Статья. «Дистрибьютор плюс аптека равно...»

(Е.Ханпира)

(«Фармацевтическое обозрение», 2004, № 11)

В последние несколько лет поставщики аптек ведут себя более чем активно: ведущие дистрибьюторы объединяют свои капиталы и интересы, создают собственные аптечные сети или выкупают уже существующие, активно влияют на покупательский спрос, изменяя его в пользу более дорогих препаратов. Распространяя свое влияние на регионы, дистрибьюторы фактически создают новых поставщиков; представительства преобразуются в филиалы, между которыми происходит перераспределение местной клиентуры. Местные поставщики, «подвинутые» «акулами» фармрынка, активно ищут для себя ниши, в которых их работа будет востребована клиентом. Аптеки пристально следят за этим процессом, ведь им жизненно важно суметь правильно выбрать дистрибьютора. Кто останется на рынке поставщиков в ближайшем будущем и чем это грозит аптеке? Какой фактор должен стать решающим при выборе поставщика? Какой дистрибьютор больше соответствует запросам аптеки — крупный или мелкий? Не приведет ли укрупнение поставщиков к фатальному росту цен на продукцию? Каков разумный минимум поставщиков, необходимый аптечному учреждению?

С просьбой прокомментировать ситуацию на рынке фармдистрибьюторов мы обратились к Марии Мироновской, директору по маркетингу фармацевтического холдинга «Аконит»:

• Рынок оптовых фармдистрибьюторов России не является чем-то самобытным или уникальным. По всем своим основным характеристикам он отвечает закономерностям развития, описанным в учебниках по маркетингу. На сегодняшний день типичные характеристики фармрынка таковы:
• высокая конкуренция: большое количество компаний, предлагающих аналогичные товары и услуги;
• средняя стадия развития: на рынке можно выделить компании разного масштаба, однако ситуация находится в развитии, не является стабильной, и рынок еще до конца не поделен;
• рынок сам по себе является массовым (мы имеем дело с так называемыми ТНП (товарами народного потребления) и даже, не побоюсь этого слова, FMCG — быстро оборачиваемые товары массового спроса), а не «нишевым» (предоставляющим специфические товары и услуги узкой однородной группе потребителей);
• объем внутреннего аптечного рынка России является большим и географически распределенным.

Закономерными следствиями из такой ситуации «по законам маркетинга» являются два правила:

• «Это очень хорошо и большим, и маленьким». Наличие на рынке большого количества компаний-конкурентов как мелкого, так и крупного масштаба. При этом мелкие не конкурируют с крупными, а разрабатывают свои «делянки», соответствующие их масштабу и для «крупняка» неинтересные. Подобную картину мы наблюдаем в мире природы, когда крупную рыбу сопровождает стая мелкой рыбешки, питающаяся «по остаточному принципу», а на маленьком клочке земли, где не удержаться большому дереву, растет кустарник или трава.

Перспектива развития ситуации: компании среднего и мелкого размера или должны в ближайшее время вырасти до соответствия «экологической нише», на которую претендуют, или будут вытеснены более мощными конкурентами в менее привлекательные рыночные зоны. Что это могут быть за зоны? Снабжение регионов с небольшим объемом рынка, узкая специализация на специфических препаратах и специфической клиентской базе. Надо понимать, что небольшие дистрибьюторы никуда не исчезнут и никогда не будут «задавлены» большими, для них всегда найдется задача по плечу, не подходящая организации титанических размеров.

Небольшой компании не стоит стесняться своих размеров. Скорее надо гордиться своей уникальностью и своими конкурентными преимуществами: например, способностью быстро отреагировать на специфические запросы клиента, что гораздо сложнее для большой компании.

