Статья. «Дистрибьюция: гулливеры в стране лилипутов»
Актуально на 04.11.2026.
Как цитировать: Статья. "Дистрибьюция: гулливеры в стране лилипутов". https://bukva.ai/docs/statya-distribyutsiya-gullivery-v-strane
(С.Пашутин)
(«Фармацевтические ведомости», 2005, № 11)
«Фармацевтические ведомости», 2005, № 11
К настоящему времени насчитывается порядка 1,5-3 тыс. компаний-дистрибьюторов. Но примерно половина рынка находится под контролем первых трех лидеров.
Существование множества юридически самостоятельных дочерних предприятий искажает подсчет истинного числа дистрибьюторов. Реально действующих оптовых фармкомпаний едва ли наберется больше трех-четырех сотен, из них наиболее крупных — около двух с половиной десятков. Так, согласно рейтинговым исследованиям на фармрынке присутствуют шесть национальных дистрибьюторов и восемнадцать межрегиональных — остальные относятся к региональным компаниям, и в основном являются посредниками между розничным звеном и ЛПУ и более крупными дистрибьюторами первого эшелона.
На сегодняшний день примерно половина всего рынка находится под контролем первых трех дистрибьюторов. Причем, тенденция к укрупнению особенно ярко проявилась в последние годы. Если в 1988 г. доля рынка трех ведущих оптовиков не превышала 15%, то уже к 2000 г. она составляла около 35%, с последующей положительной динамикой роста. Наметившаяся тенденция к укрупнению ведущих оптовиков удобна только им самим и отчасти лидирующим фармпроизводителям: с несколькими крупными дистрибьюторами, имеющими хорошо отлаженную сеть доставки и реализации, гораздо проще работать. Но, укрупняясь и занимая все более высокие позиции на рынке, дистрибьюторы, почувствовав свою влиятельность, начинают более уверенно вести себя и с поставщиками (заводами-производителями), устанавливая жесткие цены и условия поставок.
Особенно серьезной эта проблема становится для большинства российских производителей все еще не слишком устойчивых в финансовом плане и к тому же часто выпускающих одинаковую продукцию. Последнее обстоятельство открывает для оптовиков широкие возможности давления с помощью угрозы переориентировать закупки на более покладистых поставщиков. Правда, из-за ограниченных ресурсов не все дистрибьюторы обладают такой желанной возможностью, как установление своего диктата в отношении фармзаводов. Это связано с тем, что усиление позиций наблюдалось лишь в самой верхушке оптовых компаний. Все прочие, даже достаточно крупные фирмы, наоборот, теряют свою долю рынка. Другими словами, конкурентные преимущества от своего размера получают только ведущие оптовики, да и то не за счет слияний и поглощений, как это имеет место в развитых странах, а благодаря уходу с рынка многочисленных мелких посредников, просто освобождающих свои «участки» от собственного присутствия, которые тут же распределяются между более удачливыми и могущественными коллегами по бывшему общему бизнесу.
В борьбе за клиента дистрибьюторы вынуждены не только снижать цены, но и повышать качество обслуживания, что по любому сопровождается ростом издержек и уменьшением рентабельности продаж. Компенсировать эти негативные процессы можно только опережающим ростом объема продаж и применением ресурсосберегающих технологий, то есть грамотным управлением компанией. Понятно, что наиболее простое решение — это увеличить степень своего присутствия на рынке, что обернется заведомо большим финансовым потоком за счет масштабов бизнеса, а также закономерным снижением затрат на единицу продукции.
Именно поэтому крупные компании располагают достаточным финансовым потенциалом и маржинальным запасом, в том числе для проведения демпинговых акций и/или предоставления больших отсрочек по товарному кредиту с целью ускорения естественного банкротства мелких неспециализированных оптовиков. Последние, не могут аналогичным образом состязаться с гигантами и практически не способны оказать действенного сопротивления подобным способам выдавливания из бизнеса. Чем же обусловлены экономические выгоды укрупнения? Так, помимо обычных сильных сторон крупных предприятий (финансовой устойчивости, получения скидок при закупках крупных партий продукции, более широкого рекламного бюджета и т.п.), важная роль в концентрации оптовой фармторговли отводится преимуществам широкого ассортимента и низкозатратного сервиса.
