---
title: "Статья. \"Достижение стратегических целей ЛПУ с помощью системы сбалансированных показателей\""
status: действует
canonical: "https://bukva.ai/docs/statya-dostizhenie-strategicheskih-tseley-lpu-s"
---

## Статья. "Достижение стратегических целей ЛПУ с помощью системы сбалансированных показателей"

# Статья. "Достижение стратегических целей ЛПУ с помощью системы сбалансированных показателей"

(А.Л.Верткин, И.В.Духанина, О.Ю.Александрова)

("ГлавВрач", 2006, N 2)


<div align="center">

<a id="p100001"></a>"ГлавВрач", 2006, N 2

</div>


<a id="p100002"></a>**ДОСТИЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ЛПУ**
**С ПОМОЩЬЮ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ**

<a id="p100003"></a>Система BSC - это инструментарий руководителя для оценки эффективности работы ЛПУ. Она определяет четыре аспекта (потребительский, внутренние процессы оказания медицинской помощи, финансовый и обучение и рост), которые позволяют оценить, в какой степени лечебно-профилактическое учреждение (ЛПУ) близко к осуществлению поставленных стратегических целей. Система сбалансированных показателей позволяет выявить причинно-следственные связи между вышеназванными аспектами. Кроме того, с помощью BSC можно оценивать показатели, напрямую не связанные с финансовыми расчетами, такие как уровень профессионализма сотрудников или мнение пациентов об ЛПУ.

<a id="p100004"></a>Система сбалансированных показателей (BSC) - это система для поддержания стратегического менеджмента с целью управления стратегией медицинской организации на всем протяжении ее существования. Данная система значительно большее, чем просто тактическая или оперативная измерительная система.
<a id="p100005"></a>Система сбалансированных показателей предназначена для того, чтобы перевести стратегию и миссию организации в конкретные цели и показатели. При этом должен соблюдаться баланс между внешними показателями, предназначенными для потребителей медицинских услуг, и внутренними показателями, которые характеризуют критические производственные процессы, инновации, обучение и карьерный рост сотрудников, а также показателями, описывающими прошлое организации, и показателями, которые характеризуют будущую эффективность деятельности ЛПУ. Систему BSC наиболее эффективно следует использовать на уровне функциональных стратегических единиц - отделений больницы. Хотя данный метод может быть использован и для улучшения деятельности отдельных структурных и функциональных подразделений ЛПУ, он приводит к согласованности и координации действий на крупных медицинских объектах с большим количеством подразделений, где данная система позволяет повысить стоимость организации.
<a id="p100006"></a>Поскольку система BSC охватывает все структурные единицы организации, она обеспечивает их совместное скоординированное функционирование. Хотя все организации имеют (по крайней мере, должны иметь) согласованную стратегию, многие подразделения и сотрудники зачастую не подчиняются ей. Подобная разобщенность дорого обходится ЛПУ. Система BSC дает возможность сопоставлять глобальные цели медицинской организации с текущими задачами каждого сотрудника и подразделения, позволяя тем самым максимально использовать имеющиеся ресурсы и свести к минимуму число бесполезных и расточительных операций. Система BSC позволяет отслеживать корпоративную стратегию и выявлять наименее эффективные звенья в медицинской организации.
<a id="p100007"></a>Система BSC использует накапливаемые за определенный период времени данные из многочисленных источников. Также система BSC позволяет выполнять анализ по ключевым параметрам и показателям, таким как затраты, доходы, сроки, пациент и медицинская услуга.


