ГОСТ Р ИСО 56003-2020. Национальный стандарт Российской Федерации. Инновационный менеджмент. Методы и средства организации инновационного партнерства. Руководящие указания

(утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 29.09.2020 № 698-ст)

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

03.100.01

Предисловие

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 29 сентября 2020 г. № 698-ст

Международный стандарт разработан Техническим комитетом TC 279 «Инновационный менеджмент» Международной организации по стандартизации (ИСО)

5 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

6 Некоторые положения международного стандарта, указанного в пункте 4, могут являться объектом патентных прав. Международная организация по стандартизации (ИСО) и Международная электротехническая комиссия (МЭК) не несут ответственности за идентификацию подобных патентных прав

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. № 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации». Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

Введение

Партнерство в сфере инноваций формируется в целях создания ценности для каждого из участников инновационной деятельности.

Преимущества партнерства в сфере инноваций заключаются в возможности доступа:

• к знаниям, навыкам, технологиям и другим интеллектуальным активам, которые недоступны для каждой из организаций по отдельности, и

В настоящем стандарте содержатся рекомендации по привлечению внешних партнеров к более эффективной реализации инноваций. Соответствующие методы и средства подробно описаны в приложениях A - E настоящего стандарта.

Настоящий стандарт относится к комплексу стандартов ИСО 56000, разработанному Техническим комитетом ИСО ТК 279 «Инновационный менеджмент» и состоящему из следующих документов:

a) ИСО 56000 «Системы инновационного менеджмента. Основные положения и словарь». В нем установлены основные сведения для понимания и использования настоящего стандарта;

b) ИСО 56002 «Системы инновационного менеджмента. Руководящие указания». В нем содержатся руководящие указания по разработке, внедрению и обслуживанию системы инновационного менеджмента, которые будут дополняться всеми последующими стандартами данного комплекса;

c) ИСО 56005 «Инновационный менеджмент. Управление интеллектуальной собственностью. Руководящие указания». В нем содержатся рекомендации по использованию интеллектуальной собственности, которая необходима для достижения намеченных бизнес-целей.

1 Область применения

В настоящем стандарте содержатся рекомендации по организации партнерства в сфере инноваций, описывается концептуальная схема (структура) партнерства (см. разделы 4 - 8), а также приводятся примеры соответствующих методов и средств его реализации (см. приложения A - E). Положения настоящего стандарта направлены:

• на принятие решений о целесообразности вступления в партнерство в сфере инноваций;
• выявление, оценку и выбор соответствующих потребностей партнеров;

- согласование с партнерами представлений о ценности и проблемах в рамках партнерства;

• управление взаимодействием между партнерами.

Рекомендации, представленные в настоящем стандарте, применимы к любому типу партнерских отношений и сотрудничества, в отношении любых организаций, независимо от их типа, размера, реализуемой продукции и услуг, например:

a) стартап-компаний, сотрудничающих с более крупными организациями;

b) малых и средних предприятий (или более крупных организаций);

c) организаций частного сектора, обладающих государственной или научной составляющей;

d) государственных, академических или некоммерческих организаций.

К партнерству в сфере инноваций необходимо приступать с анализа недостатков, неиспользованных резервов и потенциальных возможностей повышения прибыли, с последующим выявлением и привлечением к инновациям потенциальных партнеров и управлением взаимодействием с ними.

Примечание - Суть инновационного партнерства состоит в получении всеми партнерами взаимной выгоды от совместной работы (в контексте реализации новых инновационных возможностей).

Настоящий стандарт не применим к организациям, стремящимся к инновациям путем слияния с другими организациями или их поглощения.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте нормативные ссылки отсутствуют.

3 Термины и определения

В настоящем стандарте термины и определения отсутствуют.

Организации ИСО и МЭК поддерживают терминологические базы данных для их использования в стандартизации по следующим адресам:

• платформа онлайн-просмотра ИСО: доступна по адресу https://www.iso.org/obp;
• IEC Electropedia: доступно по адресу http://www.electropedia.org/.