Как известно, 60-70% общей номенклатуры лекарств российские аптеки сразу заказывают у 2-3 оптовиков, а порой и у одного, но имеющего наиболее широкий ассортимент, позволяющий минимизировать дефектуру, хотя бы по наиболее популярным препаратам. Большинство дистрибьюторов постоянно ведут борьбу за увеличение числа наименований в своем прайс-листе. Конечно же, это требует значительных финансовых затрат на поддержание запасов на уровне, способном удовлетворить аптеки. И очень часто дистрибьюторы в первую очередь заботятся о спросе на первые 500-700 ходовых позиций, так как на все может попросту не хватить оборотных средств. Оптовик с небольшим годовым оборотом, порядка 1 млн. долларов, не способен и на такое усеченное снабжение, если только он не обслуживает одну единственную аптеку, что относится уже к разряду «дистрибьюторских нонсенсов».
Следовательно, полное покрытие ассортимента для недостаточно больших компаний исключено, им приходится ограничиваться лишь некоторыми позициями. Но зато перед крупными фирмами эта проблема не стоит. У них достаточно средств для закупки всей «палитры» лекарств и имеются хорошо механизированные (или автоматизированные) складские помещения для их хранения и поиска, а также, сбора заказа по первому требованию. Кроме того, с фирмой работает множество клиентов, что по законам больших чисел обеспечивает устойчивый спрос даже на редкие препараты. Необходимо подчеркнуть, что сегодня в проблеме взаимоотношений дистрибьютора с аптеками на первый план выступает не только широта, но и «глубина» ассортимента — наличие складского запаса. В России поставки от производителей дистрибьюторам редки и менее регулярны по сравнению с частотой и регулярностью поставок от производителей дистрибьюторам на Западе. Поэтому в условиях отечественного фармрынка дистрибьюторы вынуждены создавать большие складские запасы, а подобное увеличение операционных расходов может себе позволить только крупная оптовая структура.
Ко всему прочему в современных условиях крупные размеры снижают оптовой фирме издержки на сервис, что позволяет предоставлять его в большем объеме. А это, в свою очередь, по кумулятивному алгоритму, привлекает новых клиентов, что еще больше увеличивает размеры продаж. Дело в том, что в оптовой торговле уровень сервиса в первую очередь определяется оперативностью доставки лекарств в аптеку и удобными размерами партий препаратов. И тут преимущества на стороне крупной фирмы — визит фирменного грузовичка в аптеку обходится оптовику в одинаковую сумму вне зависимости оттого, привез ли он полный кузов лекарств или одну упаковку. По этой причине у крупного оптовика, поставляющего широкий спектр ЛС большому числу клиентов, относительные издержки будут ниже. Ведь при объезде по фиксированному маршруту всех клиентов подряд становится уже экономически целесообразно доставить в аптеку ту самую единственную заказанную упаковку — все равно по пути.
Иначе говоря, крупный оптовик способен рентабельно обслуживать даже самые малые заказы, а потому удобен аптеке, так как устанавливает низкие минимальные размеры партии ЛС. Также следует помнить, что быстрота поставки при торговле тысячами наименований в первую очередь зависит от четкой организации складского хозяйства. Реально это осуществимо при наличии дорогостоящего автоматизированного или, еще лучше, компьютеризированного склада, что по силам опять-таки крупному оптовику. Впрочем, и на серьезные инвестиции, которые позволяют, как поддерживать оборотные средства, так и расширять бизнес, в том числе и в технологических аспектах, могут рассчитывать лишь наиболее динамичные или самые крупные дистрибьюторские структуры. Мало того, что они сами по себе являются ведущими оптовиками, так еще получив финансовую поддержку, они и вовсе обретают неоспоримые конкурентные преимущества, в частности большее доверие производителей и соответственно лучшие условия по номенклатуре поставок и формам оплаты. Не стоит забывать и об огромной социальной ответственности крупных национальных дистрибьюторов. Особенно это важно в связи с реализацией проекта по монетизации льгот. Ведь от компаний, которые будут заниматься поставками медикаментов из льготного списка в региональные аптеки, будет зависеть полнота и своевременность снабжения льготных категорий граждан необходимыми медикаментами.
