---
title: "Статья. \"Бенчмаркинг в аптеке\""
status: действует
canonical: "https://bukva.ai/docs/statya-benchmarking-v-apteke"
---

## Статья. "Бенчмаркинг в аптеке"

# Статья. "Бенчмаркинг в аптеке"

(И.Максимова)

("Фармацевтическое обозрение", 2004, N 11)


<div align="center">

<a id="p100001"></a>"Фармацевтическое обозрение", 2004, N 11

</div>


<a id="p100002"></a>**БЕНЧМАРКИНГ В АПТЕКЕ**

<a id="p100003"></a>Тот, кто знает врага и знает себя, не окажется в опасности и в ста сражениях.
<a id="p100004"></a>Тот, кто не знает врага, но знает себя, будет то побеждать, то проигрывать.
<a id="p100005"></a>Тот, кто не знает ни врага, ни себя, неизбежно будет разбит в каждом сражении.

<div align="right">

<a id="p100006"></a>Сунь Цзы, "Искусство войны"

</div>


<a id="p100007"></a>Каждый руководитель желает знать позицию своего предприятия относительно конкурентов, используя при этом различные методы: от простого сбора информации до конкурентной разведки.
<a id="p100008"></a>В этой статье будет рассмотрен маркетинговый инструмент анализа конкурентоспособности компании - бенчмаркинг.

<a id="p100009"></a>Бенчмаркинг (от англ., benchmark - "начало отсчета") - методика анализа слабых сторон фирмы, основанная на сравнении своего потенциала с потенциалом главного конкурента.
<a id="p100010"></a>Впервые термин "бенчмаркинг" появился в Институте стратегического планирования Кембриджа (США) в 1972 году. В своем развитии бенчмаркинг прошел несколько ступеней: от реинжиниринга (ретроспективного анализа продукции) до глобального международного бенчмаркинга, где учитывается опыт не только компаний - прямых конкурентов, но и компаний смежных отраслей.
<a id="p100011"></a>Принято считать, что бенчмаркинг - это инструмент для больших корпораций, транснациональных компаний, но на сегодняшний день востребованность данного инструмента анализа среди компаний малого и среднего бизнеса достаточно велика. На рынке фармации розничные аптеки, аптечные сети имеют непосредственный контакт со своими потребителями, а следовательно, возможность оперативно реагировать на все конкурентные изменения среды.
<a id="p100012"></a>Существуют различные виды бенчмаркинга:
- <a id="p100013"></a>внутренний - сравнение работы подразделений компании;
- <a id="p100014"></a>конкурентный - сравнение своего предприятия с предприятием-конкурентом;
- <a id="p100015"></a>общий - сравнение компании с непрямыми конкурентами;
- <a id="p100016"></a>функциональный - сравнение отделов по функциям (продажи, закупки и т.д.).
<a id="p100017"></a>Далее в статье будет рассмотрен конкурентный бенчмаркинг.


## <a id="p100018"></a>С ЧЕГО НАЧАТЬ...


<a id="p100019"></a>Сразу следует отметить, что бенчмаркинг - это инструмент, позволяющий анализировать практически все процессы предприятия, но не следует торопиться и браться за анализ всего предприятия сразу.


### <a id="p100020"></a>Определение приоритетов компании

<a id="p100021"></a>Первое, с чего следует начать анализ, - определить приоритеты компании, т.е. необходимо проранжировать исследуемые направления в соответствии с функциями предприятия, которые могут быть максимально улучшены и играют основную роль в дифференциации конкурентов на рынке. Другими словами, определить место компании на текущий момент, цель и средства ее достижения.
<a id="p100022"></a>В применении к аптеке приоритетными могут считаться следующие направления:
- <a id="p100023"></a>количество и качество оказываемых аптекой услуг (бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов);
- <a id="p100024"></a>узнаваемость аптеки (бенчмаркинг имиджа).