4 Схема партнерства в сфере инноваций

4.1 Схема партнерства

Как показано на рисунке 1, в настоящем стандарте установлен структурированный подход, а также методы и средства (см. приложения A - E), которые можно использовать на любой стадии инновационного процесса организации с целью:

• принятия решения о том, стоит ли вступать в партнерство в сфере инноваций (см. раздел 5);
• выявления и выбора партнеров (см. раздел 6);
• согласования условий партнерства и достижения взаимопонимания с партнерами (см. раздел 7);

- закрепления за партнерами определенных функций и обязанностей; управления взаимодействиями (взаимоотношениями) между партнерами (см. раздел 8).

Рисунок 1 — Схема развития и управления партнерством в сфере инноваций

На протяжении всего инновационного процесса следует осуществлять постоянный анализ, а корректирующие мероприятия проводить в соответствии с критериями оценки эффективности, заимствованными из ИСО 56002 (пункты 9.1.1.1 и 9.1.1.2) и представленными в приложении E.

4.2 Исходные позиции организации при ее вступлении в партнерство

Процесс вступления организации в партнерство в сфере инноваций является нелинейным процессом. В зависимости от конкретных обстоятельств организации могут вступать в этот процесс в любое время, при этом:

• если организация уже признала необходимость вступления в партнерство, то в настоящем стандарте можно пропустить раздел 5 и начать его ознакомление с раздела 6;
• определилась с потенциальными партнерами (или сама была определена как потенциальный партнер), то в соответствии с настоящим стандартом можно пропустить разделы 5 и 6 и начать его ознакомление с раздела 7;
• согласовала условия партнерства со всеми партнерами, то ознакомление с настоящим стандартом можно начать с раздела 8.

5 Вступление организации в партнерство в сфере инноваций

5.1 Общие положения

В большинстве случаев анализ позволяет выявлять недостающие знания касательно технологий и организации производства, а также отсутствие необходимых компетенций, потенциальных возможностей и активов. Результаты этого анализа в дальнейшем могут использоваться для выявления и выбора наиболее подходящего партнера (партнеров) по инновациям.

Основываясь на оценке существующих в организации внутренних и внешних проблем, потребностях и прогнозах, организация в своей деятельности может сконцентрировать свои усилия, не создавая какие-либо дополнительные возможности для инноваций. Может оказаться, что организация все же обладает компетенциями, потенциальными возможностями и активами для самостоятельной реализации мероприятий в сфере инноваций, но все же предпочтет вступление в партнерство с другими организациями.

Другими причинами вступления организации в партнерство в сфере инноваций могут быть:

• возможность распределения рисков между организациями (в том числе финансовых) и более эффективного их снижения;
• возможность получения более четкой информации об экосистеме (как части организационного контекста), например в части новых рынков, отраслей производства и т.п.;
• возможность дополнительного стимулирования отдельных сотрудников и коллективов в организации и их консолидации путем развития корпоративной культуры лидерства и инноваций, направленной на обеспечение сосуществования креативности и реальных действий, которые необходимы для выявления и принятия новых, ориентированных на получение дополнительной прибыли решений;
• возможность обучения сотрудников организации с использованием бенчмаркинга и любых других средств мониторинга и оценки потенциала инноваций и эффективности деятельности организации;
• возможность сокращения времени выхода организации на рынок за счет совершенствования процессов планирования и производства;

- возможность снижения затрат (и/или оптимизации ресурсов и активов организации);

• возможность внедрения в организации передовых методов работы (наилучших практик) для выявления и принятия новых, ориентированных на получение дополнительной ценности решений;

- возможность повышения репутации или имиджа организации и

• возможность сокращения собственных инвестиций в инновации.

