Статья. «Аптека — клиент или партнер?»

(М. В. Рыжкова)

(«Экономический вестник фармации», 2002, № 7)

АПТЕКА — КЛИЕНТ ИЛИ ПАРТНЕР?

Все чаще работники с фармацевтическим образованием выражают недовольство по поводу своего места в хозяйственной деятельности частной аптеки. Часто их нанимают, во-первых, чтобы получить лицензию на фармацевтическую деятельность, а во-вторых, чтобы они занимались первичным учетом и хранением товара. Все финансовые, отдельные маркетинговые вопросы решаются владельцем, как правило, не имеющим фармацевтического образования.

Казалось бы, внутренние проблемы и особенности работы предприятия не оказывают влияния на состояние фармацевтического рынка и качество фармацевтической помощи. Однако это не так: прививаются чуждые принципы и ценности деятельности фармацевтической организации, остаются невостребованными профессиональные знания провизоров, решаются сиюминутные задачи.

С точки зрения концепции ВОЗ на фармацевтическую помощь, взаимоотношения оптовых и розничных фармацевтических организаций трактуются как партнерство. Правила ВОЗ по надлежащей фармацевтической практике (GPP) связаны с понятием фармацевтического обслуживания (Pharmaceutical Care), подразумевающего профессиональную практику, в центре которой находятся интересы пациента и общества. В соответствии с требованиями GPP:

• каждый элемент фармацевтической службы должен осуществляться с учетом нужд конкретного потребителя;
• фундаментальной идеологией фармацевтической практики должны быть профессиональные соображения, хотя также важны и экономические;
• повседневные взаимоотношения с другими работниками здравоохранения должны восприниматься как партнерство;
• программы подготовки специалистов по профессии должны отражать происходящие и ожидаемые изменения в фармацевтической практике.

Логистическое управление взаимоотношениями в товаропроводящей сети также базируется на принципах партнерства. В соответствии с ISO 9004: 2000, «все организации могут получить пользу от установления взаимовыгодных отношений с поставщиками и партнерами. Партнерство может содействовать созданию ценностей». Построением эффективных логистических каналов занимается институциональная логистика. Логистический канал — упорядоченное множество звеньев логистической системы, включающее в себя все логистические цепи или их участки, проводящие материальные потоки от поставщиков товаров, необходимых для формирования конкретного ассортимента, до конечных потребителей. Логистические партнеры должны быть объединены с основными поставщиками (и производителями) единой политикой. Главная цель партнеров — сокращение общих затрат для повышения качества работы. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают собственно оптовая цена, затраты на транспортировку, управление запасами (хранение, сертификация и др.). Поэтому цена на качественный лекарственный препарат оптового предприятия не может постоянно уменьшаться и быть низкой.

Количество поставщиков должно быть оптимизировано. После определения возможных поставщиков на этапе предварительного отбора оставшиеся оцениваются с точки зрения наилучшего удовлетворения потребностей организации, соответствия ее внутрифирменной политике с использованием многокритериальной оценки: уровня цены, надежности поставок, размера товарного запаса и наличия его в период наибольшего спроса, качества сопутствующего сервиса, уровня профессионализма специалистов и др. Ранжирование поставщиков устанавливается, исходя из стратегических и тактических целей бизнеса.

К числу важнейших критериев выбора поставщика относят:

• возможность удовлетворять требования потребителей объемами товарных запасов медикаментов;
• тип рынка (монопольный, олигопольный или чистой конкуренции лекарственных препаратов);
• надежность поставок и их соответствие логистической стратегии фирмы-оптовика;
• финансовые условия (в т.ч. цена, кредитование, возможность предоставления ценовых скидок при длительных взаимоотношениях, анализ финансовой устойчивости поставщика);
• качество товаров и сервиса;
• условия сертификации товара (наличие всероссийских сертификатов, быстрота получения регистрационного номера в ЦККЛС каждого региона);
• условия возврата некондиционного товара;
• упаковка;
• расположение (дислокация), быстрота удовлетворения потребности, снижение затрат на доставку и хранение;
• сопутствующий сервис (например, реклама, консультирование); конкурентоспособность (лидерство) поставщика на региональном или национальном рынке.

