Статья. «Аптечная мотивация»

(А.Вырковский)

(«Фармацевтическое обозрение», 2004, № 8)

АПТЕЧНАЯ МОТИВАЦИЯ

К 2002 году сеть «Аптеки 36,6» де-факто стала крупнейшим дистрибьютором фармацевтической продукции в России, оставив конкурентов далеко позади. Казалось бы, самое время перевести дух. Но вместо того, чтобы почивать себе на заслуженных лаврах, акционерам ЗАО «Аптеки 36,6» пришлось решать неожиданную и болезненную проблему. Система мотивации, разработанная для стадии создания и продвижения бренда, не годилась для его поддержания.

Сегодня HR-методы у сети «Аптеки 36,6» в почете. Причем заметно это с первого взгляда. Стены офиса сплошь увешаны схемами развития персонала. В кабинах со стеклянными стенами чередой идут собеседования. И даже в коридоре свидетельства авторитета HR-департамента на каждом шагу.

• Вы знаете, ассессмент, несмотря на его дороговизну, великолепное вложение в себя, — кто-то, по виду эксперт, говорит миловидной девушке, по виду — менеджеру среднего звена. — Можно решиться и на исследование методом «360 градусов». Это, конечно, тоже недешево, но поднимет вас на новые высоты.

Судя по виду девушки, к новым высотам она уже готова.

Так было не всегда. По-настоящему верить в эффективность HR-методов в компании стали после того, как их применение помогло ЗАО «Аптеки 36,6» решить весьма серьезные проблемы.

ПЕРЕСТРОЙКА

«Сеть аптек 36,6» — наследник фармацевтического холдинга «Время». С 1991 года компания занималась поставками лекарств и производством препаратов. В 1996 году консультанты компании McKinsey предложили идею создания аптечной сети под единым брендом, взяв за основу западную модель. Дело для российского аптечного бизнеса было невиданное. Разработка проекта заняла почти два года, потребовала привлечения еще одной консалтинговой компании (британской SCG) и реализации целого букета инноваций — от свободного доступа посетителей к товарам и до методики активных продаж.

Первые проблемы начались сразу после открытия. Персонал, набранный из бывших работников муниципальных аптек, на базе которых открывались первые «36,6», оказался неспособен работать по западным стандартам. Работники следовали привычным советским стандартам торговли: полы в магазинах не мылись, половина полок пустовала, персонал был невежлив и ходил в грязной форме. Об использовании методики активных продаж не было и речи.

Чтобы поднять качество работы на должный уровень, в компании внедрили жесткую систему персональной ответственности. Систему мотивации настроили так, чтобы работники были кровно заинтересованы не только в объеме продаж, но и в качестве сервиса. Изменили и систему подбора персонала. Вместо ветеранов советской торговли предпочтение стали отдавать вчерашним выпускникам институтов и фармацевтических училищ.

К 2002 году сеть справилась с проблемами стартового этапа и продолжала успешно расти. В активе компании был узнаваемый бренд и статус лидера рынка. Компания разработала стратегию региональной экспансии и, казалось, была готова выдержать любую бурю.

Однако Марина Ковалева, директор по персоналу ЗАО «Аптеки 36,6», до сих пор сильно волнуется, рассказывая, в какой ситуации находилась компания, когда она пришла в нее в 2002 году: «Текучка превышала 50%. Особенно массовым был исход линейного персонала. Причем тенденция стала распространяться уже и на менеджмент. Появилась угроза, что компанию начнут покидать самые верные ее сторонники, начинавшие дело, — директора аптек».

Со временем проблема с текучкой стала очевидна всем. Размеры ее были таковы, что штат всей сети полностью обновлялся практически каждые полтора года. Вот только никто не мог понять, отчего люди не хотят работать в быстрорастущей и успешной компании фармацевтического рынка.

«Мы начали с анализа настроений двух ключевых групп — директоров аптек и работников торгового зала, — говорит Марина Ковалева. — Проводили индивидуальные интервью, фокус-группы. И не только с работающими специалистами, но и с теми, кто давно уволился». Разыскать уволившихся, а также разговорить их оказалось делом непростым. Поэтому практически сразу после старта проекта значительную его часть доверили стороннему подрядчику — компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

НЕЖНЕЕ, ЕЩЕ НЕЖНЕЕ

Результаты, которые получила Марина Ковалева, ее несколько удивили. Среди демотивирующих факторов, названных опрошенными, встречались довольно экзотические. Их можно было бы счесть погрешностью измерений, если бы не массовость подобной «экзотики». Скажем, транспортная проблема. Понятно, что передвижение на общественном транспорте по Москве не самое приятное занятие, но кто из-за этого бросает работу? Далее, сотрудники просили рассмотреть возможность перевода в аптеку, расположенную рядом с домом. Внутренние процедуры такой возможности не предусматривали, и люди увольнялись. Еще один камень преткновения — оплата ночных смен. «Помню, как я вздохнула с облегчением, когда после ввода новой системы мотивации составление графиков ночных дежурств перестало быть адской пыткой, — вспоминает Галина Гердий, директор одной из крупнейших аптек сети „36,6“. — Работать ночью людей приходилось заставлять — оплата ночных смен не отличалась от дневных. Сейчас ночные часы оплачиваются, как и положено, — с полуторным коэффициентом».