Причинами отказа организации от вступления в партнерство в сфере инноваций могут быть:

a) риск потери организацией своей независимости;

b) стремление организации развивать собственные функциональные/производственные возможности;

c) нежелание организации делиться собственными знаниями и

d) стремление организации сохранять свои права на интеллектуальную собственность.

Результаты проведенного в организации анализа недостатков, неиспользованных резервов и потенциальных возможностей повышения прибыли позволяют ей принять то или иное решение относительно вступления в партнерство в сфере инноваций (см. 5.2 и приложение A).

5.2 Принятие организацией решения о вступлении в партнерство в сфере инноваций

Процесс принятия решения относительно вступления в стратегические отношения с партнерами в сфере инноваций может состоять из следующих этапов:

a) определение недостатков, неиспользованных резервов и потенциальных возможностей повышения прибыли (см. A.1 и таблицу A.1 для проведения соответствующего анализа);

b) определение оптимального подхода к устранению в организации всех недостатков, к более полному использованию резервов и реализации любых потенциальных возможностей силами самой организации либо путем установления партнерских отношений с другими организациями (см. A.2 и таблицы A.2 и A.3 для проведения соответствующего анализа).

Решение о вступлении организации в партнерство в сфере инноваций будет приниматься после выбора оптимального подхода.

Примечание 1 — В приложении A описаны средства анализа недостатков, неиспользованных резервов и потенциальных возможностей повышения прибыли, которые могут способствовать выбору оптимального подхода к партнерству.

Примечание 2 — В настоящем стандарте содержатся критерии оценки оптимальности подхода к партнерству, которые могут относиться к конкретной организации (см. 5.1, 6.3 и приложения C, D).

6 Выбор партнеров

6.1 Общие положения

Ниже приведены рекомендации для организации по выявлению, оценке и выбору партнера (партнеров) для совместной взаимовыгодной деятельности в сфере инноваций.

6.2 Формирование расширенного перечня потенциальных партнеров

Для облегчения процесса выявления потенциальных партнеров организации в сфере инноваций в ней может быть сформирована многопрофильная группа.

Потенциальных партнеров организации можно выявлять с учетом результатов анализа ее организационного контекста, т.е. ее заинтересованных сторон и существующих взаимоотношений с ними, а также состояния внутренних и внешних факторов, а именно:

a) внутренние факторы:

• наличие у организации собственной документации;
• стратегические возможности организации, например стратегическое прогнозирование, форсайт исследования, сценарное планирование, составление дорожных карт и планов рыночной деятельности, анализ рынка и определение потребностей клиентов;
• наличие цепочек поставок;
• наличие цепочек закупок (снабжения);
• наличие проектных команд;

- наличие отдела инноваций в организации;

• наличие отдела продаж и маркетинга;

- наличие отдела разработки продукции;

• наличие собственного производства;

- наличие финансирования;

• наличие охраны объектов интеллектуальной собственности;
• наличие научно-исследовательской (проектно-конструкторской) деятельности;
• наличие комитетов по этике и урегулированию конфликта интересов;

b) внешние факторы:

• наличие обратной связи от клиентов и конечных пользователей;
• наличие цепочки поставок у конкурентов;
• наличие производства у конкурентов;
• наличие деятельности у конкурентов;
• наличие кластеров и сетей;
• наличие отраслевых ассоциаций;
• наличие торговых ассоциаций;
• наличие торговых соглашений;
• наличие нормативных документов и стандартов;
• наличие публикаций (например, научных статей, статей в отраслевых журналах, годовых отчетов, отчетов о рыночной конъюнктуре);
• наличие баз данных патентов и интеллектуальной собственности;
• наличие университетов/преподавателей/консультантов;
• наличие научно-технических организаций (RTO).

При выборе партнеров по инновациям все же рекомендуется использовать непредвзятый подход, не слишком ориентируясь на известные в сети организации. Может оказаться целесообразным создание расширенного перечня потенциальных партнеров, поскольку это может привести к открытию новых, а иногда и неожиданных возможностей для сотрудничества.

