Статья. «Анализ мотивационного профиля и мотивационного потенциала фармацевтических работников»

(М. М. Омаров, В. Ю. Перевозчикова)

(«Экономический вестник фармации», 2005, № 8)

АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОГО ПРОФИЛЯ И МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ

Каждый отдельный работник характеризуется индивидуальным мотивационным профилем. Это обусловлено тем, что у разных людей преобладают разные мотивы. Мотивационный профиль представляет собой комбинацию всех или некоторых из мотивационных типов в определенных пропорциях. Эффективность деятельности организации во многом определяется тем, какой мотивационный профиль преобладает среди сотрудников данной организации.

Выделяют пять «базовых» («чистых») мотивационных типов: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и люмпенизированный [3].

Кроме того, мотивационные типы также можно подразделить на 2 класса:

1. класс избегательной мотивации, при котором человек старается избежать каких-либо нежелательных последствий своего поведения (люмпенизированный тип);

2. класс достижительной мотивации, при котором человек пытается реализовать определенные цели, к которым он стремится (инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский типы).

Для работников с инструментальным типом важна, прежде всего, цена труда, а не его содержание, ко всему остальному они относятся равнодушно. Работа выступает как источник заработка и др. благ (жилья, автомобиля и пр.), получаемых в качестве вознаграждения за труд. Такой сотрудник будет усердно работать только в том случае, если его труд будет справедливо и достойно (с его точки зрения) оплачиваться, для него важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно. По мнению В. И. Герчикова, наиболее оптимальная форма оплаты для работников с инструментальным типом — сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным) и с учетом качества выполненной работы.

Для людей профессионального типа «достижительного класса» мотивации приоритетным является признание. Они стремятся стать лучшими в профессиональном отношении и ценят, когда руководство оценивает это публично, то есть для таких работников весьма эффективно применение морально-психологических стимулов. Сотрудников профессионального типа интересуют трудные задания и возможность самовыражения, самореализации, важна свобода в действиях, содержание работы, они не согласны на неинтересную работу, сколько бы за нее не платили. Индикатором работников этого типа является также развитое профессиональное достоинство. В. И. Герчиков считает, что для работников профессионального типа предпочтительной формой оплаты труда является повременная, базирующаяся на точном учете различий в уровне квалификации работников или особенностях выполняемой работы.

Характерной чертой работников с патриотическим типом является необходимость всеобщего признания незаменимости в организации, нужна идея, которая будет ими двигать. Этот тип людей преданы своему коллективу, организации, работе, они ценят результативность общего дела, в котором участвуют. По мнению В. И. Герчикова, таких сотрудников отличает большая, чем у других ориентация на учет трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом.

Работников хозяйского типа иногда называют внутренние интрапренеры, т.е. лица, которые берут на себя практическую ответственность за осуществление на предприятии инноваций любого рода. Они инициативны, добровольно принимают на себя ответственность, для них чрезвычайно важна свобода действий, не ограничиваемая контролем, для них характерно высокое честолюбие. Они усердно работают, не настаивая ни на особо интересной работе, ни на высокой оплате. Основным мотивирующим фактором для людей хозяйского типа является успех. В. И. Герчиков полагает, что для таких работников в равной степени подходят и сдельная и повременная оплата труда, но они предпочитают отвечать в работе либо только за себя, либо за бригаду постоянного состава, которой они руководят или в которой они работают.

Для работников с люмпенизированным типом характерно безразличие к тому, какую работу выполнять, они согласны на низкую зарплату, они не хотят повышать свою квалификацию, пассивны, многого боятся, стремятся к минимизации усилий, не берут на себя лишней работы, ответственности, а наоборот стараются переложить ее на других.

Они часто внутренне завидуют тем, у кого зарплата больше, а также тем работникам, которые лучше и эффективнее работают. Сотрудники люмпенизированного типа могут оказывать негативное влияние на работу организации. Однако на люмпенизированных работников можно возложить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации. Кроме того, только в отношении люмпенизированного работника применение административного стиля управления будет эффективно. Согласно В. И. Герчикову, для данного типа работников предпочтительна повременная форма оплаты. Люмпенизированный работник считает справедливой зависимость зарплаты от затрат труда, а лучше от общих результатов работы, но не от индивидуальных результатов.

Таким образом, желательными мотивационными типами для организации являются профессиональный, патриотический и хозяйский, значительно менее желательным — инструментальный и нежелательным — люмпенизированный [1, 3, [4]](#p100081).