### <a id="p100025"></a>Определение факторов анализа

<a id="p100026"></a>Далее следует определить факторы, которые будут анализироваться:
- <a id="p100027"></a>степень удовлетворенности клиентов услугами аптеки;
- <a id="p100028"></a>имидж аптеки.


### <a id="p100029"></a>Отбор конкурентов (лидеров, с которыми будет проводиться сравнение)

<a id="p100030"></a>В анализируемые конкуренты попадают компании с лучшими показателями (качественными и количественными):
- <a id="p100031"></a>конкуренты прямые;
- <a id="p100032"></a>конкуренты косвенные (т.е. компании, которые не являются прямыми конкурентами, но находятся в том же сегменте рынка; например, региональные аптечные сети);
- <a id="p100033"></a>скрытые конкуренты (т.е. компании, которые на данный момент времени не являются вашими конкурентами, но имеют высокий потенциал и могут представлять наибольшую угрозу в будущем);
- <a id="p100034"></a>внеотраслевые конкуренты, т.е. передовые компании, не работающие в фармацевтической отрасли.


### <a id="p100035"></a>Сбор информации по лидерам и ее анализ

<a id="p100036"></a>Источники информации:
- <a id="p100037"></a>внешние (пресса, новости компаний, годовые отчеты, рекламные материалы: брошюры, POS-материалы, аналитика мониторинговых компаний);
- <a id="p100038"></a>информационный обмен (контакты с представителями компаний - лидеров как внутриотраслевых, так и смежных отраслей);
- <a id="p100039"></a>коммуникативные источники (информация, полученная от поставщиков, клиентов и т.д.).


### <a id="p100040"></a>Сравнение показателей лидеров и определение конкурентного разрыва

<a id="p100041"></a>Этот этап требует высоких аналитических, творческих способностей от участников и максимального внимания, дабы исключить все неточности в анализе полученных данных.
<a id="p100042"></a>Для оценки конкурентных факторов обычно привлекают специалистов своего предприятия или приглашают консультантов.
<a id="p100043"></a>В данной части анализа используются балльные оценки конкурента (слабейший - сильнейший) - обычно это 10-балльная система оценки: от 1 - слабейший, до 10 - сильнейший; также путем экспертного опроса определяется удельный вес фактора успеха.


### <a id="p100044"></a>Формирование стратегии, позволяющей снизить конкурентный разрыв

<a id="p100045"></a>Самая важная часть анализа, где собственно формируется дальнейшая стратегия предприятия. Принятые улучшения, как правило, проходят по следующим направлениям:
- <a id="p100046"></a>использование внутренних ресурсов предприятия, повышение эффективности работы подразделений;
- <a id="p100047"></a>создание программ опережения конкурентов в своем секторе рынка, возможно использование опыта компаний из других отраслей;
- <a id="p100048"></a>копирование конкурента, т.е. внедрение наиболее успешных программ, которые уже были внедрены компанией-конкурентом;
- <a id="p100049"></a>принципиальное изменение стратегии предприятия, смена сегмента рынка, изменение услуги или продукта.


### <a id="p100050"></a>Внедрение стратегии и мониторинг результатов

<a id="p100051"></a>Все результаты бенчмаркинга необходимо подвергать постоянному контролю, более того, качество изменений в компании напрямую зависит от тщательности мониторинга полученных результатов.


## <a id="p100052"></a>БЕНЧМАРКИНГ НА ПРАКТИКЕ...


<a id="p100053"></a>Рассмотрим на практике бенчмаркинг уровня услуг и имиджа на примере аптеки, далее - АПТЕКА 1.
<a id="p100054"></a>Приоритетные направления анализа: бенчмаркинг уровня услуг, имиджа.