• 20% мужчин выпивают 80% пива. Если перед вами любой конкурентный рынок, за плечами которого десяток лет развития, можете смело утверждать: 75-80% объема рынка приходится на пяток компаний-лидеров; сотни и тысячи компаний, идущих за ними, делят между собой по мелким долям оставшиеся 20-25%. Чем выше конкуренция, тем мельче доли, достающиеся лидеру и всем остальным. Как правило, компания-лидер в силах взять на себя не более 25-30% рынка (своего рода блокирующий пакет акций), в редких случаях — до 40%. Последователи занимают соответственно 20-25, 15-20, 10-15, 7-10, 5-7 и так далее. Держать 50% рынка и более для одной компании оказывается, как правило, непосильной ношей — очень это затратное и хлопотное дело, к тому же трудно угодить сразу более чем 50% потребителей. Если мы видим на рынке ситуацию, когда две компании идут «ноздря в ноздрю» и держат примерно равные доли (например, процентов по 15-20) — такая ситуация не может сохраняться долго, как не может долго стоять на острие треугольник. Не надо быть оракулом, чтобы предсказать: в скором времени баланс будет нарушен, и одна из компаний вырвется в безоговорочные лидеры, другой же достанется лишь серебряная медаль.

Из правила «лидеру не более 40%, пятерке не менее 70%» существует лишь несколько исключений, известных в мире, и малое количество исключений лишь подтверждают правило. Это такие компании, как Microsoft (до 75% рынка ПО в мире), Wrigley's (до 70% рынка жевательной резинки в большинстве стран мира).

Свобода выбора

Итак, благодаря разъяснению специалиста по маркетингу мы увидели, как выглядит ситуация на рынке дистрибьюторов с точки зрения нужд и задач самих поставщиков.

Однако «делить территорию» и «размножаться» дистрибьюторы могут только благодаря выбору, который делают в их пользу аптеки.

На сегодняшний день большинство аптек определилось со своими стратегическими поставщиками, круг которых включает лидеров 5-6 крупнейших национальных фармдистрибьюторов, однако процесс выбора еще продолжается.

Как долго он продлится? Сроки, называемые экспертами, колеблются от полутора до пяти лет. По истечении этого срока, считают специалисты, на рынке останется 8-10 крупных дистрибьюторов, которые будут занимать 80% рынка, остальные 20% придутся на долю мелких поставщиков и региональных компаний.

На сегодняшний день розничное звено (если говорить о частных аптеках, не подвластных административному воздействию) свободно в выборе поставщика. Эта свобода ограничивается только экономически: аптека может позволить себе любой выбор, если у нее нет больших долгов и достаточно ресурсов на оплату товара, закупки, ведение нормальной хозяйственной деятельности. В противном случае приходится выбирать поставщиков «по карману»; впрочем, как следует из прогнозов по распределению рынка, крупные поставщики не съедят мелких, и даже для очень небогатой аптеки найдутся дистрибьюторы по средствам.

Чего мы хотим от них?

По представлениям аптек, в «пакет услуг» от поставщика входят: экспресс-доставка препаратов с информационными материалами, решение вопросов качества и сертификации поставляемых медикаментов, исключающих наличие фальсифицированных препаратов, а также возможность оптимизировать свой бизнес путем инвестиций.

Редкий поставщик сегодня не предоставляет или, по крайней мере, не обещает предоставить эти услуги.

Однако достаточно ли этого «джентльменского набора», чтобы определиться с выбором?

Есть еще масса нюансов, знакомых каждому директору аптеки; вопрос только в том, какое место отводится им при выборе поставщика.

Небогатой аптеке особенно важна удобная форма оплаты, оптимальная величина торговой наценки, система скидок, возможность товарного кредита. Важен и размер минимальной партии поставки, а также наличие системы льготных поставок и бонусов. Имеет большое значение также возможность возврата товара при пересортице, отсутствии сертификата, а также при обнаружении боя, брака и других непредвиденных обстоятельствах.

Как ни банально это звучит, для щепетильных аптек важен фактор аккуратности поставщика в соблюдении элементарных норм упаковки, перевозки товара: бывает, что упаковка оказывается сильно поврежденной в ходе перевозки, теряет товарный вид или что поставляемые дистрибьютором ЛС упакованы вместе с лекарственным растительным сырьем, и все индивидуальные упаковки медикаментов оказываются буквально обсыпаны травой. Столь же важно соблюдение температурного режима перевозки и других «гигиенических» мер.

Многие «продвинутые» аптеки считают, что работать с бумажными прайс-листами оптовых поставщиков затруднительно, и предпочитают специализированные компьютерные программы формирования заказа и передачи его поставщику. Это обстоятельство делает информационные технологии взаимодействия аптеки с поставщиком одним из главных направлений конкурентной борьбы между дистрибьюторами за аптеки.