## <a id="p100008"></a>Проблемы внедрения системы сбалансированных показателей


<a id="p100009"></a>Внедрение системы BSC не является простым процессом, но в случае успеха этот метод позволяет кардинально улучшить финансовые показатели медицинской организации. BSC способствует экономии средств, избавляя от расходов на кардинальную смену стратегии в случае неудачно выбранных стратегических целей. Также метод помогает разложить основную стратегию на тактические составляющие и определить цели, требующие регулярного пересмотра.
<a id="p100010"></a>Процесс внедрения системы сбалансированных показателей можно условно подразделить на следующие стадии:
- <a id="p100011"></a>разъяснение и обсуждение долгосрочного видения деятельности медицинской организации, ее миссии и стратегии;
- <a id="p100012"></a>установление и разработка коммуникационных взаимосвязей в ЛПУ;
- <a id="p100013"></a>планирование и определение задач (targets);
- <a id="p100014"></a>стратегическая обратная связь и обучение.
<a id="p100015"></a>Стадия 1. Разъяснение и обсуждение долгосрочного видения деятельности медицинской организации, ее миссии и стратегии.
<a id="p100016"></a>Процесс внедрения системы BSC начинается с совместной работы команды высшего менеджмента ЛПУ над тем, каким образом перевести миссию организации в конкретные стратегические задачи.
<a id="p100017"></a>Сначала руководители рассматривают финансовый и потребительский аспекты деятельности ЛПУ и пытаются прийти к единому взгляду на данные аспекты.
<a id="p100018"></a>Например, в качестве долгосрочного видения деятельности ЛПУ (vision) или миссии (mission) может выступать следующее: "обеспечить медицинское обслуживание высокого качества для целевой группы пациентов". В процессе обсуждения руководители высшего звена должны прийти к соглашению о том, что значит высокое качество медицинского обслуживания (какими конкретно показателями можно его измерить) и какую группу пациентов следует считать целевой (какими конкретно характеристиками должна обладать целевая группа пациентов).
<a id="p100019"></a>После того как рассмотрены финансовый и потребительский аспекты, ЛПУ начинает разрабатывать цели и показатели для измерения внутренних процессов оказания медицинской помощи.
<a id="p100020"></a>В этом моменте состоит преимущество и новизна BSC. Традиционные измерительные системы, даже если они используют много нефинансовых показателей, фокусируются в основном на оптимизации затрат, качества, времени оказания медицинских услуг.
<a id="p100021"></a>Система BSC рассматривает эти процессы более критически, то есть с той точки зрения, что можно сделать для достижения прорыва в области повышения эффективности деятельности ЛПУ в отношении пациентов. Очень часто такой подход помогает выявить новые внутренние процессы, которые ЛПУ может использовать для того, чтобы достигнуть успеха в достижении стратегических целей.
<a id="p100022"></a>В заключение рассматриваются цели, направленные на обучение медицинского персонала и карьерный рост. Данный процесс позволяет оценить рациональность значительных инвестиций в переподготовку кадров, в информационные технологии и системы, в расширение организационных процедур.
<a id="p100023"></a>Процесс разъяснения и обсуждения долгосрочного видения деятельности ЛПУ и его стратегии дает возможность прояснить стратегические цели, которые могут быть поставлены, а также помогает в идентификации основных критических факторов, которые влияют на стратегические цели.
<a id="p100024"></a>Практически не существует команд менеджеров, которые приходят к полному консенсусу.
<a id="p100025"></a>Присутствие противоречий может быть связано с функциональной историей или культурой ЛПУ. Например, кто-то хочет сделать карьеру внутри определенного функционального подразделения. Кроме того, обычно определенные функциональные подразделения доминируют в ЛПУ, следовательно, они будут стараться, чтобы их цели превалировали в стационаре.
<a id="p100026"></a>Развитие BSC не только выявляет отсутствие консенсуса в ЛПУ и проблемы, возникающие при работе команды руководителей, но также дает возможность решить эти проблемы.

<div align="center">

<a id="p100027"></a>Рис. Система сбалансированных показателей<br>
как стратегическая основа для деятельности организации

</div>

(Kaplan & Norton, 1996)


<table>
<colgroup><col width="11%"><col width="9%"><col width="9%"><col width="8%"><col width="9%"><col width="9%"><col width="8%"><col width="12%"><col width="11%"><col width="14%"></colgroup>
<tr><td colspan="2"></td><td colspan="6" rowspan="2">1. Разъяснение и обсуждение долгосрочного видения деятельности организации, миссии и стратегии: - разъяснение долгосрочного видения деятельности организации (vision); - установление консенсуса; - постановка и разъяснение стратегических целей.</td><td colspan="2">&lt;</td></tr>
<tr><td colspan="2">\/</td><td></td><td></td></tr>
<tr><td colspan="5"></td><td colspan="4"></td><td></td></tr>
<tr><td colspan="3" rowspan="4">2. Установление и разработка коммуникационных взаимосвязей в организации: - коммуникационная система и обучение сотрудников; - детализация стратегических целей; - разработка показателей для измерения.</td><td colspan="2"></td><td colspan="2"></td><td colspan="3" rowspan="4">4. Стратегическая обратная связь и обучение: - отчетливо определить общее (единое) видение долгосрочного существования организации; - поддержание стратегической обратной связи; - облегчение пересмотра.</td></tr>
<tr><td></td><td colspan="2" rowspan="2">Система сбалансированных показателей</td><td></td></tr>
<tr><td></td><td></td></tr>
<tr><td colspan="2"></td><td colspan="2"></td></tr>
<tr><td></td><td colspan="4"></td><td colspan="5"></td></tr>
<tr><td></td><td colspan="7">3. Планирование и определение задач (targets): - определение задач; &gt; - выравнивание стратегических</td><td></td><td></td></tr>
<tr><td colspan="8">шагов; - распределение ресурсов; - установление основных вех.</td><td colspan="2"></td></tr>
</table>


