Статья. «Бенчмаркинг в фармбизнесе»

(С. Б. Пашутин)

(«Московские аптеки», 2005, № 6)

«Московские аптеки», 2005, № 6

БЕНЧМАРКИНГ В ФАРМБИЗНЕСЕ

Вся история развития человеческой цивилизации напоминает не столько плавную линию с постоянным темпом накопления положительных признаков, сколько подъем по пологой лестнице с очень широкими, в глубину, ступенями. То есть, скорее речь идет о череде единичных прорывов с длительными интервалами, во время которых происходит распространение и прилежное копирование удачных на данный момент культурных и научно-технических достижений и, одновременно, скрытое накопление критической массы для очередного, более прогрессивного рывка вперед. Биологический смысл подобного подражательного поведения заключается в снижении уязвимости живой структуры к агрессивной внешней среде. Ведь, те особи в популяции, которые сумеют воспользоваться полезными технологиями (в данном контексте — в плане улучшенного жизнеобеспечения), позаимствованными у своих сородичей, закономерно обеспечат более благоприятные условия существования и для себя.

В наши дни подражательность — как специфическое свойство высшей нервной деятельности, не утратила своего былого значения. В частности, феномен имитативности оказался весьма востребованным во многих сферах социальной жизни. Например, в бизнесе его логическим продолжением стало одно из ведущих направлений современного консалтинга, известное под названием «бенчмаркинг».

В чем же новизна данной концепции? Что в действительности скрывается за столь необычным для нашего слуха термином? Совсем небольшая ретроспектива позволит лучше понять как саму суть концепции, так и верно оценить значимость бенчмаркинга в случае использования данного инструмента с целью создания конкурентных преимуществ.

Бенчмаркинг, в том виде, в каком он известен нам сегодня, был разработан в начале 70-х годов прошлого века Институтом стратегического планирования в Кембридже (США) для оценки эффективности бизнеса. Однако его основные положения были известны значительно раньше, еще в конце девятнадцатого века, когда, собственно, и приступили к исследованиям научных методов организации труда.

Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»), обозначающего некий эталон, то есть сравнение эффективности какого-то объекта, системы и т.п. с некоим установленным, принятым значением. А применительно к контексту маркетинговой среды, данный термин подразумевает сравнительный анализ работы своего бизнеса с передовым опытом конкурирующих компаний, а по мере необходимости и с прочими успешными фирмами, даже работающими в других областях.

Другими словами, бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на изучение лучших технологий, производственных процессов и методов организации производства и сбыта продукции. Поэтому, целью бенчмаркинга является завоевание преимуществ в конкурентной борьбе, которые достигаются путем воспроизведения наиболее удачных технологий управления, либо путем совершенствования собственных методов, в основе которых примеры наиболее подходящих для конкретного случая методов ведения бизнеса.

Родоначальниками целенаправленного применения бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и «ноу-хау» из одной сферы бизнеса в другую. На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и в момент тяжелейшего кризиса компания «Rank Xerox», в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов.

Так, фирма детально исследовала опыт японской компании «Fuji». Топ-менеджеры «Rank Xerox» даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило «Rank Xerox» снизить издержки, повысить производительность труда и эффективно внедрять новые продукты и услуги. С тех пор, бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии многих успешно действующих организаций на рынке, по сути, отвечая на вопрос, как удается конкурентам добиться лучшего положения на рынке.

Причины сегодняшней популярности бенчмаркинга в том, что он помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы, а также позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Кроме того, к применению бенчмаркинга в практике управления компаниями подталкивает сама эпоха глобальной конкуренции — компании осознают необходимость всестороннего детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания. На худой конец, речь может идти об адаптации мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий применительно к своей сфере деятельности.

