Статья. «Бизнес-планирование в деятельности аптечной организации»

(Л. Г. Киселева)

(«Аптечный бизнес», 2007, № 2)

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В условиях развития конкуренции на рынке фармацевтических услуг перед аптечными организациями встает задача поиска оптимального механизма управления предприятием, позволяющего создать устойчивые конкурентные преимущества. Одним из инструментов управления конкурентоспособностью организации является бизнес-планирование.

Что такое бизнес-план? Какие задачи решает бизнес-планирование?

Бизнес-план — это план рыночной деятельности организации. Основными задачами, которые решает бизнес-план, выступают:

• анализ текущего положения аптечной организации и разработка перспектив ее развития;
• заключение надежных сделок и договоров;
• получение инвестиций;
• открытие новых аптечных организаций и развитие новых направлений деятельности;
• принятие оптимальных управленческих решений.

Бизнес-планы могут разрабатываться как вновь создаваемыми, так и действующими аптечными организациями. Бизнес-план является обязательным документом при приватизации аптечной организации.

В зависимости от цели и задач организации различают следующие типы бизнес-планов:

• бизнес-план организации;
• бизнес-план структурного подразделения;
• бизнес-план конкретной сделки;
• бизнес-план привлечения финансовых средств (кредитов, технологий, партнерства и пр.).

Бизнес-план может разрабатываться для руководителей аптечных организаций, акционеров, инвесторов, кредиторов, партнеров по бизнесу и даже для сотрудников предприятия. В современных условиях бизнес-план могут составить для аптечной организации фирмы, специализирующиеся на разработке такого рода документов, например, консалтинговые компании. Однако лучше всего в тонкостях фармацевтического бизнеса разбираются сами фармацевтические работники, поэтому обязательное участие в разработке бизнес-планов должны принимать руководители и ведущие специалисты (заместители руководителя по разным направлениям деятельности, экономисты и бухгалтеры) аптечных организаций, что, впрочем, не исключает привлечения к написанию отдельных разделов бизнес-плана консультантов (юристов, маркетологов, аудиторов и других специалистов). В зарубежной практике осуществляется долгосрочное бизнес-планирование (на 3-5 лет). В российских условиях бизнес-планы целесообразно разрабатывать в перспективе на год. Объем бизнес-плана зависит от цели его составления. Его объем — от нескольких до сотен страниц.

Отличается ли структура бизнес-плана аптечной организации и предприятия нефармацевтического профиля?

Структура бизнес-плана аптечной организации может быть такой же, как у любого другого предприятия. Структура всегда зависит от цели составления бизнес-плана, а вот содержание разделов будет, безусловно, отличаться.

Наиболее полный вариант структуры бизнес-плана состоит из следующих разделов:

• титульный лист;
• оглавление;
• резюме;
• общее описание организации;
• товары и услуги;
• план маркетинга;
• организационный план;
• юридический план;
• экономический план;
• финансовый план;
• оценка риска и страхование;
• приложения.

Рассмотрим содержание вышеуказанных разделов бизнес-плана применительно к деятельности аптечной организации. Итак, бизнес-план начинается с титульного листа. В титульном листе отражают:

• название (фирменное название) и адрес аптечной организации;
• имена и адреса учредителей;
• название бизнес- плана (например, «Бизнес-план открытия новой аптеки»);
• наименование адресата (для кого предназначен бизнес-план);
• место и дата составления бизнес-плана;
• ссылка на секретность.

Бизнес-план является документом, содержащим сведения, которые могут представлять охраняемую законом тайну (служебную, коммерческую и пр.). Так, в соответствии со статьей 139 Гражданского кодекса, коммерческая тайна — это научная, техническая, технологическая, коммерческая, организационная и иная используемая в экономической деятельности информация, имеющая действительную потенциальную коммерческую ценность в силу ее неизвестности третьим лицам, которые могли бы получить выгоду от ее разглашения или использования, к которой нет свободного доступа на законном основании и по отношению к которой принимаются адекватные ее ценности меры защиты. В этой связи становится понятной необходимость ссылки на секретность в титульном листе разрабатываемого бизнес-плана.

После титульного листа следует оглавление бизнес-плана, дающее представление о его содержании и помогающее ориентироваться в нем.

Обязательно ли представление резюме в структуре бизнес-плана?

Целесообразно в бизнес-плане представить резюме — краткое содержание основных разделов бизнес-плана, которое дает возможность лицу, знакомящемуся с проектом, составить общее представление об идее, предложенной в документе. Резюме составляется по мере написания бизнес-плана, а располагается в его начале, сразу после оглавления. В резюме следует отразить:

• цель деятельности (проекта) (например, создание фармацевтической организации в сфере розничной торговли лекарственными средствами);
• краткую качественную характеристику товаров и услуг, которые планируется предоставлять потребителям;
• прогноз объемов продаж;
• затраты на реализацию товаров;
• ожидаемые финансовые результаты.