<a id="p100028"></a>Процесс внедрения системы сбалансированных показателей в ЛПУ предполагает разъяснение стратегических целей медицинской организации и определение критических факторов, влияющих на стратегические цели.
<a id="p100029"></a>Стадия 2. Установка и разработка коммуникационных взаимосвязей в медицинской организации.
<a id="p100030"></a>Стратегические цели и показатели должны быть распространены внутри ЛПУ посредством семинаров, конференций, производственных собраний коллектива, заседаний больничного совета или даже через компьютерную сеть. Такие коммуникационные системы сообщают всем сотрудникам ЛПУ о том, какие критические цели должны быть достигнуты, чтобы стратегия организации была успешной.
<a id="p100031"></a>Система BSC также обеспечивает основу для коммуникационных связей между подразделениями больницы и высшим руководством, стоящим во главе всего ЛПУ. Система BSC способна устанавливать не только кратковременные финансовые цели, но также долгосрочные, направленные на увеличение эффективности работы медицинской организации в будущем.
<a id="p100032"></a>Каждый работник медицинской организации должен сформулировать свои личные действия, которые должны привести к тому, что стратегические цели подразделений больницы будут достигнуты (в этом как раз и состоит процесс обучения сотрудников). Все усилия и инициатива ЛПУ должны быть направлены на то, чтобы определить те процессы в организации, которые нуждаются в изменениях.
<a id="p100033"></a>Также некоторые медицинские организации пытаются разбить глобальные стратегические цели на более мелкие, - например, стратегическая цель "высокий уровень обслуживания пациентов" на оперативном уровне (на уровне более мелких целей) может означать лучшую работу конкретного сотрудника. Он должен быть вежливым, внимательным и быстро осуществлять лечебно-диагностические мероприятия. Так производится разъяснение (детализация) глобальных стратегических целей, и так же разрабатываются показатели, с помощью которых глобальные стратегические цели могут быть измерены.
<a id="p100034"></a>Стадия 3. Планы, постановка задач, выравнивание стратегических действий.
<a id="p100035"></a>Система BSC инициирует необходимые изменения в медицинской организации. Руководители высшего звена должны установить конкретные значения на 3-5 лет для показателей, определенных в рамках BSC, которые в случае их достижения изменят ЛПУ (целями, например, могут быть увеличение объема оказываемой медицинской помощи на 100% за 3 года и т.п.).
<a id="p100036"></a>Для того чтобы достигнуть таких амбициозных целей, должны быть идентифицированы точечные цели (установлены основные вехи, промежуточные итоговые показатели) в рамках каждого аспекта деятельности ЛПУ (потребительского; внутренних процессов оказания медицинской помощи населению; аспекта, относящегося к целям обучения и роста; финансового аспекта). Когда цели установлены, руководители начинают выравнивать стратегическое качество этих целей (определение времени, необходимого для достижения цели, которые коренным образом поменяют ЛПУ; модернизация действий). На [рис.](#p100027) этот процесс называется "выравнивание стратегических шагов".
<a id="p100037"></a>Таким образом, система BSC обеспечивает возможность для концентрации на процессах постоянного улучшения, модернизации и трансформации в медицинской организации в целом.
<a id="p100038"></a>В связи с этим отметим, что гораздо лучше и эффективнее заниматься улучшением и модернизацией процессов, которые в конечном счете приведут к стратегическому успеху, чем заниматься перестройкой процессов "местного значения".
<a id="p100039"></a>Система BSC также позволяет ЛПУ увязать стратегическое планирование с процессом ежегодного бюджетирования. Руководители также должны спрогнозировать и основные вехи для каждого показателя на ближайший год (т.е. каких результатов они ожидают в ближайшие 12 месяцев). Кроме того, планы действий и решения о распределении ресурсов ЛПУ должны быть разработаны с учетом того, каким образом они повлияют на цели, поставленные в рамках BSC.
<a id="p100040"></a>Процесс планирования и определения целей позволяет:
- <a id="p100041"></a>идентифицировать долговременные результаты, которых мы хотим достигнуть;
- <a id="p100042"></a>идентифицировать механизмы и обеспечить ресурсы для достижения поставленных целей;
- <a id="p100043"></a>установить краткосрочные временные периоды для достижения тех или иных финансовых и нефинансовых показателей в системе BSC.
<a id="p100044"></a>Стадия 4. Усиление стратегической обратной связи и обучения.
<a id="p100045"></a>Процесс стратегического обучения (strategic learning) начинается с выработки отчетливого определения общей миссии, т.е. чего хочет достигнуть организация в целом, и затем продолжается в ЛПУ постоянно, поскольку каждый сотрудник должен знать и понимать, для чего необходима система сбалансированных показателей и какова собственно его роль при внедрении данной системы в больнице.
<a id="p100046"></a>Также руководители нуждаются в том, чтобы проследить обратную связь, т.е. им необходимо определить, соответствует ли фактическое исполнение стратегии плану (single-loop learning process). Но еще более важным является процесс, когда руководители проверяют, остается ли применяемая стратегия до сих пор жизнеспособной и полезной для деятельности ЛПУ (double-loop learning process).
<a id="p100047"></a>При этом BSC значительно облегчает процесс пересмотра стратегии, так как данная система позволяет определить факторы, которые влияют на эффективность деятельности медицинской организации.
<a id="p100048"></a>Таким образом, в заключение можно сделать вывод, что в ходе применения система сбалансированных показателей превратилась в эффективную и разностороннюю комплексную управленческую систему.