С целью определения структуры трудовой мотивации фармацевтических работников нами были обследованы 15 аптечных организаций.

В опросе приняли участие 85 человек — 14 руководителей высшего звена управления (топ-менеджеров), 10 руководителей среднего звена управления, 20 провизоров и 41 фармацевт (рис. 1).

В качестве диагностической методики был выбран тест В. И. Герчикова.

Проведенное нами исследование показало, что структура трудовой мотивации аптечных работников в целом благополучная: среди фармацевтических работников доминирует профессиональный мотивационный тип, он присутствует у 30% фармацевтических работников, в т.ч. у 31% топ-менеджеров, 33% руководителей среднего звена управления, 28% провизоров и 26% фармацевтов. Вторым по масштабу идет инструментальный тип — он встречается у 24% фармацевтических работников: у 23% топ-менеджеров, 23% руководителей среднего звена управления, 25% провизоров и 25% фармацевтов.

Следующим по распространенности идет патриотический тип — он есть у 18% опрошенных.

Хозяйственный тип охватывает 16% фармацевтических работников.

Среди фармацевтических работников В.Новгорода присутствует 12% работников люмпенизированного типа.

Структура фармацевтических работников в разрезе мотивационных типов представлена на рисунке 2.

Рисунок не приводится.

Таким образом, нежелательными мотивационными типами охвачено 36%, на желательные мотивационные типы приходится 64%.

Необходимо отметить, что в целом и у руководителей высшего звена управления, и у руководителей среднего звена управления, и у провизоров, и у фармацевтов структура трудовой мотивации схожая: профессиональный тип преобладает, люмпенизированный тип наименее распространен. Важным моментом является то, что среди топ-менеджеров нет ни одного, у кого люмпенизированный тип занимал бы доминирующее положение. Однако среди руководителей среднего звена управления у 10% опрошенных люмпенизированный тип является превалирующим, среди провизоров люмпенизированный тип является преобладающим также у 10% опрошенных, среди фармацевтов — у 2% работников.

При воздействии на работника при помощи тех или иных стимулов, реакция работника в ответ на используемый стимул будет зависеть от мотивационного профиля, и, прежде всего, от того, какой из мотивационных типов доминирует. Эта реакция может быть:

• положительной, когда человек изменяет свое поведение так, как это задумывалось;
• нейтральной;
• отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Ю. К. Балашов и А. Г. Коваль, заведующие отделами аудиторской и консалтинговой фирмы «Топ-Аудит», выделяют следующие формы стимулирования:

1. Негативные — наказания, выговоры.

2. Денежные — заработная плата, премии и надбавки.

3. Натуральные — мобильная связь, завтраки или обеды за счет компании, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные — грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.

5. Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, доставка на работу и с работы, предоставление путевок в санаторий, оплата детского сада и т.д.

6. Организационные — условия работы, ее содержание.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Ю. К. Балашов и А. Г. Коваль предлагают следующую схему соответствия мотивационных типов и форм стимулирования (табл. 1).

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Под базовой формой авторы модели понимают наибольшую ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации. Применимая форма стимулирования может быть использована для работников с данным мотивационным типом. Нейтральная форма стимулирования не воздействует на работника. Запрещенная форма стимулирования ведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению [1].

Таким образом, так как у фармацевтических работников преобладают профессиональный и инструментальный мотивационные типы, то основными формами стимулирования для них являются материальное (заработная плата, надбавки, премии) и организационное стимулирование (гибкий график работы, хорошо организованное рабочее место, предоставление возможности решения интересных и сложных задач, возможности реализовать себя).

Для оценки мотивации фармацевтических работников нами также было проведено исследование, основанное на определении мотивационного потенциала работы (МПР), базирующееся на концепции мотивационных характеристик работы Ричарда Хекмана и Грега Олдхема [2]. Мотивационные характеристики работы — это параметры работы, которые определяют степень того, насколько содержание работы само по себе мотивирует работника. Мотивационные характеристики отражены в формуле (1), по которой можно рассчитать мотивационный потенциал.

                        РР x ЗЗ x ЗР

МПР = ------------ x АР x ОС (1), где 3

РР = разнообразие работы отражает наличие в работе нескольких отличающихся задач и разнообразие навыков и умений, требуемых для выполнения работы.

ЗЗ = законченность заданий — это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца.

ЗР = значимость работы — это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри и/или вне организации).