На рисунке 2 представлены организации, которые могут стать ее потенциальными партнерами в сфере инноваций.

Рисунок 2 — Примеры потенциальных партнеров

6.3 Формирование сокращенного перечня потенциальных партнеров

Для сокращения расширенного перечня партнеров организации в сфере инноваций необходимо оценить целесообразность использования отдельных пунктов этого перечня (см. 6.2) по следующим критериям:

a) предыдущий опыт сотрудничества:

• проанализировать предыдущий опыт выполнения совместных работ;
• определить причины вступления в сотрудничество и выхода из него;
• оценить ограничения, действующие при установлении партнерских взаимоотношений, а также возможность выхода из сотрудничества;

b) знания и компетенции, существующие в организации, позволяют:

• оценивать интеллектуальные активы (или доступ к ним);
• оценивать возможность проведения научно-исследовательских (проектно-конструкторских работ);

• анализировать системы защиты знаний;

• оценить созданную в организации новую и модернизированную продукцию, услуги, процессы, бизнес-модели и/или другие разработки (постепенные и радикальные инновации);

- анализировать патенты, публикации и уровень их цитирования;

• оценить увеличение доли продукции организации на рынке;
• оценить конечные результаты деятельности организации в сфере инноваций совместно с другими организациями;

d) сопоставление сотрудничающих организаций по их функциональным возможностям, т.е.:

• по поддержке инновационной культуры и рабочей среды;
• по уровню допустимого риска и готовности принятия риска;
• по трудовым ресурсам и текучести кадров;
• по производственным возможностям и эффективности рабочих процессов;
• по времени выхода продукции на рынок;

e) финансовые условия (схема финансирования):

• составление ежегодных отчетов;
• предоставление финансовых ресурсов;

f) управление интеллектуальной собственностью:

• поиск интеллектуальных активов в базе данных;
• владение объектами интеллектуальной собственности;
• оценка опыта выполнения работ по лицензированию и решению спорных вопросов в судебном порядке;
• анализ базовых и приоритетных стратегий;

g) геополитические, корпоративные, этические и иные риски:

• оценка вероятности возникновения конкуренции со стороны участника совместной деятельности (партнера) и оценка соответствующих рисков;
• оценка готовности к разделению рисков и совместному использованию потенциальных возможностей, знаний и активов;
• оценка рисков в отношении качества продукции (например, из-за невыполнения требований заказчика или неспособности обеспечения надлежащего контроля качества продукции);
• оценка репутационных рисков;
• оценка рисков в отношении доступа к знаниям, активам и/или к сетям;
• оценка рисков в отношении геополитических взаимоотношений и связанных с ними социальных, технологических и экономических последствий;
• оценка рисков в отношении культурных аспектов и языка;
• оценка рисков в отношении законодательных и нормативных требований и/или ограничений;
• оценка рисков в отношении изменения структуры затрат.

Организации должны использовать вышеперечисленные критерии для оценки целесообразности их сотрудничества с потенциальными партнерами (см. 6.4) с учетом их навыков, знаний и/или наличия необходимых ресурсов.

6.4 Принятие окончательного решения о выборе партнера

Для оценки организацией целесообразности привлечения к инновациям потенциальных партнеров, указанных в сокращенном перечне (см. 6.3), а также для установки приоритетов по указанным в 6.3 критериям и последующей оценки каждого потенциального партнера по относительной важности указанных критериев следует использовать все имеющиеся в распоряжении средства контрольно-управленческого анализа (см. приложение B).

Примечание — В приложении B содержится описание всех средств, необходимых для принятия окончательного решения о выборе партнера по инновациям.

Рекомендуется выполнять комплексную оценку целесообразности привлечения к инновациям потенциальных партнеров, основываясь на совокупности критериев, указанной в 6.3 (а также на других факторах соответствия, указанных в 7.3, а более подробно — в приложении C).