## <a id="p100049"></a>Каскадный характер внедрения BSC


<a id="p100050"></a>Важным свойством системы BSC является то, что ее внедрение носит каскадный характер (Kaplan & Norton, 1996; Kaplan & Norton, 2000).
<a id="p100051"></a>Сначала система сбалансированных показателей должна быть определена на уровне ЛПУ в целом и на уровне его стратегических подразделений. После этого BSC "каскадами" должна быть распространена по организации, по подразделениям, работающим группам и даже доведена до отдельных работников, так как они обязательно должны участвовать в разработке данной системы и видеть свой вклад в стратегию организации.
<a id="p100052"></a>В каждом отделении должны быть определены дополнительные нормативы и цели, которые показывали бы сотрудникам, каким образом они помогают достижению корпоративных целей. В конечном счете система может быть использована для так называемого "выравнивания" ЛПУ путем установления системы вознаграждения, составленной с помощью все той же системы.
<a id="p100053"></a>Таким образом, в рамках организационной иерархии система сбалансированных показателей реализуется в направлении сверху вниз. Система должна начинать работать на уровне всего ЛПУ, а затем спускаться на уровни подразделений и даже отдельных сотрудников больницы.
<a id="p100054"></a>Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.
<a id="p100055"></a>В этой связи важны два следующих обстоятельства.
<a id="p100056"></a>Во-первых, применение системы сбалансированных показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие в ЛПУ уже четко сформулированной стратегии.
<a id="p100057"></a>Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления.
<a id="p100058"></a>При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели.