Кадры решают все

Один из важнейших критериев выбора — наличие квалифицированного персонала, способного оценить специфику каждого партнера и приспособиться к ней. В этом отношении важен личностный фактор: к сожалению, такая чуткость и компетентность обуславливается не только структурой организации, ее традициями, стратегией и т.д., но и наличием в ней людей, с которыми устанавливается комфортный контакт.

Процесс принятия решения вообще зачастую базируется на личных контактах с менеджерами компаний; выигрывает дистрибьютор, сумевший по-человечески понравиться аптеке, внушить доверие.

Однако какие бы тесные связи ни образовались в ходе работы с любимым поставщиком, бизнес есть бизнес: аптеке в первую очередь надо рассчитывать на свои силы, свою команду. Ведь в бизнесе, как и в политике, нет вечных врагов или вечных друзей, есть только постоянные интересы. И каково бы ни было влияние личностного фактора на отношения с вашим партнером, важнее всего то, всегда ли руководство дистрибьюторской фирмы будет поддерживать инициативы сотрудника, ради доверия к которому вы подписали договор.

Критерии выбора поставщика

Респондентам было предложено выбрать три важнейших на их взгляд критерия из предложенных шести:

• привлекательная цена;
• ассортимент (широта номенклатуры с наличием как ходовых, так и менее распространенных медикаментов);
• точность поставок (заявка выполнена правильно: укомплектована без недовложений и брака, со всеми необходимыми сопроводительными документами);
• товарный кредит (длительность отсрочки платежа и допустимый уровень кредитной наценки при предоставлении товарного кредита);
• доверительные отношения (роль человеческого фактора — умение понравиться; способность находить взаимоприемлемые решения; не допускать конфликтных ситуаций; адекватно и оперативно реагировать на возможные возникающие проблемы);
• оперативность поставок (скорость обработки заявки и быстрота доставки товара клиенту).

Результат опроса: администрация как стационарных, так и розничных аптечных учреждений отмечает как наиболее значимые следующие критерии:

• привлекательная цена (24% — стационарные аптеки, 28% — розничные аптеки);
• ассортимент (19 и 26% соответственно).

Далее мнения респондентов расходятся: заведующие аптеками стационаров ставят на третье место точность поставок (17%), а директора аптек розничной сети предпочитают доверительные отношения с представителями компаний-поставщиков (13%).)

Товар лицом

Умение дистрибьютора «донести» свой товар (в должном виде) и информацию о нем (достаточно полную) до сотрудников аптеки, а также способствовать информированию покупателя — это то, что аптеки всегда оценивают по достоинству. К сожалению, чаще всего при работе с провизорами в качестве подарков менеджеры и представители компаний-оптовиков используют канцелярские наборы, сувенирную продукцию с символикой компании, и лишь потом — справочники ЛС, подписку на специализированные издания, приглашения на презентации и другие «информативные» подарки. Между тем аптечные работники, как показывают опросы, выше всего в качестве подарков оценивают фармацевтические справочники, журналы — то есть то, что облегчает первостольникам работу с клиентом.

В идеале хороший поставщик должен засыпать аптеку рекламными проспектами и фармацевтическими справочниками; предоставлять плакаты и брошюры для клиентов; постоянно организовывать рекламные акции и программы: например, купив одну упаковку ЛС, другую клиент получает бесплатно и т.д. Это тот случай, когда дальновидный дистрибьютор убивает двух зайцев: обеспечивает себе и прибыль, и преданность аптеки.

К солидным поставщикам — особые требования: крупный дистрибьютор, который не помогает работникам аптеки повысить свою квалификацию, не приглашает компетентных тренеров, не собирает семинары для ознакомления с новым препаратом, — пожалуй, и вовсе не достоин внимания.

Несмотря на активность дистрибьюторов и производителей по продвижению продукции, результат труда далек от идеала:

из 100 запросов покупателей в аптеке только 70 завершаются покупкой;

в 20 случаях покупателя не устраивает цена препарата;

в 19 — фармацевт предлагает замену препарату;

в 11 случаях продукт отсутствует в данный момент в аптеке;

в 7 — он не предусмотрен в ассортименте предприятия.