После того как все соответствующие аргументы за и против привлечения потенциальных партнеров станут понятными, тех партнеров, которые были занесены в сокращенный перечень, можно привлекать к проведению предварительных переговоров с целью определения совместимости и готовности организаций к сотрудничеству в сфере инноваций, причем иногда может потребоваться и повторный выбор партнера (партнеров).

7 Согласование интересов партнеров по инновациям

7.1 Общие положения

Перед оформлением организациями соглашения о партнерстве, обладающего обязательной юридической силой, организациям важно добиться общего понимания о располагаемых ими возможностях в сфере инноваций, для чего необходимо рассмотреть ряд соответствующих факторов, которые будут способствовать успешной деятельности в рамках партнерства.

7.2 Соглашение о неразглашении конфиденциальной информации

Перед началом обсуждений и переговоров партнеры должны подписать соглашение о неразглашении конфиденциальной информации.

В 7.3 и приложении C указаны факторы, которые могут влиять на суть и предполагаемое содержание данного соглашения.

7.3 Достижение взаимопонимания между партнерами

Для выработки общих перспектив организации в сфере инноваций партнеры должны согласовать свое понимание относительно:

• преимуществ их сотрудничества для клиентов;
• факторов, которые могут влиять на необходимые для сотрудничества ресурсы;
• факторов, которые могут влиять на результаты сотрудничества, и
• факторов, которые связаны с реализацией плана мероприятий.

Согласование сторон в отношении этих аспектов необходимо оформлять в виде меморандума о взаимопонимании или соглашения о намерениях.

Примечание — В приложении C указаны варианты предлагаемого содержания меморандума о взаимопонимании или соглашения о намерениях.

8 Взаимодействие между партнерами по инновациям

8.1 Общие положения

В данном разделе описаны взаимодействия между партнерами, сотрудничающими в сфере инноваций. Характер этих взаимодействий может зависеть от особенностей сотрудничества партнеров и их ролей (функций).

Характер взаимодействия между партнерами официально закрепляется в соглашении о партнерстве в сфере инноваций, однако на него могут оказывать влияние такие факторы, как продолжительность партнерства, культура инноваций в организациях, существующие взаимоотношения, обязательства и соглашения.

8.2 Ключевые факторы взаимодействия между партнерами по инновациям

Ключевыми факторами взаимодействия между партнерами по инновациям могут быть:

• конфиденциальность информации;
• программа и задачи партнерства в сфере инноваций;
• внедрение результатов деятельности партнерства в сфере инноваций;
• управление взаимодействиями между партнерами по инновациям;
• организационные факторы;
• управленческие факторы;
• финансирование и ресурсы;
• планирование затрат;

- роли, обязанности и полномочия каждого исполнительного комитета;

• интеллектуальные активы;

- взаимные обязательства, компенсации и гарантии партнеров по инновациям;

• способы прекращения сотрудничества партнеров по инновациям.

Конечный результат учета всех этих факторов может быть оформлен в виде официального соглашения о партнерстве в сфере инноваций, детализирующего характер взаимодействия между партнерами.

Примечание — В приложении D содержатся рекомендации по разработке соглашения о партнерстве в сфере инноваций.

Приложение A (справочное)

МЕТОДЫ И СРЕДСТВА, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ ВСТУПЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЙ В ПАРТНЕРСТВА В СФЕРЕ ИННОВАЦИЙ

В данном приложении подробно описаны бизнес-средства коммерческой деятельности организации, которые можно применять для принятия организациями решений в каждой из нижеперечисленных областей:

• определение недостатков, потенциальных возможностей и неиспользованных резервов в организации (см. A.1) путем: - предоставления стандартных средств управления бизнесом и выполнения различных оценок;
• использования таблицы A.1 в качестве шаблона для проведения оценок;
• определение оптимального подхода к устранению недостатков, реализации потенциальных возможностей и повышению эффективности использования резервов организации (см. A.2) путем:
• использования таблицы A.2 и оценочных критериев, приведенных в таблице A.3, которые можно использовать в качестве шаблона для определения аргументов за и против вступления в партнерство;
  • принятия решения относительно выбора подхода либо с использованием собственных ресурсов (активов), либо в сотрудничестве с партнером (партнерами) по инновациям.