### <a id="p100055"></a>Определение позиции АПТЕКИ 1 на рынке

<a id="p100056"></a>Наиболее достоверные результаты по определению качества оказываемых услуг и имиджа АПТЕКИ 1 можно получить, проведя небольшой социологический опрос.
<a id="p100057"></a>Всего было опрошено около 300 человек, посетителей АПТЕКИ 1, и 150 человек, работающих или живущих рядом с АПТЕКОЙ 1.
<a id="p100058"></a>На диаграмме 1 <*> представлены результаты опроса. Наиболее часто посещают аптеку люди в возрасте от 40 до 50 лет (19%), преимущественно женщины (74%), за ними следует средняя возрастная категория - от 30 до 40 лет (13%) и люди старшего возраста - от 50 до 60 лет (9%). Самую малочисленную группу составляет, как и следовало ожидать, молодежь в возрасте до 20 лет (6%).

<a id="p100059"></a>

---

<a id="p100060"></a><*> Не приводится.

<a id="p100061"></a>Ежемесячные затраты на лекарства - до 500 рублей - являются более частыми (34%). До 100 рублей в месяц тратят на лекарства в 106 случаях (33%) (диаграмма 2) <*>. Оказалось, что незначительные расходы на лекарства - до 50 рублей в месяц - происходят достаточно часто (23% опрошенных).

<a id="p100062"></a>

---

<a id="p100063"></a><*> Не приводится.

<a id="p100064"></a>Посещают аптеку горожане часто - 29% еженедельно обращаются в аптеку (диаграмма 3) <*>.

<a id="p100065"></a>

---

<a id="p100066"></a><*> Не приводится.

<a id="p100067"></a>Среди фармацевтических услуг в аптеке посетители предпочитают "широкий ассортимент" - 221 человек, "справочную службу" - 134 человека, "низкие цены" - 133 опрошенных. Важны для горожан также и консультации провизора: слишком сложно стало самостоятельно ориентироваться в большом ассортименте препаратов (диаграмма 4) <*>.

<a id="p100068"></a>

---

<a id="p100069"></a><*> Не приводится.

<a id="p100070"></a>Меньше всего для посетителей значима работа стола заказов. Вместе с тем готово платить за доставку лекарств на дом подавляющее большинство посетителей - 61% опрошенных. Причем стоимость доставки, по мнению большинства, не должна превышать 50 рублей.
<a id="p100071"></a>Однако, как показало исследование, все-таки основными вопросами, которые волнуют посетителей аптеки, остаются низкие цены и широкий ассортимент. Причем низкие цены заметно лидируют среди остальных услуг, в поисках которых покупатели лекарств готовы зайти в несколько соседних аптек - 31% опрошенных.


### <a id="p100072"></a>Оценка имиджа аптеки

<a id="p100073"></a>Узнаваемость аптеки (% респондентов, которые вспомнили название или расположение аптеки)

     Знают                     Не знают
     23%                       77%
     Ценовая политика аптеки
     Удовлетв.                 Неудовлетв.  Затруднились с ответом
     34%                       27%          39%
     Качество обслуживания
     Довольны                  Недовольны   Затруднились с ответом
     41%                       28%          31%
     Квалификация персонала
     Высокая                   Низкая       Затруднились с ответом
     64%                       14%          22%