Результат: 18% запросов посетителей аптек остаются неудовлетворенными — не только по вине аптеки, но и из-за недостаточной оперативности поставщика.

Эту ситуацию можно было бы в значительной степени улучшить за счет оптимизации взаимодействия поставщика и аптеки — в частности, за счет оперативных поставок.

Неслучайно, что в успешных аптеках показатель отсутствия препарата на момент его запроса покупателем равен 9%, а в аптеках с низким товарооборотом достигает 16%.

Алгоритм выбора: метод принцессы

Как, собственно, оптимизировать процесс выбора дистрибьютора? Сделать выбор и быть уверенным в его правильности?

Советует Мария Мироновская:

• Один из методов, который используется даже в математическом моделировании и экономике, называется «Метод принцессы».

Перед юной принцессой на выданье стоит сложная задача: к ней приезжают свататься заморские принцы, и надо кому-то отдать руку и сердце. За первого встречного выскакивать не хочется — а вдруг следующие кандидаты будут гораздо лучше? Но страшно и остаться ни с чем — годы идут, запас принцев не бесконечен, так и в девках можно засидеться, если очень придирчиво выбирать.

Чтобы не сделать слишком плохой выбор, но и не остаться ни с чем, нужно действовать по такому алгоритму:

1. Определить период времени, который отпущен на выбор. Для принцессы это, например, 5 лет — с 18 до 23. Для выбора поставщика лекарственных препаратов это может быть две недели.

2. Поделить период времени на две части. В течение первой половины только смотреть и запоминать (записывать), но ничего не покупать — изучать «рынок предложений». Принцесса в течение двух с половиной лет принимает женихов и всем любезно отказывает, как бы они ей ни нравились. Менеджер по закупке ведет переговоры, но ни с кем договоров не заключает. Все «предложения» выстраиваются в рейтинг привлекательности с первого по последнее место.

3. Во второй половине отпущенного нам времени нужно согласиться на первое же предложение, которое не хуже (или даже лучше), чем № 2 в рейтинге за предыдущий период.

Все, выбор сделан!

Действуя таким образом, мы с большой вероятностью выберем как минимум второй по привлекательности вариант из всего многообразия, которое нам готовы были предложить. А если повезет, то и вообще лучшее.

Ведь с вероятностью 50% лучшее предложение может находиться как в первой, так и во второй половине всей выборки, а по закону нормального распределения количество хороших предложений в двух половинках примерно одинаковое. Так что метод можно считать достаточно надежным.

Если же броситься на первое попавшееся предложение, потому что оно покажется лучшим, или, наоборот, до последнего ждать своего «поставщика на белом коне», конечно, есть шансы действительно заполучить лучшего. Правда, шансы эти заведомо меньше 50%, если выбирать меньше чем из 50% вариантов: или слишком быстро, или слишком долго. И при этом существует риск очень сильно прогадать — с таким же успехом можно взять нечто из худших вариантов — и потом об этом жалеть: если вы принцесса — всю жизнь, а если директор аптеки — пока не решите все проблемы с неудачно выбранным поставщиком.

«Если бы Ивану Иванычу да нос Петра Никитича...»

Это, так сказать, костяк процесса выбора, его сухой алгоритм; теперь поговорим собственно о его «плоти».

Чтобы осуществить второй этап выбора, описанного в предыдущей главе (принцесса присматривается к женихам и ведет переговоры, никому не говоря «да»), необходимо:

1. Выделить несколько позиций, которые присутствуют в ассортименте каждого дистрибьютора (этот список можно использовать и для оценки полноты своего ассортимента). Цены и условия поставки сравниваются.

2. Отобрать компании, готовые работать как по всему ассортименту аптеки, так и по индивидуальным заказам на редкие, дорогостоящие и сильнодействующие препараты, а также по продукции, специфичной для данной аптеки. В данном случае предпочтения основываются на удобстве работы с одним поставщиком по максимуму позиций.