Примечание — Критерии оценки, которые можно использовать для определения оптимального подхода к инновациям в каждой конкретной организации, содержатся в настоящем стандарте (см. 5.1, 6.3 и приложения C, D).

В контексте анализа недостатков потенциальных возможностей и неиспользованных резервов организации с точки зрения инноваций таблицу A.1 можно использовать в качестве шаблона для определения дефицита знаний и/или ресурсов организации, необходимых для повышения эффективности бизнеса, понимания происходящих изменений на рынке, поддержания на нем своей конкурентоспособности и выявления дополнительных потенциальных возможностей.

Форма для анализа недостатков, потенциальных возможностей и неиспользованных резервов организации в рамках инновационной деятельности

Для определения конкурентов, места продукции на рынке и т.п., а также для выполнения различных оценок можно использовать следующие методы и средства бизнес-управления (см. [1]):

Анализ недостатков, потенциальных возможностей и неиспользованных резервов — это метод внутренней оценки, проводимой организацией и предназначенной для выявления недостатков таких бизнес-функций, как, например, движение наличных средств, возможность их контроля и т.п. Подобный анализ позволяет сравнивать фактические показатели эффективности деятельности организации с целевыми, определять причины несоответствия целевым показателям, а также факторы, которые будут обеспечивать достижение требуемых показателей эффективности, с последующей разработкой стратегии устранения различий в этих показателях. Этот метод также будет способствовать выявлению существующих в организации недостатков в таких бизнес-процессах, как, например, расширение рынка, планирование, выработка стратегии развития, а также для управления финансами, производством, закупками, исследованиями и т.п.

Метод с использованием карт балльных оценок — это метод стратегического менеджмента, предназначенный для определения и совершенствования бизнес-процессов/бизнес-функций организации на основе полученных извне результатов. Данный метод способствует упрощению оценки существующих недостатков, потенциальных возможностей и неиспользованных резервов, а результаты анализа позволяют сравнивать их с предварительно установленными показателями эффективности, а в дальнейшем использовать их для выполнения соответствующих оценок и установления обратной связи с организацией.

SWOT-анализ — это метод анализа слабых и сильных сторон деятельности организации, возможностей и угроз, существующих в ее рабочей среде; он предназначен для получения ответов на конкретные вопросы и позволяет выявлять потенциальные возможности и угрозы для организации, а также определять сильные и слабые стороны ее деятельности с целью разработки таких стратегий ее развития, которые будут обеспечивать организации оптимальное использование ее сильных сторон, оперативное реагирование на возникающие проблемы и смягчение внешних угроз, при этом снижая проявление слабых сторон деятельности организации.

Процесс (метод) управления жизненным циклом продукции (PLM) — этот процесс управления жизненным циклом продукции (от ее создания до утилизации) предназначен для разработки продукции с замкнутой структурой поставок и требует меньших производственных ресурсов (т.е. их меньшего объема, использования более простых и менее вредных сырьевых материалов и т.п.); при этом он обеспечивает более высокое качество продукции (повышенную долговечность, ремонтопригодность и меньшее воздействие на окружающую среду при ее утилизации). PLM-процесс дает основу для ввода всех заинтересованных сторон в цепочку поставок (т.е. основу для объединения трудовых ресурсов, данных, процессов и бизнес-систем), а также для предоставления информации о продукции компаниям и расширения бизнес-партнерства.

Этот процесс наиболее эффективен при учете воздействий, оказываемых на окружающую среду, а при рассмотрении отдельных компонентов жизненного цикла продукции способствует выявлению упущенных возможностей.