### <a id="p100074"></a>Конкурентное сравнение

<a id="p100075"></a>Для конкурентной оценки АПТЕКИ 1 были выбраны следующие компании-лидеры:
- <a id="p100076"></a>АПТЕКА 2 - аптека первой категории, находящаяся в одном с АПТЕКОЙ 1 районе;
- <a id="p100077"></a>АПТЕКА 3 - аптека, находящаяся в другом районе, но предоставляющая различные услуги своим клиентам;
- <a id="p100078"></a>СЕТЕВОЙ МАГАЗИН БЫТОВОЙ ТЕХНИКИ - предприятие, находящееся рядом с АПТЕКОЙ 1 и стремительно развивающееся, безусловный лидер в своей отрасли.
<a id="p100079"></a>Наиболее интересным для конкурентного сравнения является построение матрицы ранжирования силы (табл. 1). Для построения матрицы необходимо:
- <a id="p100080"></a>определить ключевые факторы успеха, по которым будет проводиться анализ;
- <a id="p100081"></a>проставить удельный вес фактора (в нашем случае он был определен экспертным опросом профессионалов фармрынка);
- <a id="p100082"></a>проставить балльные оценки по факторам успеха;
- <a id="p100083"></a>умножить каждую балльную оценку на удельный вес фактора (значение в скобках);
- <a id="p100084"></a>рассчитать сумму полученных значений по столбцам.
<a id="p100085"></a>Как видно из полученных результатов матрицы ранжирования, АПТЕКА 1:
- <a id="p100086"></a>самая непопулярная (малоузнаваемая);
- <a id="p100087"></a>ввиду закрытой формы торговли клиенты лишены непосредственного доступа к товару;
- <a id="p100088"></a>имеет высокие цены;
- <a id="p100089"></a>имеет малую рекламную активность;
- <a id="p100090"></a>не имеет серьезного финансирования;
- <a id="p100091"></a>не имеет дополнительных услуг;
- <a id="p100092"></a>персонал аптеки обладает высокой квалификацией.
<a id="p100093"></a>Из перечисленных конкурентных минусов исправлению не подлежат несколько направлений из-за недостаточного финансирования:
- <a id="p100094"></a>переоборудование АПТЕКИ 1 в фарммаркет;
- <a id="p100095"></a>активная рекламная деятельность.


### <a id="p100096"></a>Формирование стратегии, позволяющей снизить конкурентный разрыв

<a id="p100097"></a>Из возможных путей улучшения состояния предприятия для АПТЕКИ 1 были выбраны следующие:
- <a id="p100098"></a>провести смену целевой аудитории аптеки - сориентироваться на представителей среднего класса, для которого более важными являются услуги, получаемые при покупке;
- <a id="p100099"></a>полностью переоборудовать аптеку и создать многофункциональный аптечный центр, где должны располагаться современный CALL-центр, интернет-аптека, служба доставки лекарств;
- <a id="p100100"></a>обучить собственных провизоров (фармацевтов) работе в CALL-центре, интернет-аптеке;
- <a id="p100101"></a>изменить стратегию закупок, т.е. снизить цены за счет предоплатных закупок;


<table>
<colgroup><col width="28%"><col width="18%"><col width="14%"><col width="14%"><col width="14%"><col width="12%"></colgroup>
<tr><td colspan="6">Таблица 1. Матрица ранжирования силы</td></tr>
<tr><td>Ключевой фактор успеха</td><td>Удельный вес фактора</td><td>Аптека 1</td><td>Аптека 2</td><td>Аптека 3</td><td>Магазин</td></tr>
<tr><td>Широта ассортимента</td><td>0,9</td><td>7 (6,3)</td><td>10 (9)</td><td>8 (7,2)</td><td>8 (7,2)</td></tr>
<tr><td>Ценовая политика</td><td>1</td><td>6 (6)</td><td>8 (8)</td><td>9 (9)</td><td>10 (10)</td></tr>
<tr><td>Узнаваемость компании, репутация</td><td>0,7</td><td>5 (3,5)</td><td>10 (7)</td><td>7 (4,9)</td><td>9 (6,3)</td></tr>
<tr><td>Квалификация провизоров (фармацевтов)/ продавцов</td><td>0,6</td><td>8 (4,8)</td><td>9 (5,4)</td><td>8 (4,8)</td><td>9 (5,4)</td></tr>
<tr><td>Мерчандайзинг в торговом зале</td><td>0,6</td><td>7 (4,2)</td><td>9 (5,4)</td><td>7 (4,2)</td><td>9 (5,4)</td></tr>
<tr><td>Доставка товара на дом, в офис</td><td>0,9</td><td>0</td><td>0</td><td>8 (7,2)</td><td>9 (8,1)</td></tr>
<tr><td>Наличие CALLцентра/ справочного телефона</td><td>0,6</td><td>0</td><td>7 (4,2)</td><td>8 (4,8)</td><td>9 (5,4)</td></tr>
<tr><td>Оплата кредитными картами</td><td>0,5</td><td>0</td><td>8 (4)</td><td>0</td><td>9 (4,5)</td></tr>
<tr><td>Продажа товара в кредит</td><td>0,5</td><td>0</td><td>0</td><td>0</td><td>9 (4,5)</td></tr>
<tr><td>Наличие интернетмагазина</td><td>0,6</td><td>0</td><td>0</td><td>8 (4,8)</td><td>7 (4,2)</td></tr>
<tr><td>Финансирование предприятия</td><td>0,8</td><td>7 (5,6)</td><td>10 (8)</td><td>8 (6,4)</td><td>9 (7,2)</td></tr>
<tr><td>Рекламная активность</td><td>0,7</td><td>5 (3,5)</td><td>9 (6,3)</td><td>6 (4,2)</td><td>10 (7)</td></tr>
<tr><td>Доступность покупки (открытая форма торговли)</td><td>0,8</td><td>0</td><td>9 (7,2)</td><td>6 (4,8)</td><td>10 (8)</td></tr>
<tr><td colspan="2">ИТОГО</td><td>33,9</td><td>64,5</td><td>62,3</td><td>83,2</td></tr>
</table>