На первом месте оказывается поставщик с наиболее полным списком ассортимента и наиболее удобными условиями поставки (включая цены). Но руководствоваться этим критерием достаточно сложно: заниженные цены на один препарат компенсируются у поставщика большей стоимостью другого, поэтому в стремлении охватить максимум ассортимента и заплатить как можно меньше можно столкнуться с тем, что все предложения поставщиков при большом охвате ассортимента в равной мере дают плюс на минус. «К тому же, имея большой прайс-лист, дистрибьютор не может одинаково качественно подходить к отбору ассортимента разных групп: детские товары, БАД, „экзотические“ препараты и товары медицинского назначения для лечения специфических заболеваний. Да и менеджер по продажам не может одинаково хорошо разбираться во многих тысячах наименований. Аптеке оказывается более удобно при формировании витрины определенной категории товаров общаться со специализированным поставщиком, который досконально разбирается в этой продукции», — считает Мария Мироновская.

К счастью, в отличие от принцессы, аптеки не ограничены в количестве выбранных женихов! Поэтому можно не мучиться, мечтая о том, чтобы единственный избранник соединил в себе все достоинства, а разумно распределить желаемое между несколькими поставщиками (не умножая их число до абсурда).

Например, заключить договор с поставщиком по стандартному, общему для всех дистрибьюторов набору продукции, руководствуясь ценами и условиями поставки, и позволить себе не скупиться, оплачивая услуги поставщиков редких препаратов. Тот же принцип действует в отношении больших и малых партий товара: процентная скидка с большой партии имеет значение, с малой — не существенна; соответственно, с поставщиками больших и малых партий можно оговаривать разные условия.

Согласно этому принципу работы выделяют четыре варианта отношений с поставщиком.

Стратегический партнер. Стратегическое партнерство — это «любовь навсегда». Такие интенсивные и долгосрочные отношения могут сложиться у аптеки, например, с компанией, представляющей инновационные, оригинальные лекарственные препараты, аналогов которых на рынке просто нет. Такое партнерство ставит дистрибьютора вне конкуренции; цены не играют большой роли в выборе стратегического поставщика (выбор очень невелик, если есть вообще).

Избранный поставщик. Решающее значение в определении избранного поставщика имеют характеристики товаров и сопутствующих им услуг, а не цена. Это тоже длительные отношения.

Постоянный поставщик. Отличительная черта этих отношений: аптека регулярно закупает небольшие объемы товара. При этом клиент стремится сократить число поставщиков и упростить процедуру заказа. Так как объемы поставок невелики, цена, как и в случае с избранным поставщиком, не оказывает решающего влияния на отношения аптеки с поставщиком.

Стандартный поставщик. Аптека закупает у поставщика крупные партии стандартных товаров (дженерики, недорогие безрецептурные препараты). Это самая уязвимая позиция для поставщика, поскольку даже небольшое снижение-повышение цены оказывает ощутимое влияние на прибыль аптеки — и, соответственно, на ее выбор. Конкуренция с другими дистрибьюторами может возникнуть в любой момент, поскольку аптеке несложно привлечь других поставщиков ходового товара.

Когда выбор наконец состоялся, аптеке, не имеющей средств на собственные маркетинговые исследования, не помешает договориться с дистрибьютором о получении от него в конфиденциальном порядке информации процентной структуры его продаж. Это позволяет аптеке проанализировать и скорректировать свою работу в направлении наиболее популярных препаратов и товарных категорий, а значит, получить больше прибыли. Поставщики, «цепляющие» аптеку на любые возможные «крючки», охотно предоставят результаты маркетинговых исследований выгодному для них партнеру.

Однако не следует забывать, что выбор есть не только у аптеки! Поставщик, если уж сравнивать его с искателем руки и сердца принцессы, тоже не всякой даме предложит златые горы (то есть гибкую систему скидок и всяческие бонусы). Для того чтобы поставщик расстарался ради аптеки, ей следует иметь репутацию обязательного клиента с минимальной задолженностью по оплате.