Но означает ли это, что все остальные — от сублидеров до нелокализованных, то есть из другого региона, дистрибьюторов или просто небольших оптовых складов — должны обязательно уйти с рынка или радикально сменить направление коммерческой деятельности. Ясно, что растущая концентрация будет вынуждать многих игроков подыскивать специализированные ниши, будь то сосредоточение на отдельных стадиях оптовой торговли, отдельных группах клиентов или на отдельных группах ЛС, либо уходить в смежный бизнес. Но вряд ли ситуация изменится радикально и 3-4 компании поделят между собой весь дистрибьюторский сегмент рынка. Пока для этого нет никаких предпосылок. Во-первых, по многим причинам это невыгодно самим аптекам (см. врезку <*>).
<*> В то время как дистрибьюторы хотели бы увеличить отгрузки в каждую отдельную аптеку, чтобы уменьшить затраты, связанные с обслуживанием аптек, и направить освободившиеся средства на увеличение товарного запаса и уменьшение дефектуры, аптеки предпочитают сотрудничество сразу с 10-20 поставщиками. Это связано с тремя причинами. Первая: даже ведущие дистрибьюторы не могут поставить в аптеку все необходимые препараты. В среднем реальный уровень сервиса российских дистрибьюторов не превышает 70%. Если сравнить продажи первой сотни ведущих препаратов в целом по России с рейтингом медикаментов, реализованных любым дистрибьютором, то, как правило, доли препаратов и даже ряд названий не совпадают. Что обусловлено, как вечным дефицитом оборотных средств для поддержания должного уровня даже ходовых лекарств, так и некоторыми отличительными особенностями ассортимента, связанными с теми или иными исторически сложившимися отношениями с поставщиками.
Вторая: это неразвитость системы государственного возмещения стоимости медикаментов, поскольку страховые компании пока не участвуют в процессе движения лекарственных средств. Так, по данным аналитиков, из пяти рецептов, предъявленных в аптеку, только по одному покупается непосредственно выписанный препарат; в трех случаях приобретается другой, потому что выписанное лекарство дорого; в одном случае нужный препарат отсутствует в аптеке в нужное время. А три рецепта в масштабах страны — это 60% рецептурного сегмента фармрынка. То есть востребованные и потому заказанные у оптовика рецептурные препараты остаются нераспроданными, и пока этот дистрибьютор не отпускает прочий товар должнику, аптека вынуждена работать с другим.
Третья причина: это слабая автоматизация самой аптеки, то есть проблема оперативного учета товара и, соответственно, правильного составления аптечного заказа. Не имея возможности анализировать и прогнозировать сбыт, аптека вынуждена заказывать препараты, основываясь сугубо на «внутреннем ощущении» или личном мнении фармацевтов «первого стола». Предположим, аптека берет у фирмы 15 наименований препаратов на две недели. Из них семь позиций уходит за первую неделю и еще три — за вторую, а оставшиеся — «зависают». У аптеки нет денег, чтобы полностью и своевременно расплатиться с поставщиком и она по тому же сценарию обращается к череде остальных дистрибьюторов за нужным ей товаром. Потом, когда деньги все же появляются, их хватает, чтобы заплатить первому, но уже второму оплата задерживается.