- <a id="p100118"></a>изменить ассортимент, т.е. сделать упор на лекарственные препараты и довести количество наименований лекарств до 8000 и парафармацевтических позиций - до 1500;
- <a id="p100119"></a>добавить услугу автоматизированного поиска, бронирования редких лекарств;
- <a id="p100120"></a>дать возможность клиентам оплачивать товар кредитными картами, интернет-деньгами, а также совершать покупки в кредит;
- <a id="p100121"></a>организовать информационно-рекламную поддержку всем новым услугам аптеки.


### <a id="p100122"></a>Внедрение стратегии и мониторинг результатов

<a id="p100123"></a>По всем изменениям АПТЕКИ 1 был составлен план, который впоследствии подвергался постоянному мониторингу (диаграмма 5) <*>.

<a id="p100124"></a>

---

<a id="p100125"></a><*> Не приводится.

<a id="p100126"></a>За прошедшее время в АПТЕКЕ 1 произошли следующие изменения:
- <a id="p100127"></a>создана интернет-аптека, занимающая в настоящий момент времени топ-позиции среди интернет-аптек Рунета;
- <a id="p100128"></a>создан автоматизированный поиск и заказ лекарств, удовлетворяющий любой запрос клиента в максимально короткие сроки по оптимальным ценам;
- <a id="p100129"></a>провизоры-консультанты оказывают справочно-информационные услуги, используя специально созданное для этих целей программное обеспечение, на форумах интернет-аптеки, других профессиональных медицинских форумах; такие услуги оказываются также как при личном контакте с посетителем, так и при обращении по многоканальному телефону CALL-центра;
- <a id="p100130"></a>действуют программы "Постоянный клиент" и "Профессиональный провизор", создана широкая клиентская база, осуществляется доставка заказанных лекарственных средств как по Москве, так и в другие регионы России;
- <a id="p100131"></a>нынешние клиенты АПТЕКИ 1 могут расплачиваться кредитными картами, покупать лекарства в кредит, использовать интернет-деньги.
<a id="p100132"></a>Безусловно, все изменения помогли АПТЕКЕ 1 качественно изменить свое положение на рынке и превратиться из простой аптеки третьей категории в конкурентно устойчивую аптеку с большим процентом приверженных клиентов.

<div align="right">

<a id="p100133"></a>Директор по маркетингу<br>
фармацевтической компании "ИТЕК"<br>
**И.МАКСИМОВА**

</div>




<a id="p100134"></a>

---