Технологические стандарты бенчмаркинга включает в себя выполнение следующих процедур:

• Определение факторов и переменных, которые будут анализироваться. Подобный отраслевой анализ — первая ступень в разработке правильной стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими. Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Для этого рынок сегментируется, ранжируется и фокусируется на наиболее прибыльных или важных секторах, характеристиках и т.п. с целью максимального приближения к выбранному стандарту, а нередко, чтобы и превзойти его;
• Отбор лидеров отрасли и вне ее — в разрезе сравнительной оценки «лучших в классе» конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха в Вашем сегменте, а также за его пределами (перенос опыта из других бизнес-направлений);
• Сбор и анализ показателей лидеров по выбранным факторам. В самом общем виде, оценку конкурентных позиций компании проводят по таким параметрам как:
• масштабы и диверсификация деятельности, технология, качество, себестоимость и полные затраты на производство и реализацию продукции (услуг), доступ к потребляемым сырью, материалам и комплектующим;
• эффективность маркетинговой и сбытовой деятельности, уровень информационных и управленческих технологий, имидж (репутация) фирмы, взаимоотношения с федеральными и региональными властями;
• ценовая и кредитная политика, доступ на финансовые рынки, определение и ранжирование операционных факторов риска, существенных для данного предприятия;
• диагностика корпоративной структуры: анализ нормативно закрепленных и фактических взаимоотношений с материнскими, дочерними и аффилированными компаниями, организация финансовых потоков, реализация функций планирования и контроля на уровне группы (дочерние предприятия, филиалы, подразделения), соответствие действующей системы взаимоотношений законодательству, организация консолидированного учета.
• Сравнение показателей лидеров с собственными параметрами (для определения разрывов и понимания того, как лучшим игрокам в классе удается оторваться от аутсайдеров — использование полученных данных как основы для определения целей и выработки стратегии развития Вашей компании). Здесь, помимо общепринятых методов исследования, необходимо уделить внимание и грамотному анализу конкуренции. В первую очередь надо учитывать финансовые возможности конкурента и его приоритеты в области Вашего с ним бизнеса.

Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но эта стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен, а Вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений. Ваш конкурент также снизит цены, чтобы Ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и, в конце концов, вы оба проиграете. Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов), а также уровень его затрат. Отметим еще один немаловажный фактор — усилия конкурента в области исследований и разработок, которые способны изменить себестоимость его продукции и затраты на маркетинг через определенный промежуток времени;

• Разработка программ действий для ликвидации этих разрывов. Фактически, речь идет об использовании альтернативного метода планирования — рассчитанного по показателям конкурентов (для обеспечения соответствия коммерческих функций компании на рынке, как самым эффективным управленческим технологиям, так и стратегиям поведения конкурентов в целом). Подобное планирование может происходить не только на стратегическом, но и на тактическом, более детальном, уровне. В последнем случае, бенчмаркинг будет направлен на то, чтобы различные функциональные области деятельности фирмы (себестоимость производства, эффективность продаж, исследования и разработки и т.п.) были достаточны для выстраивания конкурентного преимущества.

Иными словами, после того как вы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для «подражания». Для достижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге, специалисты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и по возможности установить с ними контакты. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. По сути, это будет ответом на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов и добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

• Внедрение и мониторинг. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.

Таким образом, бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. В поисках успешного опыта компании, в первую очередь, обращают внимание на конкурентов — если они отбирают долю рынка, значит, у них на каком-то этапе работа лучше налажена. Однако доскональное изучение конкурентов — задача не из легких. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Безусловно, теоретически возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами (например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций), но на практике это случается редко.

Поэтому, в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т.п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильные и слабые стороны. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Правда, иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится такой инструмент бенчмаркинга, как конкурентная разведка. На первый взгляд, может показаться, что речь идет о промышленном шпионаже. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями, что подразумевает использование только открытой информации.

