатам аудита.
Часто это делается с помощью создания семинарских групп для обсуждения достигнутого эффекта и определения дальнейших улучшений. Как и ранее, семинары проводятся под руководством консультантов.
ОПРОС
В ходе аудита необходимо получить ответы на многие вопросы, касающиеся существующего порядка работы:
а) Сколько работников сбыта мы имеем/нам нужно?
б) Какое влияние на результаты сбыта будет иметь сокращение/увеличение численности отдела?
в) Принцип организации отдела: по регионам, по областям, по видам заказчиков, по видам продукции/услуг и т.д.
г) Оправдана ли такая форма организации?
д) Является ли эффективным период контроля?
а) Какие требования выдвигают заказчики к работникам сбыта?
б) Как мы удовлетворяем эти требования?
в) На каком уровне мы находимся по сравнению с конкурентами ?
г) Существует ли противоречие между потребностями заказчиков и нашей компании?
а) Какой метод оплаты труда мы используем?
б) Чем он отличается от предыдущих методов?
в) Почему был одобрен существующий метод?
г) Какие у нас есть доказательства того, что он обеспечивает высокую мотивацию?
д) Лучше ли наш метод оплаты труда по сравнению с методом конкурентов?
е) Можем ли мы обосновать имеющиеся различия?
ж) Рассматривались ли нами альтернативные методы?
з) Какие льготы получают наши работники сбыта?
и) Приведет ли пересмотр льгот к повышению/падению мотивации?
к) Зависит ли наша система оплаты труда от достижения успеха при сбыте продукции?
а) Оцените мотивацию работников сбыта: высокая, средняя, низкая.
б) Мотивация повышается или падает?
в) Какие основные факторы обеспечивают мотивацию для каждого работника отдела сбыта?
г) Помогает или мешает культура нашей компании созданию мотивации?
д) Являются ли понятными и действуют ли факторы мотивации?
е) Умеют ли наши руководители сбыта создавать мотивацию?
а) Как проходит процесс найма работников сбыта?
б) Какова текучесть кадров в отделе сбыта?
в) Соответствует ли ее уровень нормам в этой отрасли?
г) Какова главная причина увольнений?
д) В какой мере увольнения работников можно объяснить низкими критериями и плохими методами найма?
е) Можно ли усовершенствовать любой из наших методов найма?
а) Какие критерии применяются для аттестации работников и с какой регулярностью она проводится?
б) Знают ли и понимают ли работники сбыта критерии аттестации?
в) Продолжают ли эти критерии оставаться актуальными в сегодняшних условиях?
г) Какие цели имеют работники сбыта?
д) Включают ли плановые показатели как коэффициенты деятельности, так и абсолютные нормы?
е) Согласуются ли они с работниками сбыта?
ж) Если нет, объясняется ли работникам метод выполнения плана?
з) Как выполняется план каждым работником?
и) Принимаются ли эффективные меры при постоянном невыполнении плана?
к) Как вознаграждается выполнение плана?
л) Существует ли система отчетности, благодаря которой работники могут сравнить свои результаты с результатами других или самых лучших работников, а также с успехом компании в целом?
м) Какие мероприятия мы можем осуществить для того, чтобы не иметь плохих результатов?
а) Эффективна ли наша ознакомительная учебная программа?
б) Обеспечиваем ли мы четкие учебные программы для всех уровней работников сбыта?
в) Проводится ли обучение постоянно или от случая к случаю?
г) С какой регулярностью мы инструктируем на работе?
д) Является ли инструктаж руководителей сбыта эффективным?
е) Проводится ли обучение на собраниях работников отдела сбыта?