Марина Ковалева не помнит, кто из кадровиков первым крикнул «Эврика!». Вернее, в той ситуации должна была прозвучать фраза вроде «Да что они о себе возомнили!» или «Тоже мне, голубая кровь». Тогда все встало на свои места. В торговых компаниях принято относиться к низовому персоналу как к рабочим лошадкам. Невысокое образование, низкая социальная защищенность, большой рынок труда позволяют вводить довольно жесткие методы управления. Ситуация же с персоналом сети была диаметрально противоположной. Торговый персонал аптек — провизоры и фармацевты. Люди с высшим образованием, интеллигентные, знающие себе цену. Отсюда и «странные требования». Отсюда и новый взгляд на систему мотивации, которая, как оказалось, в корне не соответствовала интересам «высокообразованного низового персонала».

ПРЕСТУПЛЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ

Созданная на этапе строительства бренда система мотивации была настроена на формирование единых сетевых стандартов качества, опиралась на жесткий контроль работы персонала. Чтобы заставить доставшихся сети в наследство «представителей советской торговли» работать качественно, система мотивации предусматривала сравнительно невысокую фиксированную часть заработной платы. Переменная часть значительно превышала фиксированную и резко уменьшалась, если сотрудник допускал в работе ошибки. Размер выплат зависел от оценки, которая выставлялась сотруднику по итогам каждого месяца. Шкала была пятибалльной. Оценки выставляла целая армия контролеров.

«Наши сотрудники, взрослые люди, шли на работу и, как в школе, боялись получить двойку», — рассказывает Галина Гердий. Система «мотивирующего депремирования», эффективная при работе с персоналом в компаниях «конвейерного типа» (промышленные предприятия, структуры АПК), воспринималась ими как штрафная и вызывала резкое отторжение. Сотрудники отвечали увольнениями или отказывались от вакансии еще при собеседовании. Галина Гердий: «Когда я принимала людей на работу, я говорила: вот ваш постоянный оклад, и плюс к нему вы можете заработать в виде премии сумму еще в девять окладов. А можете и не заработать. И у претендентов не было никакой уверенности в том, что они эту премию получат».

«Налицо была классическая ошибка многих мотивационных схем, — считает Марина Ковалева. — Менеджеры думали, что других мотивирует то же, что их самих. Поэтому систему надо было менять». Одна беда: после отказа от прежней схемы руководство потеряло большую часть рычагов влияния на сотрудников. «Сейчас можно только награждать», — со вздохом замечает Галина Гердий.

ПРОЕКТ ВЕКА

В 2003 году стало ясно, что компании как воздух нужна новая система мотивации.

В «36,6» сформировали проектные группы. Основу их составили директора аптек, к ним добавили лидеров мнений, сотрудников с большим стажем работы в компании. «Пусть говорят, что такой формат работы не новинка, — говорит Марина Ковалева. — Но я абсолютно точно знаю, что реально в аптечном секторе его применяют очень редко — особенно при разработке мотивационных схем.»

Энтузиазм и опыт позволили проектным группам закончить работу не за год-полтора (средний срок разработки и внедрения подобных HR-проектов), а всего за три-четыре месяца. 1 апреля 2003 года система заработала.

Возможно, на скорость разработки повлияло и применение системы «проектной мотивации» — всех участников групп при достижении определенных показателей ожидал бонус. Марина Ковалева: «Руководство решило, что вознаграждение специалистов, работавших над системой, должно зависеть от осязаемых, измеряемых результатов их работы. В качестве KPI мы выбрали два показателя — уровень текучки и производительность труда».

Видимо, инициаторы изменений заработали неплохо, — после внедрения системы текучка в «контрольных» аптеках снизилась вдвое, а производительность труда выросла на 20-28%.

НОВОЕ — ХОРОШО ОТВЕРГНУТОЕ СТАРОЕ

Новая система мотивации оказалась буквально зеркальным отражением старой. В компании отказались от индивидуального начисления переменных выплат и перешли к схеме командных показателей, обычной для стандартного ритейла. Сейчас в «Аптеках 36,6» принимаются в расчет показатели всей смены.

Значительно увеличилась фиксированная часть заработной платы, и, как следствие, система, первоначально выглядевшая штрафной, стала позиционироваться как премиальная. Сейчас сотрудников «Аптек 36,6» уже не штрафуют и оценок не ставят. Их лишь награждают. Как правило, за успехи в продажах. Схема абсолютно прозрачна: премия смены зависит от ее выручки, которую легко посчитать любому кассиру.

Персонал систему оценил. Несмотря на то, что изменения существенно затронули лишь структуру заработной платы, а вовсе не ее размер. Немного недовольны менеджеры, которые сейчас вынуждены больше прибегать к «устным» мерам воздействия. Зато взамен они получили нечто более важное — устойчивый коллектив.

Сами работники говорят о нынешней системе мотивации только хорошее. Или молчат.

• Как у вас сейчас работается? — попробовал я выяснить под предлогом трудоустройства несуществующей сестры.
• Хорошо работается, — ответили мне консультанты в одной из аптек.

В других аптеках ответы были стандартны и формулировались по-военному кратко: «Стараемся».

---