Если бизнес-план создается для внутреннего использования в аптечной организации, резюме можно не писать.

Какие сведения нужно включить в общее описание организации?

Следующий раздел бизнес-плана — общее описание организации. Примерный объем данного раздела — 1-2 страницы машинописного теста. Для вновь создаваемой аптечной организации в этом разделе следует привести данные о предполагаемом типе аптечного объекта (аптека, аптечный пункт, аптечный киоск), организационно-правовой форме, указать юридический адрес, отразить вопросы лицензирования деятельности (какие виды деятельности будут лицензироваться), а также предполагаемую дату государственной регистрации предприятия. Целесообразно представить нормативные требования к аптечному объекту, который предполагается открыть, в соответствии с требованиями отраслевых регламентирующих документов. Эти данные можно представить в виде таблицы (таблица 1).

В приложениях по данному разделу можно представить календарный план организационных мероприятий по созданию нового аптечного объекта или развития нового направления деятельности. В календарном плане следует перечислить все планируемые в связи с открытием аптеки мероприятия (например, разработка проекта, регистрация предприятия, подбор помещений, оформление законных прав на используемые помещения, определение источников финансирования, проработка вариантов оснащения, подбор кадров и т.д.), определить сроки реализации данных мероприятий, исполнителей, а также необходимые ресурсы.

Для действующей организации указываются фактические сведения, а также краткая история развития предприятия (в каком году создано, организовано как самостоятельное предприятие или выделено в результате преобразования другого предприятия, какими видами деятельности занимается, как изменялись виды деятельности с течением времени, характеристики персонала и пр.).

Каким должно быть содержание раздела о товарах и услугах аптечной организации?

Ориентировочный объем раздела бизнес-плана о товарах и услугах аптечной организации составляет 3-5 страниц машинописного текста. В данном разделе описывают фактический или потенциальный ассортимент аптечной организации. Эта информация позволяет обосновать социальную и маркетинговую направленность при формировании ассортимента аптечных товаров (например, наличие в ассортименте препаратов, включенных в обязательный Минимальный ассортимент аптечной организации, Перечень жизненно необходимых и важнейших и другие регламентированные перечни лекарственных средств).

Для вновь открываемой аптечной организации здесь можно отразить перечень товарных групп, которые планируется включить в номенклатуру аптеки, их долю в ассортименте, вопросы регламентации отпуска и т.д. Примерный вариант отражения этих данных представлен в таблице 2.

Для действующей аптечной организации целесообразно, помимо реально присутствующих в номенклатуре товарных групп, выделить наиболее значимые для обслуживаемого целевого сегмента потребителей и учреждений здравоохранения фармакотерапевтические группы лекарственных средств и других товаров аптечного ассортимента, дать количественную характеристику широты, насыщенности и глубины товарного ассортимента, показать среднюю стоимость одной товарной единицы и удельный вес каждой товарной группы в общем объеме реализации. Пример представлен в таблице 3.

Широта ассортимента показывает количество товарных групп, насыщенность — количество товарных единиц, глубина — многовариантность предложений каждого отдельного вида товара. Основываясь на данных показателях, можно сделать вывод о направлениях развития бизнеса аптечной организации. Целесообразно показать динамику изменения номенклатуры аптечной организации за ряд лет, рассчитать индекс обновления ассортимента и коэффициент полноты его насыщения.

Индекс обновления рассчитывается как отношение количества новых позиций к общему числу позиций в аптечном ассортименте:

                              Kn
                        Io = -----,                        (1)
                              Ko

где Io — индекс обновления ассортимента;

Kn — количество новых наименований в ассортименте;

Ko — общее количество наименований в ассортименте.

В идеальном варианте должна наблюдаться тенденция роста индекса обновления, что свидетельствует о современном подходе к формированию ассортимента, включении в ассортимент лекарственных средств и других товаров, способных удовлетворять потребности целевого рынка на качественно новом уровне.

Коэффициент полноты насыщения показывает, насколько удачно подобран ассортимент аптечных товаров в соответствии с потребительским спросом. Чем выше данный показатель, тем лучше сформирован с этой точки зрения ассортимент. Коэффициент полноты насыщения рассчитывается по формуле:

                               Tr
                     PN = ------------,                    (2)
                            To x 100%

где PN — полнота насыщения;

Tr — число товарных единиц определенной группы, реализованное аптечной организацией за определенный период времени;

To — общее число товарных единиц в определенной товарной группе.

Например, рассчитанная полнота насыщения по ряду фармакотерапевтических групп препаратов конкретной аптечной организации показывает, что оптимально сформирован ассортимент в соответствии со спросом по группам желудочно-кишечных средств (91,4%), средств от кашля (90,5%), седативных препаратов (90,0%); менее соответствует спросу ассортимент лекарственных растительных средств и витаминных препаратов (таблица 4).