Важную роль в выборе поставщика играют факторы, которые трудно поддаются определению: имидж, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям, стремление к единым стратегическим целям.

Препятствуют установлению партнерских отношений между оптовым и розничным звеньями такие негативные моменты в работе аптек, как:

• отсутствие стратегического, тактического и оперативного планирования (бюджетирования);
• нежелание использовать методики финансово-экономического анализа и планирования;
• недооценка партнерства на фармацевтическом рынке;
• загруженность неэффективной, непрофессиональной работой, в т.ч. по ежедневному приему товара аптекой;
• слабое знание методов маркетинговых исследований;
• стратегически непродуманная маркетинговая (в т.ч. ассортиментная, ценовая) и финансовая политика аптеки;
• искаженное представление о деятельности оптовой фармацевтической фирмы.

Вынужденное закрытие за последнее время таких известных оптовых фирм, как ЗАО «Хитон», ЗАО «Инвакорп» и др., наглядно показывает роль отношения к поставщику товаров и услуг со стороны аптек как клиентов.

Многие руководители аптек по-прежнему управляют предприятием интуитивно.

Результаты анкетирования 300 руководителей аптечных организаций среди слушателей ФДПО за последние 3 учебных года (с 1999 по 2002 гг.) показали, что основными критериями выбора поставщика является ассортимент (61%), цена (55%), отсрочка платежа за предоставляемый товарный кредит, а также надежность поставщика (39%).

Анализ официальной финансово-хозяйственной деятельности аптечных организаций за последние 5 лет показывает устойчивую тенденцию к снижению средней торговой наценки с 50 до 27% (в значительном ряде предприятий и до 20-17%), что влечет за собой снижение валового дохода. Сумма постоянных издержек обращения не снижается, а растет. Однако из-за сильного эффекта операционного рычага (ОР) нельзя «раздувать» постоянные издержки обращения, т.к. потеря прибыли от каждого процента потери валового дохода оказывается многократно большей. Операционный рычаг позволяет определить сумму изменения прибыли (П) при увеличении/уменьшении валового дохода (ВД). Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат при изменении товарооборота/валового дохода. Силу воздействия операционного рычага можно рассчитать:

ОР = ВД после возмещения переменных издержек : П х 100%

К примеру, по данным бухгалтерского учета, проводимого на предприятии:

сумма валового дохода = 1509417

сумма постоянных издержек обращения (ИО) = 1251170

сумма переменных ИО = 65894

сумма всех затрат = 1317064

прибыль = 192353

сила ОР = (ВД — перем. ИО) : П = (1509417 — 65894) : 192 353 = = 7,5.

Операционный рычаг показывает, во сколько раз увеличивается или уменьшается прибыль при изменении валового дохода, т.е. если, к примеру, валовой доход данной фармацевтической организации возрастет на 1%, то прибыль увеличится на 7,5% и наоборот. При приближении валового дохода к порогу рентабельности прибыль будет уменьшаться в 7,5 раз быстрее! Когда высок операционный рычаг, высок и предпринимательский риск. Чтобы избежать такой неустойчивой ситуации, руководитель должен стараться поддерживать валовой доход на 15-20% выше порога рентабельности.

Эффект операционного рычага проявляется при изменении переменных издержек обращения и при небольшом или неизменном составе постоянных затрат. Если темпы прироста постоянных расходов одинаковы с темпами прироста переменных, то эффект операционного рычага не получается корректным. Через операционный рычаг можно планировать прибыль.

Пример 1.

Руководитель фармацевтической организации планирует увеличить валовой доход на 10%. Фактические: валовой доход составляет 40 тыс. руб., постоянные издержки обращения равны 30 тыс. руб., переменные издержки обращения равны 6 тыс. руб. Необходимо рассчитать планируемую сумму прибыли традиционным способом и с использованием операционного рычага.