## <a id="p100059"></a>Анализ основных проблем внедрения BSC


<a id="p100060"></a>Первая реализация системы сбалансированных показателей представляет собой сложный проект, управление которым должен поручаться группе, в состав которой входят представители разных специальностей.
<a id="p100061"></a>Типичный срок внедрения системы BSC - от трех до шести месяцев, хотя во многом это зависит от размера и структуры ЛПУ.
<a id="p100062"></a>План проекта внедрения новой системы может включать следующие шаги (естественно, что данное разделение является условным, поскольку каждая медицинская организация имеет право разбить процесс внедрения на более мелкие и детальные шаги):
<a id="p100063"></a>Шаг 1. Определение архитектуры показателей.
<a id="p100064"></a>Задача 1. Выбрать соответствующие организационные единицы (отделения ЛПУ).
<a id="p100065"></a>Задача 2. Идентификация стратегических подразделений (отделений с наиболее высокотехнологичными видами медицинской помощи; отделения с максимальным числом пролеченных больных; отделения, преимущественно выполняющие социальные функции).
<a id="p100066"></a>Шаг 2. Выработка консенсуса по поводу стратегических целей.
<a id="p100067"></a>Задача 3. Проведение первого раунда интервью с руководителем новационного проекта управления.
<a id="p100068"></a>Задача 4. Собрание, направленное на синтез информации.
<a id="p100069"></a>Задача 5. Семинар для заведующих отделениями: первый раунд.
<a id="p100070"></a>Шаг 3. Выбор и разработка показателей.
<a id="p100071"></a>Задача 6. Встречи лечебных, экономических и финансовых подгрупп.
<a id="p100072"></a>Задача 7. Семинар руководителей лечебных, экономических и финансовых секторов ЛПУ: второй раунд.
<a id="p100073"></a>Шаг 4. Построение плана внедрения.
<a id="p100074"></a>Задача 8. Разработка плана внедрения.
<a id="p100075"></a>Задача 9. Семинар членов Больничного Совета: третий раунд.
<a id="p100076"></a>Задача 10. Окончательное внедрение плана.
<a id="p100077"></a>Программное обеспечение BSC для ЛПУ не существует. Система BSC действует как жизненная модель управления ЛПУ и средство внедрения новой корпоративной стратегии.
<a id="p100078"></a>Как и любая инициатива в области производственного интеллекта, BSC не панацея. Она не может выправить фундаментальные ошибки в работе ЛПУ или заставить сотрудников отказаться от неэффективных методов работы.
<a id="p100079"></a>Участие руководителей ЛПУ - важнейшее условие успеха, поскольку общая стратегия должна вырабатываться на самом высоком уровне. Как упоминалось ранее, все стратегические цели ЛПУ должны быть измерены каким-либо образом. При этом часто возникают проблемы при измерении так называемых нефинансовых показателей.
<a id="p100080"></a>В процессе нашего исследования был разработан индекс удовлетворенности пациентов (patient satisfaction index). Данный индекс отражает показатели, которые связаны с предлагаемыми медицинскими услугами и с взаимоотношениями между сотрудниками ЛПУ и пациентом. Нами были выделены 16 показателей, которые характеризуют восприятие пациентом обязательств по выполняемым в ЛПУ медицинским инвазивным манипуляциям (табл. 1).

<a id="p100081"></a>Таблица

<div align="center">

<a id="p100082"></a>Измерение индекса удовлетворенности пациентов

</div>

выполненными в ЛПУ медицинскими манипуляциями


<table>
<colgroup><col width="31%"><col width="8%"><col width="8%"><col width="8%"><col width="8%"><col width="8%"><col width="8%"><col width="23%"></colgroup>
<tr><td rowspan="2">Критерий</td><td colspan="6">Профили коек</td><td rowspan="2">Среднее удовлетворение</td></tr>
<tr><td>A</td><td>B</td><td>C</td><td>D</td><td>E</td><td>F <a href="#p100101">&lt;*&gt;</a></td></tr>
<tr><td>1. Болезненность</td><td>9</td><td>8</td><td>8</td><td>10</td><td></td><td>8</td><td>8,6</td></tr>
<tr><td>2. Страх перед выполнением</td><td>9</td><td>6</td><td>7</td><td></td><td></td><td></td><td>7,3</td></tr>
<tr><td>3. Длительность выполнения</td><td>9</td><td>5</td><td>4</td><td></td><td></td><td></td><td>6,0</td></tr>
<tr><td>4. Обоснованность манипуляции</td><td>9</td><td>4</td><td>5</td><td></td><td></td><td></td><td>6,0</td></tr>
<tr><td>5. Заблаговременное информирование о манипуляции</td><td>9</td><td>5</td><td>6</td><td></td><td></td><td></td><td>6,7</td></tr>
<tr><td>6. Профессионализм выполнения</td><td>4</td><td>7</td><td>7</td><td>10</td><td>9</td><td></td><td>7,4</td></tr>
<tr><td>7. Вежливость сотрудников</td><td>9</td><td>4</td><td>7</td><td></td><td>9</td><td></td><td>7,3</td></tr>
<tr><td>8. Сочувствие пациенту</td><td>8</td><td>5</td><td>7</td><td></td><td></td><td></td><td>6,7</td></tr>
<tr><td>9. Техническая оснащенность</td><td>8</td><td>7</td><td>7</td><td></td><td></td><td></td><td>7,3</td></tr>
<tr><td>10. Слаженность работы</td><td>10</td><td>6</td><td>8</td><td></td><td>8</td><td>7</td><td>7,8</td></tr>
<tr><td>11. Соблюдение санэпид. режима</td><td>7</td><td>6</td><td>6</td><td>10</td><td>9</td><td>7</td><td>7,5</td></tr>
<tr><td>12. Сервисность услуги</td><td>9</td><td>7</td><td>7</td><td></td><td></td><td>8</td><td>7,8</td></tr>
<tr><td>13. Контроль безопасности</td><td>10</td><td>7</td><td>7</td><td>10</td><td></td><td>8</td><td>8,4</td></tr>
<tr><td>14. Кратность дальнейших осмотров в рамках динамического наблюдения</td><td></td><td></td><td></td><td></td><td>7</td><td></td><td>7</td></tr>
<tr><td>15. Психологическая атмосфера</td><td></td><td></td><td></td><td>10</td><td></td><td></td><td>10</td></tr>
<tr><td>16. Взаимодействие с пациентом</td><td></td><td></td><td>7</td><td></td><td></td><td></td><td>7</td></tr>
<tr><td>Индекс удовлетворенности</td><td>8,5</td><td>5,9</td><td>6,6</td><td>10,0</td><td>8,4</td><td>7,6</td><td>7,9</td></tr>
</table>