Помимо реализации (отпуска) товаров аптечного ассортимента и изготовления лекарственных средств аптечная организация вправе оказывать услуги, определенные приказом МЗ РФ от 4 марта 2003 г. № 80 «Об утверждении отраслевого стандарта „Правила отпуска (реализации) лекарственных средств в аптечных организациях. Основные положения“, в частности:»

• отпуск предметов через пункт проката в соответствии с установленным порядком;
• предоставление населению необходимой информации по надлежащему использованию и хранению лекарственных препаратов в домашних условиях;
• предоставление медицинским работникам учреждений здравоохранения, просвещения, социального обеспечения и др. необходимой информации об имеющихся в аптеке лекарственных препаратах, а также о новых лекарственных препаратах;
• оказание первой медицинской помощи;
• оказание консультативной помощи в целях обеспечения ответственного самолечения.

Функции аптечной организации по оказанию фармацевтических услуг также должны найти свое отражение в бизнес-плане. При этом следует описать порядок предоставления услуг, требования к их качеству, возможно, привести стандарты работы персонала, оказывающего фармацевтические услуги.

В приложении к данному разделу полезно представить письма (отчеты) экспертов, потребителей с позитивными отзывами об ассортименте данной аптечной организации, документы, подтверждающие качество, схемы (стандарты) оказания услуг, рекламные материалы.

Всем ли аптечным организациям следует разрабатывать план маркетинга как раздел бизнес-плана?

Собственно говоря, ради плана маркетинга и разрабатывается весь бизнес-план, так как бизнес-планирование — это планирование деятельности на рынке, а план маркетинга включает оценку рыночной ситуации, положения организации на фармацевтическом рынке территории и разработку маркетинговых действий на данном рынке.

План маркетинга как раздел бизнес-плана имеет объем примерно 5-8 страниц машинописного текста и включает:

• оценку рынка сбыта;
• прогноз объемов продаж;
• анализ конкуренции;
• формулировку целей и разработку стратегий маркетинга.

Оценка рынка сбыта должна проводиться достаточно глубоко. Для предприятий оптовой торговли и крупных аптечных организаций следует анализировать STEP (S — социальные, T — технологические, E — экономические, P — политические) факторы окружающей среды. При этом по балльной шкале оценивается влияние данных факторов на аптечную организацию (например, 1 балл — слабое влияние, 10 баллов — сильное). В частности сильное влияние на аптечную организацию оказывают:

• социальные факторы (снижение численности населения, уменьшение коечного фонда в стационарных учреждениях здравоохранения, преобладание нетрудоспособного населения над трудоспособным и пр.);
• технологические факторы (автоматизация и компьютеризация производственных процессов, изменение технологии производства и т.д.);
• экономические факторы (изменение курса валют, рост цен на энергоносители, коммунальные услуги, аренду и др.);
• политические факторы (изменения в законодательной базе, реализация государственных инновационных проектов, действия органов исполнительной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления и т.д.). STEP-факторы заносят в SWOT-таблицу, которая позволяет оценить влияние факторов на аптечную организацию с точки зрения сильных и слабых сторон организации, благоприятных возможностей и угроз (таблица 5).

Данный анализ помогает определить место и перспективы аптечной организации на фармацевтическом рынке территории. В бизнес-плане при оценке рынка сбыта можно указать:

• географию рынка (например, деятельность организации нацелена на юг области или на Ленинский район города);
• целевые рынки (из каких сегментов состоит целевой рынок, удельный вес каждого сегмента в структуре целевого рынка и т.п.). Например, при сегментировании целевого рынка по демографическому принципу установлено, что более 50% целевого рынка составляют женщины трудоспособного возраста со средним уровнем дохода;
• емкость рынка (потенциальный объем рынка, то есть количество товаров аптечного ассортимента в суммовом выражении, которое может поглотить рынок определенной территории за определенный промежуток времени). Например, для вновь открываемой аптеки можно представить расчет потенциальной емкости рынка (таблица 6).

Если получение указанных в таблице данных затруднительно, можно использовать упрощенный вариант определения емкости рынка для аптечной организации. Так, средняя стоимость одной покупки лекарственных средств по статистике составляет 50-70 рублей. Допустим, что количество посещений (обращений) в аналогичных аптеках:

• в час — 67 человек (обращений);
• в день — 741 человек;
• в месяц — 22230 человек.

Известно, что в среднем только каждое третье обращение завершается покупкой, тогда в час будет произведено 22 покупки (67 : 3); в день — 247 (741 : 3); в месяц — 7410 покупок (22230 : 3). Отсюда предполагаемый объем продаж в месяц составит 518,7 тыс. руб. (7410 x 70).