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">│   Советует специалист                                          │
│   Мария Мироновская:                                           │
│Что касается критериев выбора поставщика, можно предложить      │
│универсальный алгоритм анализа конкурентных предложений:        │
│1. Выписать все критерии, важные на ваш взгляд.                 │
│2. Оценить важность каждого критерия по пятибалльной шкале:     │
│           Ассортимент                 4                        │
│           Доставка                    5                        │
│           Профессионализм             3                        │
│           Маркетинговая                                        │
│           поддержка                   3                        │
│                                                                │
│3. Выставить оценку каждому поставщику:                         │</pre>
├────────────────────────────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">│Критерий             Вес          Фирма            Фирма        │
│                                "Тяп-Ляп"          "Супер"      │</pre>
├────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Ассортимент          4            5                3            │
├────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Доставка             5            3                4            │
├────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Профессионализм      3            2                5            │
├────────────────────────────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">│Маркетинговая                                                   │
│поддержка            3            3                4            │</pre>
├────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│4. Подсчитать общий балл, перемножая "вес" на оценку:           │
├────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Ассортимент          4            5 x 4 = 20       3 = 12       │
├────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Доставка             5            3 = 15           4 = 20       │
├────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Профессионализм      3            2 = 6            5 = 15       │
├────────────────────────────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">│Маркетинговая                                                   │
│поддержка            3            3 = 9            4 = 12       │</pre>
├────────────────────────────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">│Итого из (4 + 5 + 3 + 3) x 5      50 баллов,      59 баллов     │
│= 75                                                            │
│возможных                         или 71%         или 84%       │</pre>
├────────────────────────────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">│Если ваше "внутреннее" ощущение не соответствует полученной     │
│оценке, стоит пересмотреть важность для вас каждого критерия.   │</pre>
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Крупные или мелкие? Много или мало?

С каким поставщиком выгоднее иметь дело региональной аптеке: со столичным, крупным и надежным производителем, обладателем широкого ассортимента товаров, или с мелким, да своим, местным, с которым всегда можно столковаться?

С одной стороны, с крупными поставщиками легко планировать работу на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Крупный поставщик к тому же может позволить себе работу по договорам комиссий, маркетинговые исследования рынка «в подарок» и всяческие бонусы, привлекательные для аптек. Качество его работы проверено временем и множеством клиентов. Однако, как правило, крупный поставщик не может предложить весь интересующий аптеку ассортимент по оптимальным ценам. Если вы можете позволить себе рассматривать ценовой критерий как вторичный по отношению к проверенному качеству препаратов — тогда работа с крупным оптовиком вас не разочарует.

У маленьких компаний, впрочем, есть свои немалые преимущества. В условиях современного рынка пять крупных национальных дистрибьюторов охватывают до 95-97% ассортимента; при этом есть отдельные группы медикаментов, которые имеют очень низкую оборачиваемость, однако в структуре ассортимента их наличие является обязательным. Иногда именно этих 3-5% лекарственной номенклатуры нет в ассортименте национальных дистрибьюторов. Тогда удобно работать со средним и мелким, местным поставщиком. Некоторые специалисты считают, что когда число ведущих дистрибьюторов сведется к крупнейшей десятке игроков, остальные поставщики будут специализироваться на менее популярных, но необходимых лекарственному бизнесу отраслях: например, сезонных препаратах-хитах, важных для аптеки, но не всегда интересных крупному поставщику. Кроме того, своим индивидуальным подходом к аптеке они по-прежнему будут интересны некрупным отечественным производителям, к которым невнимательны «националы»: ведь большинству аптек, особенно небогатым одиночкам, всегда будут важны и скидки, и отсрочки платежей.

С этим же вопросом связана проблема: какое количество поставщиков считать оптимальным для аптеки? Ни один дистрибьютор не может полностью обеспечить аптеку всем спектром ЛС, парафармацевтикой и косметикой (о других недостатках работы с одним дистрибьютором мы уже сказали выше). Аптека чаще всего покупает в одной компании 20-30% своего ассортимента ЛС. Иногда это происходит потому, что она вынуждена перекредитовываться из-за недостатка оборотных средств.

Конечно, большинство аптек хотело бы работать по всему ассортименту с ограниченным числом дистрибьюторов. В последнее время количество товарных позиций в аптеках растет высокими темпами, увеличивается и доля парафармацевтической продукции, поэтому закупка препаратов у многих поставщиков обычно требует неоправданно высоких финансовых и временных затрат. В современных условиях доступ к большому ассортименту очень важен, а значит, в число основных поставщиков неизбежно должен быть включен хотя бы один из национальных дистрибьюторов.