<a id="p100100"></a>

---

<a id="p100101"></a><*> A - общетерапевтический профиль;
<a id="p100102"></a>B - специализированный терапевтический профиль;
<a id="p100103"></a>C - кардиологический профиль;
<a id="p100104"></a>D - хирургический профиль;
<a id="p100105"></a>E - сосудистый хирургический профиль;
<a id="p100106"></a>F - онкологический профиль.

<a id="p100107"></a>Каждый пациент выбирает из предложенных показателей подмножество (subset), которое состоит из тех, которые, по его мнению, являются наиболее важными.
<a id="p100108"></a>Эти показатели должны быть взвешены для того, чтобы отразить относительные приоритеты и важность для определенных категорий пациентов. Затем, как показано в табл., ежемесячно осуществляется процесс обратной связи в отношении удовлетворенности пациентов. Подразделения и службы ЛПУ получают очки (от 1 до 10) по каждому из выбранных показателей, на основании полученных очков подсчитывается степень удовлетворенности пациентов.
<a id="p100109"></a>Таким образом, больница постепенно настраивается на специфические показатели, которым придает значение пациент в процессе получения медицинской помощи. Средние значения по каждому показателю указывают, в каких областях персонал работает лучше, а в каких хуже.


## <a id="p100110"></a>Перспективы развития системы сбалансированных показателей и программное обеспечение ЛПУ


<a id="p100111"></a>Разработка информационных компьютерных систем имеет неоценимое значение для руководителей, предоставляя возможность анализировать результаты деятельности, полученные в результате внедрения системы BSC (Филден, 2001; Макфарлейн, 2000; Kaplan&Norton, 1999; Marr&NeB 2001).
<a id="p100112"></a>Когда в системе BSC появляются неожиданные результаты, руководители нуждаются в том, чтобы получить доступ к данным более низкого порядка, чтобы проанализировать причины возникшей проблемы или проанализировать тенденции какого-либо явления или корреляции между различными явлениями. Каждый показатель (или норматив) должен быть частью цепочки, построенной на основании причинно-следственных связей, которая в конечном итоге приводит к тому, чтобы в долгосрочном периоде получить финансовую устойчивость.
<a id="p100113"></a>Система сбалансированных показателей - это иллюстрация стратегии, начинающаяся с долгосрочных финансовых целей и затем привязывающая их к показателям, которые сфокусированы на пациентах, внутренних процессах оказания медицинской помощи и инвестициях в работников.
<a id="p100114"></a>На основании вышесказанного можно сделать вывод, что BSC является полностью отвечающей современным условиям технологией комплексного управления предприятием и оценки эффективности его деятельности. Система сбалансированных показателей - единственная на настоящий момент система, которая позволяет решить проблему комплексного практического внедрения стратегического управленческого учета в ЛПУ.

<div align="right">

<a id="p100115"></a>Д.м.н., профессор,<br>
засл. деятель науки,<br>
зав. кафедрой клинической<br>
фармакологии МГСУ<br>
**А.Л.ВЕРТКИН**

<a id="p100116"></a>К.м.н., Московский<br>
государственный<br>
медико-стоматологический<br>
университет<br>
**И.В.ДУХАНИНА**

<a id="p100117"></a>Д.м.н., профессор,<br>
ММА им. И.М.Сеченова<br>
**О.Ю.АЛЕКСАНДРОВА**

</div>

<a id="p100118"></a>Подписано в печать
<a id="p100119"></a>30.01.2006



<a id="p100120"></a>

---