АНКЕТА ДЛЯ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ
| Руководитель...................................... ............. | |||
| Область умений и навыков | Рейтинг (от 1 до 5) | Относительная важность Пример | Относительная важность |
| 1. Мотивация | 8 | ||
| 2. Стиль руководства | 2 | ||
| 3. Лидерство | |||
| 4. Планирование сбыта | 4 | ||
| 5. Собрание отдела сбыта | 1 | ||
| 6. Инструктаж/обучение | 2 | ||
| 7. Консультации/советы | |||
| 8. Аттестация | |||
| 9. Общение | 3 | ||
| 10. Поддержка | |||
| 11. Дух коллективизма | |||
| 12. Обратная связь | |||
| 13. Личное развитие | |||
| 14. Творческое мышление | |||
| 15. Переговоры с работниками | |||
| РЕЙТИНГ: 1 = очень плохо | 20 | 20 | |
| В этой колонке поставьте | |||
| 2 = плохо | такие оценки важности шести | ||
| 3 = удовлетворительно | основных областей умений и | ||
| 4 = хорошо | навыков, чтобы их общая | ||
| 5 = очень хорошо Количество баллов вычисляется как произведение рейтинга каждой из шести основных областей умений и навыков и оценки относительной важности. Максимальная сумма баллов, выставленная каждым респондентом, равна 100 (5 - | сумма составила 20 баллов. В приводимом примере самой важной считается мотивация (8 баллов). | ||
| максимальный рейтинг х 20 — общая сумма баллов относительной важности). Следовательно, средний балл руководителя отдела сбыта вычисляется как частное полученной им общей суммы баллов и количества работников сбыта, заполнивших анкету. | |||
а) Как оцениваются наши услуги по сравнению с услугами конкурентов?
б) Насколько быстро мы отвечаем на запросы заказчиков?
в) Насколько качественно работает наша служба доставки?
г) Эффективно ли работает наша административная система?
д) Легко ли для клиента оформить заказ?
е) Как бы охарактеризовали наши услуги заказчики?
а) Проводит ли руководитель отдела собрания, на которых повышается мотивация?
б) Ощущается ли работниками на собраниях повышение мотивации/деловой активности ?
в) Эффективна ли повестка дня?
г) Нужно ли нам учить и планировать больше, а руководить действиями меньше?
д) Оцениваем ли мы успех собраний?
Выше приведены только некоторые из вопросов, на которые должен дать ответ аудит сбыта. В любой области могут возникать серьезные проблемы, отрицательно влияющие на результаты, следовательно, регулярное проведение аудита более чем оправдывает потраченные средства и время и помогает развивать необходимые для сбыта умения и навыки.
ЧЕСТНЫЕ ОТВЕТЫ (ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ)
- Насколько эффективны ваши личные умения и навыки управления сбытом?
- Соответствует ли действительности ваше представление о том, как вас воспринимают работники отдела?
- Готовы ли вы узнать правду?
Одной из основных причин плохих результатов отдела сбыта является отсутствие у руководителей умений и навыков работы с людьми. Для того чтобы можно было проводить корректирующие мероприятия, умения и навыки в этой области следует регулярно проверять.
В принципе хороший руководитель сбыта должен регулярно спрашивать у работников отдела, насколько эффективна его деятельность, и ожидать честных ответов. В реальных условиях на пути к этому необходимо преодолеть ряд проблем.
1. Руководитель отдела сбыта часто не знает о своих недостатках из-за завышенной самооценки, веры в то, что у него хорошие (даже отличные) умения и навыки, тогда как у его работников другое мнение на этот счет.
2. Руководитель отдела сбыта знает о своих недостатках, но не хочет спрашивать работников о своей деятельности из-за страха потерять уважение и авторитет в отделе. Такое отношение лишь способствует накоплению проблем в будущем и ухудшению отношений между руководителем и коллективом отдела.
3. Работники отдела могут не говорить с руководителем откровенно (отвечая на его вопрос или по собственной инициативе) из-за страха потерять работу, испортить отношения, осложнить свою аттестацию, воспрепятствовать своему повышению по службе. Несмотря на то, что руководитель хочет быть открытым, работники могут не захотеть давать честные ответы непосредственно ему (или даже в анонимных анкетах). Когда отвечают на вопрос о деятельности руководителя, могут не высказывать свои мысли откровенно, а говорить то, что руководитель «хочет услышать».
Если эти проблемы существуют, единственным решением может стать использование независимого посредника из числа работников компании (например, инспектора отдела кадров) или внешнего консультанта. Преимущество использования для этой цели независимого консультанта состоит в том, что люди будут говорить с ним намного откровеннее и будут давать честные ответы на вопросы незаинтересованного лица, не входящего в политическую структуру компании. Также с помощью независимых посредников легче проводить инструктаж. Ниже приводится примерная анкета для анализа управления сбытом.