Прогноз объема продаж можно представить в различных вариантах:

• по кварталам года, что позволяет определить влияние сезонности на продажи;
• по товарам и услугам, что показывает приоритеты в товарной политике аптечной организации;
• по группам потребителей, что дает возможность оценки сегментов целевого рынка и их значения для аптечной организации.

Данные о прогнозах продаж целесообразно для наглядности представить в графическом виде. В приложении к данному подразделу бизнес-плана полезно представить контракты (договоры) на поставку товара, письма о намерениях для подтверждения реальности прогнозов.

Анализ конкуренции — необходимый раздел маркетингового плана в современных условиях развития фармацевтического рынка. Крайне важно иметь аналитическую информацию о 3-5 основных конкурентах аптечной организации для того, чтобы представить себе пути и методы конкурентной борьбы. При этом следует четко сформулировать запросы целевого рынка, которые, собственно, и являются факторами (критериями) конкурентоспособности торгующих организаций (таблица 7).

Предлагаемые критерии конкурентоспособности (запросы потребителей) можно оценить по 10-балльной шкале. При этом если суммарная оценка критериев конкурентоспособности нашей аптечной организации будет ниже, чем у конкурентов примерно на 20% — говорят о тяжелом конкурентном положении аптечной организации. Если суммарная оценка больше, чем у конкурентов на 30-50%, то речь идет, соответственно, об относительно устойчивом и устойчивом конкурентном положении организации. И, наконец, при общей балльной оценке нашей аптеки, превышающей 50-70% можно сделать вывод о ее монопольных конкурентных преимуществах. Данные вышеприведенной аналитической таблицы обобщают и формулируют:

• перечень основных конкурентов;
• краткую характеристику их маркетинговой деятельности (ассортимент товаров, уровень цен, организация системы торговли и продвижения товаров, укомплектованность штатов и характеристика специалистов и т.п.);
• описание конкурентных преимуществ своей аптечной организации;
• конкурентные стратегии, формы и методы конкурентной борьбы.

Известно, что существуют следующие классификации конкурентных стратегий:

• стратегия Портера;
• стратегия на основе биологической теории;
• стратегия, соответствующая типам конкурентных отношений на рынке.

Для аптечных организаций можно использовать первые две классификации. Так, в соответствии со стратегией Портера выделяют следующие пути достижения конкурентных преимуществ:

• обеспечение лидерства за счет низких издержек обращения;
• придание ассортименту товаров отличительных черт;
• концентрация усилий на узкой части (сегменте) рынка.

Классификация на основе биологической теории включает в себя четыре типа конкурентных стратегий:

• силовая (предприятия, следующие этой стратегии, образно называются «Гордые львы», «Могучие слоны» или «Неповоротливые бегемоты») основана на постоянном снижении издержек обращения. Такой стратегии зачастую придерживаются крупные аптечные сети;
• нишевая («Хитрые лисы») основана на реализации ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Такую стратегию часто используют предприятия оптовой торговли;
• приспособительная («Серые мыши») базируется на гибком удовлетворении небольших по объему (локальных) потребностей рынка и характерна для мелких предприятий и организаций;
• пионерская («Первые ласточки») ориентирована на радикальные нововведения (например, открытие фармамаркетов, виртуальных аптек и т.п.).

Заканчивается маркетинговый раздел бизнес-плана формулировкой целей и разработкой стратегий маркетинга. Обычно формулируют 6-8 конкретных маркетинговых целей, которые должны быть направлены «вовне» (на рынок) и связаны с достижением определенных объемов и темпов продаж, завоеванием доли рынка, достижением определенного уровня конкурентоспособности аптечной организации, формированием позитивного имиджа в глазах потребителей и т.п.

Например, маркетинговая цель по объему продаж может быть сформулирована следующим образом: маркетинговый план 2000 года призван обеспечить прирост продаж по сравнению с предыдущим годом, в частности контрольный годовой показатель товарооборота должен составить 10,5 млн. рублей, что составляет 20% прироста по сравнению с 2006 годом. Аналогично формулируют и другие цели маркетинга.

После этого разрабатывают пути достижения целей (стратегии маркетинга). Различают четыре основных стратегических направления:

1. стратегия формирования ассортимента;

2. стратегия ценообразования;

3. стратегия сбыта и распространения товара;

4. стратегия стимулирования продвижения товара.

Например, стратегия стимулирования продвижения товара в целях увеличения товарооборота может быть сформулирована следующим образом: прирост объема продаж может быть достигнут с помощью годового бюджета в размере 105 тыс. рублей, выделяемого на стимулирование сбыта, что составляет 1% от запланированной суммы продаж.

В приложении к плану маркетинга полезно представить календарный план выполнения маркетинговых мероприятий (таблица 8).