Во-вторых, это не нужно госпитальному сектору, где не последнюю роль играют личные связи. Конечно, объемы поставок в госпитальный сектор в несколько раз меньше поставок розничным клиентам, но не стоит забывать, что больницы потребляют большое количество дорогостоящих препаратов (инсулины, онкологические препараты, лекарственные средства для психиатрии и т.д.). А если дистрибьютору удастся заслужить статус ответственного поставщика, он фактически получает гарантированный и стабильный рынок сбыта. При этом в России, по официальным данным, насчитывается более 10 тыс. больничных учреждений. В среднем каждая больница тратит в год на закупку медикаментов порядка 4-5 тыс. долларов, а общая сумма госпитального сегмента составляет около 17% от общего рынка ЛС.
К тому же технология работы в этих сегментах существенно отличается от таковой, применяемой дистрибьюторами в работе с розницей (подход к ценообразованию, различие в ассортименте, разная периодичность проведения конкурсов и т.д.). А в третьих, весьма многочисленная когорта относительно небольших производителей, которые не смогут добиться от крупнейших дистрибьюторов приемлемых условий, будут вынуждены искать возможность для адекватного выведения своей продукции на рынок, отдавая предпочтение более мелким дистрибьюторам. Кроме того, на темпах укрупнения национальных дистрибьюторов негативно сказываются дефицит и дороговизна инвестиций, а также распространенный протекционизм местных властей по отношению к своим локальным дистрибьюторам. В регионе свой менталитет и там больше доверяют местным компаниям, к тому же они всегда «под рукой» и их в любой момент можно «достать». Ну и конечно, громадная территория. Все перечисленные факторы в итоге могут быть уравновешены лишь географическим разнообразием многочисленных оптовиков.
Что самое интересное, очень высокая консолидация российских фармдистрибьюторов не является особенно привлекательным фактором и для крупных зарубежных фармкомпаний. С одной стороны, взаимодействуя с лидирующей пятеркой оптовиков, ведущий западный производитель легко добивается того, что его товар сразу и очень оперативно появляется во всех крупных городах России. Да и в плане устойчивости, надежности и упорядочивания сбыта крупные оптовые структуры предпочтительнее, чем мелкие. Но с другой стороны, необходимо избегать ценового диктата, что возможно при относительно широком выборе дистрибьюторских компаний на рынке. К тому же у многих грандов мировой Фарминдустрии в номенклатурном перечне представлены специфические высокоэффективные лекарства, для продвижения которых лучше всего подходят нишевые дистрибьюторы. Именно такие компании, специализирующиеся на определенной фармгруппе, могут направить подобный товар более точечно. Те же узкоспециализированные дистрибьюторы, работающие с психотропными или онкологическими препаратами, взаимодействуя со всеми соответствующими диспансерами в крупных городах, обеспечат широкий и устойчивый сбыт по своему ассортименту. А, к примеру, компании, занимающиеся бартером, позволят реализовать лекарства в тех сегментах рынка или регионах, где из-за отсутствия денежных средств нет более подходящего способа рассчитаться за товар.
Нужны и оптовые структуры, которые в настоящее время практически монопольно обслуживают тендерные (конкурсные) торги и/или ряд бюджетных программ по льготному обеспечению. Тендерные поставки могут осуществляться по нескольким направлениям: это снабжение медикаментами ЛПУ, обеспечение потребностей медицинских подразделений различных министерств и ведомств, поставки различным общественным и благотворительным организациям. Растет роль розничных сетевых структур, которые также могут осуществлять закупки на конкурсной основе. Однако львиная доля тендеров проводится, безусловно, при освоении бюджетных средств на разных уровнях. При этом, хотя крупные дистрибьюторы, ориентированные, прежде всего на розницу, и имеют в своей структуре специальные подразделения, занимающиеся работой с бюджетной сферой, но зачастую в более выгодном положении оказывается небольшая компания, которая более мобильна в принятии решений и изменении технологии работы — ей проще оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия и изменение потребностей клиентов, тогда как крупный дистрибьютор тратит немало времени на согласование тактики своих подразделений. Нельзя забывать также и о так называемом личностном факторе, когда небольшие региональные компании пользуются поддержкой местной администрации, в данном случае в сфере тендерных поставок, вне зависимости от рыночной конкуренции.