Ответ:

1. Прибыль факт. = 40,0 — (30,0 + 6,0) = 4,0 тыс. руб.

2. План. Переменные издержки обращения = 6,0 х 110% : 100% = 6,6 тыс. руб.

3. План. Прибыль = (40,0 х 10%) — (30,0 + 6,6) = 44,0 — 36,6 = 7,4 тыс. руб.

План прибыли через эффект ОР:

4.1. ОР = (ВД — перем. ИО) : П = (40,0 — 6,0) : (40,0 — 30,0 — 6,0) = 34,0 : 4,0 = 8,5 тыс. руб.

4.2. 10%-е увеличение ВД должно привести к увеличению прибыли на (10% х 8,5) = 85%.

4.3 План П (через силу воздействия ОР)

факт. прибыль 4,0 тыс. руб. — 100%

план. прибыль х тыс. руб. — 185%

х = 4,0 х 1,85 = 7,4 тыс. руб.

Следовательно, планируемая прибыль, подсчитанная традиционно или через эффект операционного рычага, дает одинаковый результат: равна 7,4 тыс. руб.

Пример 2.

Требуется рассчитать, к чему в условиях кризиса приведет падение валового дохода фармацевтической организации на 10%. Фактические: валовой доход равен 60 тыс. руб., постоянные издержки обращения = 49 тыс. руб., переменные издержки обращения = 6 тыс. руб. Использовать силу воздействия операционного рычага.

Ответ:

1. Факт. прибыль = ВД — ИО = 60,0 — (49,0 + 6,0) = 5,0 тыс. руб.

2. Сила воздействия ОР = (ВД — перем. ИО) : П = (60,0 — 6,0) : (60,0 — (49,0 + 6,0)) = 54,0 : 5,0 = 10,8.

3. При снижении ВД на 10% прибыль теряется в 10,8 раз быстрее, т.е. на 10% х 10,8 = 108% (при заданных экономических показателях).

4. Следовательно, 5,0 — 100%

х — - 108%

х = — 5,4 тыс. руб.,

т.е. убыток составит 5,0 — 5,4 = — 0,4 тыс. руб. в результате падения на 10% валового дохода предприятия.

Таким образом, предлагаемая методика по расчету эффекта операционного рычага полезна:

• при выявлении взаимосвязи между структурой расходов и суммой валового дохода для планирования деятельности. При пессимистических прогнозах динамики торговой наценки следует экономить на постоянных затратах, т.к. потеря прибыли от каждого процента потери валового дохода может оказаться многократно большей из-за сильного эффекта операционного рычага;
• при оценке предпринимательского риска: чем больше сила воздействия операционного рычага, тем больше предпринимательский риск.

Редко используется руководителями аптек планирование, в т.ч. величины товарных запасов. Это приводит к снижению платежеспособности по показателям абсолютной и текущей ликвидности, ухудшению финансовой устойчивости (коэффициент соотношения заемных и собственных средств может превышать в десятки, сотни и даже тысячи раз оптимально установленный, увеличение коэффициента соотношения оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности). Например, товарные запасы ряда аптек г. Санкт-Петербурга достигают 45-50 дней, хотя на 1 аптеку в городе приходится почти по 1 оптовику, доставка нужных лекарственных средств осуществляется в пределах нескольких часов. Сложнее управлять товарными запасами в сельских аптеках, где расширение ассортимента и низкая платежеспособность населения приводит к их увеличению. Методика планирования товарных запасов крайне проста и проводится на основании данных бухгалтерской отчетности.

Оптимальный товарный запас необходим для выполнения плана по реализации. Общий объем товарных запасов в денежном выражении рассчитывают через норматив товарных запасов.

Товарные запасы — товары, ожидающие вступления в процесс потребления. С точки зрения логистики, товарные запасы — материальный поток, рассматриваемый в определенном временном сечении. Товарные запасы являются объектом оптимизации логистического менеджмента с позиций издержек обращения. Планированию подвергается текущий товарный запас, т.е. основная часть сбытового запаса, предназначенная для обеспечения непрерывности процесса реализации между поставками.