Такими источниками являются: отраслевая пресса, Интернет, специализированные базы данных, официальная информация от органов власти, независимые отчеты экспертов, профессиональные выставки и, наконец, просто посещения предприятий конкурентов, если речь идет о розничных компаниях: аптеках, сетевых маркетах и т.д. Но далеко не всегда полученная информация будет способствовать обретению конкурентных преимуществ — ведь ею надо еще правильно распорядиться. Но и этого не достаточно. Чтобы не отстать от конкурентов, новейшие технологии необходимо отслеживать на постоянной основе. Кроме того, быть готовым к адекватному реагированию на угрозы и риски бизнеса. Подобный уровень осведомленности возможен при осуществлении мониторинга за изменениями на рынке (появление новых конкурентов, прорывных технологий и товаров, успешных управленческих приемов или удачных способов выхода из тупиковых ситуаций).

В принципе, конкурентная разведка (КР) — это узкое направление с основной целью — построение системы борьбы с конкурентами, т.е. создание комплекса мероприятий по получению и обработке данных о конкуренте: имущественных, финансовых и управленческих ресурсах, возможностях, уязвимости, ближайших и стратегических планах. Не секрет, что компании, которые фокусируют усилия своей конкурентной разведки на оценке рыночной конъюнктуры и анализе рисков, для которых важно предвидеть намерения конкурента, редко сталкиваются с нежелательными явлениями из-за событий вокруг их бизнеса.

Все вышесказанное имеет прямое отношение к фармрынку, в частности, благодаря его уникальным особенностям, связанным с длительным временем выхода на рынок новой продукции. Для многих оригинальных лекарственных препаратов этот срок растягивается до 10-15 лет. Это связано с высокой стоимостью проведения исследований и разработок. Долговременность таких процессов позволяет непрерывно отслеживать аналогичные проекты конкурентов и принимать стратегические решения по собственным проектам. Например, специалисты по глобальной научной конкурентной разведке американской фармкомпании «Marion Merrell Dow», постоянно следит за состоянием дел у конкурентов по открытым документам, научным журналам и другим источникам. Конкурентная разведка помогает определить экономическую целесообразность выделения финансовых ресурсов на многочисленные фармпрограммы, сберегая тем самым для компании деньги, которые могли быть просто потеряны.

А вот известного производителя медпродукции, фирму «ЗМ United Kingdom PLC», созданная на предприятии система КР спасла от приобретения ненужного актива одной быстрорастущей компании, которая могла стать серьезным конкурентом. Проведенное расследование показало, что никакой европейской продукции по низким ценам у данной компании не было. Весь товар, несмотря на наличие нескольких предприятий в Европе, поступал не оттуда, а с ближневосточных фабрик по значительно более низким ценам. Хотя доля этой компании на рынке и возрастала, оказалось, что прибыль невелика, и рост обеспечивался за счет низких цен. Соответственно, и характер угрозы со стороны данной компании был временным.

Классическим примером эффективного использования данных КР стал проект, осуществленный на основе конкурентной информации фармакологической компании «Merck». Так, постоянный мониторинг вторичных источников информации, наряду с умелым использованием первичных, позволил заблаговременно выяснить планы конкурирующей фармкомпании. Речь шла о выходе с новым лекарственным препаратом на незанятую пока рыночную нишу. Предварительные расчеты показали, что, в случае успешной реализации этого плана, конкурент получает ощутимые преимущества; чтобы удержать свои позиции, компании «Merck» потребуются серьезные дополнительные капиталовложения. На основе анализа собранных сведений был разработан контрпроект, суть которого заключалась в заполнении данной рыночной ниши имеющимся у компании лекарственным препаратом, но несколько видоизмененным и адаптированным к новым условиям.

Проект имел полный успех. Опередив конкурирующую фирму в конкретном сегменте рынка, «Merck» вынудила ее отложить как минимум на год внедрение своего лекарства и изменить мероприятия по продвижению новой торговой марки. По оценкам руководства «Merck», им удалось сэкономить на пересмотре планов конкурента около 200 млн. долларов. Этот пример убедительно иллюстрирует конечную эффективность хорошо отлаженной службы КР на предприятии, хотя далеко не всегда потраченные на нее средства возвращаются в короткие сроки. Но, как известно, побеждает не всегда сильнейший, а тот, кто, зная свои сильные стороны, выбирает правильную стратегию конкурентной борьбы.

Доктор биологических наук

27.06.2005

---