АР = автономность работы — это степень свободы и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению.

ОС = обратная связь — это информация об эффективности своей работы, получаемая работником [5].

Каждый из показателей формулы оценивался работником по 7-балльной шкале: от 1 до 7, где 1 означает «это не важно для меня», а 7 — «наиболее важный параметр». Чем ближе результат к 343, тем более лояльным будет работник к компании, просто не желая потерять такую работу и посвящая себя интересному и важному делу. Чем дальше удаляется значение от 343 и приближается к 1, тем большую неудовлетворенность работник испытывает и тем менее лоялен он будет, а значит, тем больше придется тратить компании на внешние стимулы.

Анкетированием было охвачено 59 фармацевтических работников. Структура респондентов представлена на рисунке 3.

По формуле (1) были рассчитаны МПР. Данные расчетов МПР представлены в таблице 2.

№ анкеты	МПР	№ анкеты	МПР	№ анкеты	МПР	№ анкеты	МПР	№ анкеты	МПР	№ анкеты	МПР
1	150	11	40	21	33,3	31	80	41	74,7	51	160
2	98	12	112	22	48	32	20	42	75	52	216
3	200	13	56	23	40	33	12	43	160	53	21,3
4	120	14	37,3	24	39	34	64	44	12	54	36
5	53,3	15	13,3	25	66,7	35	32	45	245	55	96
6	93,3	16	120	26	277,7	36	120	46	58,7	56	45
7	204	17	120	27	210	37	86,7	47	128	57	126,7
8	277,7	18	16	28	80	38	80	48	64	58	29,3
9	73,3	19	65	29	48	39	106,7	49	192	59	238
10	106,7	20	113,3	30	64	40	104	50	128

Среднее арифметическое МПР было рассчитано по формуле:

                             -    сигмаX
                            (X) = ------
                                    n

                             -     5787
                            (X) = ------ = 98,1
                                    59

Рассчитанный средний мотивационный потенциал работы, равный 98,1, довольно низкий, так как составляет всего 29% от максимального результата, равного 343. Как видно из таблицы, интервал значений МПР составляет от 12 до 277,7 единиц, что говорит о различной степени мотивации работников.

Исходя из данных анкетирования, был вычерчен усредненный мотивационный профиль работы, представленный на рисунке 4.

    7 ┬────────────────────────────────────────────────────────┐
<pre class="legal-pre">      │                                                        │
      │                                                        │
      │                                                        │</pre>
    6 ┼────────────────────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">      │                                                        │
      │                                                        │
      │                                                        │</pre>
    5 ┼────────────────────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">      │                          x                             │
      │               x                      x            x    │
      │   x                                                    │</pre>
    4 ┼────────────────────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">      │                                                        │
      │                                                        │
      │                                                        │</pre>
    3 ┼────────────────────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">      │                                                        │
      │                                                        │
      │                                                        │</pre>
    2 ┼────────────────────────────────────────────────────────┤
<pre class="legal-pre">      │                                                        │
      │                                                        │
      │                                                        │</pre>
    1 ┼──────────┬──────────┬───────────┬───────────┬──────────┘

       РР         ЗЗ          ЗР          АР         ОС

Как видно из рисунка 4, значения всех мотивационных характеристик работы находятся в пределах от 4 до 5 единиц, что показывает их среднюю оценку, характеризуемую словами «умеренно», «относительно», «достаточно».

Необходимо задаться вопросом о том, как можно повысить МПР, как изменить ситуацию таким образом, чтобы работник оценивал наиболее важные параметры на 7 баллов. Наиболее простой и действенный способ такого изменения — спросить самого работника, что он хотел бы изменить по каждому из параметров, а потом обсудить разные варианты с работником и попытаться выполнить его просьбу.

Но в любом случае, необходимы следующие условия для повышения МПР:

• выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику;
• задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность;
• работа должна допускать возможность изменения темпа работы и разные способы выполнения заданий;
• работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы работника;
• работник должен быть наделен достаточными полномочиями для того, чтобы на него можно было возложить полную ответственность за выполнение порученной работы;

Приняв меры по осуществлению этих условий, руководитель обеспечит лояльность работника и гораздо реже станет задавать себе вопрос, как мотивировать сотрудника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. — № 7. — 2002.

2. Жалило Б. Как удержать высококвалифицированного сотрудника? // Отдел кадров № 15 (31) 08, 2000, с. 38-42.

---