Планирование товарных запасов проводится в 2 этапа.

1. Анализ фактической товарооборачиваемости.

1.1. Определяют среднеквартальные товарные остатки методом средней арифметической (средней геометрической, средней скользящей, средней хронологической и т.д.). О фактических остатках сведения берутся из баланса:

Оср/кв = 1/2 (товары для перепродажи на начало и конец отчетного периода (квартала):

                          О           О
                           стр214нг +  стр214кг
                Оср/кв  = ----------------------

                                2

1.2 Количество оборотов, которые совершает среднеквартальный остаток за квартал:

Т/О квартал в опт. ценах С = ------------------------ Оср/кв

Т/Остр020пквартала — Т/Остр020п-1 квартала С = ------------------------------------------, Оср/кв

где: С — количество оборотов среднего остатка товаров;

т/о — товарооборот в ценах приобретения;

Оср/кв — среднеквартальный остаток.

1.3. Фактическая товарооборачиваемость — время, в течение которого реализуются товарные запасы в размере их средней величины за отчетный период. Общей тенденцией является ускорение товарооборачиваемости. Между скоростью движения и размером запасов существует обратная взаимосвязь: чем быстрее движутся товары, тем меньше, при прочих равных условиях, размер запасов (в днях) и наоборот. Размер их должен быть оптимальным, чтобы не наблюдалось дефицита, а вследствие этого потери дохода либо затоваренности.

ФТ в днях = 90 дней : С,

где ФТ — фактическая товарооборачиваемость.

2. Планирование товарных запасов в днях и сумме.

2.1. Рассчитывают, исходя из фактической товарооборачиваемости в днях, план товарных запасов в днях — норматив (Nдн), учитывая роль мелкорозничной реализации, информации, рекламы, изменяя товарную (ассортиментную), ценовую политику и т.п.

2.2 В конце этапа планируют товарные запасы в сумме (Nсум):

ПланТ/Окварт.о.ц. Nт.з.сум = ----------------- х Nт.з.дн. 90

Данная методика учитывает обеспечение только запланированного объема сбыта товара.

На запланированные показатели следует обратить внимание при заключении договоров с поставщиками.

Затоваренность аптеки сильно влияет на структуру оборотных средств, утяжеляет активы предприятия и отрицательно сказывается на налогообложении, ухудшает реальные суммы торговых наложений.

Сравним наличие специалистов-маркетологов (а следовательно, и применение методов маркетингового анализа) в различных организациях логистического канала: производитель — поставщик — аптека. Выборка опрашиваемых организаций репрезентативна.

Среди опрошенных 35 производителей все 100% организаций проводят маркетинговые исследования (МИ). У 60% производителей маркетинговые исследования осуществляет маркетинговый отдел, у 34% — маркетолог, у 6% — один из специально обученных МИ сотрудников. Среди 35 оптовых организаций (крупных, средних, мелких) в 88,5% из них проводятся маркетинговые исследования, причем в 54% — через отдел маркетинга, в 34,3% — маркетологом. Среди 80 аптек в 80% из них маркетинговых исследований не проводили. Среди 20% проводивших МИ в 5% ими занимался маркетолог, в остальных эти функции организационно не оформлены. Чаще ограничивались либо кабинетными исследованиями, либо сравнением с ценами ближайших конкурентов. Поэтому партнерские отношения аптек с поставщиками интересны и полезны для первых и с точки зрения получения консультаций, затратных для аптек.

Методика формирования ассортимента фармацевтической организации с точек зрения рентабельности лекарственного препарата, спроса, логистической ценности, типа рынка производителей, а также индивидуального подхода к пациентам изложена в «Методических указаниях по оптимизации ассортимента фармацевтических организаций» доц. М. В. Рыжковой и проф. С. Г. Сбоевой.