При всех удобствах работы по договорам комиссий с крупными поставщиками к ним тоже следует относиться осторожно, как к средству навязать аптеке любые, самые кабальные условия. Хотя бы для уменьшения количества дефектуры стоит оставить за собой право выбора не менее 20% ассортимента у других оптовых компаний.

Советует специалист

Мария Мироновская:

Какую пользу из нынешней ситуации может извлечь аптека?

Высокая конкуренция на рынке дистрибьюторов ведет к борьбе за клиента и к неуклонному повышению качества сервиса, что, безусловно, благо для аптеки.

Для извлечения максимальной выгоды из конкурентной ситуации можно посоветовать в масштабах каждой отдельно взятой аптеки соблюдать примерно те же доли распределения поставщиков, что существуют на рынке дистрибьюторов:

• не «отдавать» более 25% оборота одному поставщику;
• иметь не менее 4-5 и не более 10 поставщиков: слишком малое количество поставщиков не даст возможности воспользоваться разнообразными маркетинговыми услугами, а слишком большое ведет к неоправданным операционным издержкам;
• проводить регулярный мониторинг предложений поставщиков, с которыми аптека еще не работает, и не зацикливаться на старых партнерах — иначе можно пропустить новые выгодные предложения.

Бонусы от дистрибьютора: подарок или кабала?

Некоторые специалисты считают, что если раньше основными критериями выбора поставщика были ассортимент, цена и качество обслуживания, то сейчас на первый план выходит помощь в развитии ее бизнес-процессов. Эффективным способом «привязать» аптеку к дистрибьютору является экономическое стимулирование ее бизнеса — предоставление отсрочек по оплате, поставка товара на реализацию, участие в ее капитале. Бывает, что поставщик буквально задаривает свою избранницу: его юридический, финансовый, технический отделы регулярно консультируют партнера компании по практическим вопросам; аптеке предоставляется целый комплекс поддерживающих маркетинговых программ; формирование оптимальных схем кредитования, консультирование по наиболее важным вопросам, проведение тренингов и дополнительного обучения персонала. Чтобы привязать розничное звено к оптовому, в ход идут и экономические способы: договор комиссии, длительная отсрочка платежей за поставленные медикаменты, материальная помощь; и технологические: компьютеризация аптек, методологическая и образовательная помощь.

Оптовики продвигают эти программы корректно и мягко. Если продолжать аналогию с принцессой, то это, пожалуй, такая «золотая клетка», от которой не всякая девушка откажется: полная зависимость в обмен на полную обеспеченность.

Тем не менее, полная зависимость аптечного предприятия от оптовика в Москве — результат либо целенаправленных, либо недальновидных действий розницы. В любом случае сами аптеки в состоянии регулировать глубину взаимоотношения с дистрибьютором. Свобода аптеки в выборе поставщика может быть полной, если аптека сама хочет и способна сохранить эту свободу. Можно высоко ценить мероприятия, которые организует дистрибьютор, но они не должны оказывать давления на экономическую составляющую бизнеса.

Развод принцессы

Даже определившись с основным поставщиком, полезно проводить мониторинг дистрибьюторов, чтобы знать тенденции развития рынка. Процесс перераспределения объемов заказов в сторону того или иного дистрибьютора должен проходить постоянно: в зависимости от того, насколько эффективно дистрибьютор совершенствует свою работу.

Многие аптеки согласны сменить «неудобного» поставщика, если новый будет удовлетворять предъявляемым к нему требованиям. Однако резонно и мнение, что смена поставщика (или перераспределение заказа) повлечет за собой потерю (или уменьшение) накопительных скидок и реально не принесет выгоды.

Во всяком случае, как бы хорошо ни складывались партнерские отношения, на какие уступки аптека ни готова ради них и как бы ни хотелось подвергать себя риску, есть позиции, которыми поступиться нельзя, и в случае нарушения договоренностей по этим пунктам придется сменить дистрибьютора. Каждая аптека определяет для себя эти принципиальные позиции.

Пожалуй, для любой аптеки однозначным поводом для смены поставщика может служить поставка оптовиком некачественного товара, отсутствие сертификатов. Если аптеке важнее всего сохранить малоимущих клиентов, то основанием для «развода» с поставщиком может служить необоснованное повышение цен на медикаменты с его стороны.

---