Провизор, осуществляющий ассортиментную и ценовую политику, должен иметь представление о том, насколько сильно реагирует спрос на различные цены конкретного препарата. Графически это выглядит как разный угол наклона линии спроса, показывающей все значения объема товарооборота при различном уровне цены. Степень этой зависимости принято называть ценовой эластичностью спроса. Она определяется как частное от деления процентного изменения проданного количества товара на процентное изменение его цены. Чем эластичнее реагирует спрос, тем больше оснований у продавца использовать политику снижения цен на свой товар. Это приведет к увеличению товарооборота, а следовательно, увеличению прибыли. Известно, что, в силу особенностей товара, на медикаменты существует устойчивый спрос, или малоэластичный. Товарооборот практически не увеличивается из-за сильной конкуренции. Применяют разные методы управления с целью снижения издержек, однако уменьшить их сложно из-за инфляции. Поэтому борьба за снижение на несколько процентов (2%-5%) в оптовых ценах приводит только к потере валового дохода фармацевтической организации, что реально и наблюдается (см. расчет эффекта операционного рычага).

Каждый провизор изучал дисциплину «организация и экономика фармации», но до сих пор подготовка провизоров для работы в оптовом предприятии проводится либо через специализированные семинары, либо в индивидуальном порядке. Поэтому среди провизоров аптек чаще отсутствует, чем имеет место, понимание работы провизоров оптовых предприятий.

К современному оптовому фармацевтическому предприятию предъявляются высокие требования, в соответствии с правилами лицензирования деятельности, оптовой торговли, которые обусловлены жесткой конкуренцией на оптовом рынке лекарств. Рядовому специалисту-провизору работающему на оптовом фармацевтическом предприятии необходимы знания, гораздо шире полученных в вузе (см. схему).

Знания провизора оптового фармацевтического предприятия в области

                             \/

финансового менеджмента — управление дебиторской-кредиторской задолженностью — оценка финансового состояния покупателя — выбор ценовой политики

                             \/

маркетинга — анализ рынка поставщиков, — покупателей — ассортиментная политика

                             \/

бухгалтерского учета — документы по первичному и сводному бух. учету — вопросы налогообложения — кредитование — определение момента оплаты товара

                             \/

организации фармацевтического дела — законодательная и нормативная база по фармдеятельности (лицензирование, правила оптовой и розничной торговли ЛС и т.п.)

                             \/

управления качеством логистических услуг — надежность — точность — обязательность — правомочность и т.д.

                             \/

юридических аспектов деятельности — договорные отношения — переход права собственности на товар

                             \/

психологических аспектов управления — влияние на желания — на потребности — тактические приемы беседы и т.д.

                             \/

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">│логистики                                                       │
│- качественное оперативное управление заявкой и физической      │
│доставкой товара покупателю                                     │</pre>
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Оптовая фирма, гарантирующая качество товара и услуг (своевременную доставку товара с документами качества, без последующей работы по возврату бракованного товара), профессиональную работу специалистов с высшим фармацевтическим образованием, способных проконтролировать качество поставки товара и своевременно проконсультировать покупателя по вопросам изменений в оптовой торговле медикаментами, имеющая достаточные товарные запасы, программное обеспечение для работы в компьютерных сетях, вынуждена нести большие суммы издержек обращения.

Провизорам в частных аптеках следует быть проводниками профессиональных принципов работы, фармацевтической деонтологии; в т.ч. и среди коллег, недостаточно глубоко владеющих знаниями о ситуации и тенденции развития фармацевтического рынка. Использование научных методов управления должно позволить провизорам занять достойное место в управлении частными организациями.

Таким образом, на российском фармацевтическом рынке начинается переход от клиентских отношений к партнерским, потому что клиент — постоянный покупатель, но суть клиентских взаимоотношений отражает определение, данное еще в Древнем Риме: «свободный человек, отдавшийся под покровительство патрона и находившийся в зависимости от последнего». Партнер — участник чего-либо; тот, кто вместе с кем-либо участвует в какой-либо совместной деятельности.

---