Метод, основанный на анализе кривой роста общей эффективности — этот метод позволяет анализировать роль конкретной продукции в конкурентных сферах деятельности путем установления взаимосвязей между объемом выпущенной продукции и затратами на нее. Эти взаимосвязи влияют на возможность практической реализации различных стратегий, включая модернизацию поставок, производство продукции и утилизацию отходов, вертикальную/горизонтальную интеграцию для снижения затрат на производственные ресурсы или дальнейшее разделение труда и т.п. Анализ этой кривой дает возможность снижать производственные затраты.

Анализ цепочки создания стоимости — этот метод анализа уровня снижения или повышения доходов/выгод за счет проведения производственных мероприятий позволяет выявлять упущенные возможности и повышать показатели эффективности.

Промышленный анализ — этот метод основан на предположении о наличии пяти атрибутов (или «сил»), которые могут оказывать влияние на способность организации получать сверхнормативные прибыли (или поддерживать их), а именно: угроза появления на рынке новых участников, выход на рынок аналогичной или альтернативной продукции, возможность потребителей диктовать организации свои условия на рынке, возможность поставщиков диктовать организации свои условия на рынке и конкуренция среди действующих в отрасли компаний.

Метод стратегического планирования — это формализованный процесс (метод) планирования, который ориентирован на анализ внешних/внутренних факторов (например, общей, технологической и конкурентной сред) с целью сбора информации относительно сильных и слабых сторон деятельности организации, ее возможностей и угроз, а также для приведения в соответствие инновационной стратегии организации с этими средами и облегчения точной оценки упущенных возможностей.

Бенчмаркинг — этот метод предназначен для сравнительного анализа эффективности бизнес-функций относительно альтернативных вариантов и/или с таковыми у конкурентов, а также для упрощения выявления недостатков по тем или иным показателям эффективности.

A.2 Определение оптимального подхода к устранению недостатков, повышению потенциальных возможностей и эффективному использованию резервов организации

Таблица A.2

В таблице A.3 приведены оценочные критерии учета стратегических потребностей, уровня риска, времени обучения, бюджета, показателей эффективности и других показателей (подробные сведения об этом можно найти в 5.1, 6.3 и в приложениях C, D).

Таблица A.3

Примеры аргументов за и против вступления организации в партнерство

(справочное)

B.1 Расширенная матрица решений для выбора партнера по инновациям

Матрица решений для выбора партнера по инновациям содержит перекрестные ссылки на критерии выбора каждого партнера по инновациям (см. 6.3) с весовыми коэффициентами, присваиваемыми каждой оценке для каждой комбинации «партнер/критерий». Данные критерии можно дополнять любыми аргументами за и против вступления организации в партнерство (см. таблицу A.3).

Нижеприведенная матрица (см. таблицу B.1) иллюстрирует один из способов определения приоритетности критериев и оценки потенциальных партнеров с помощью средств принятия управленческих решений, указанных под этой таблицей.

Рекомендации по использованию данного метода: ограничьте число критериев, ограничьте число партнеров, четко определите способы оценки и выберите метод выделения наиболее низких и наиболее высоких оценок [например, систему RAG, представляющую собой метод управления проектами и предназначенную для классификации проблем (или отчетов о состоянии работ)]; выделите эти проблемы красным, янтарно-желтым и зеленым цветами (по «светофорной» системе оценки).

Матрица выбора решений относительно целесообразности

Многопараметрический анализ данных — этот метод используется, как и любой другой статистический метод, для анализа информации, которая хранится в таблицах базы данных, состоящих из строк и граф. Подобный анализ позволяет исследовать связь между двумя параметрами (вариантами выбора), при этом принимая в расчет степень влияния на каждый параметр всех остальных параметров (см. [3]).

Метод с использованием карт балльных оценок — этот метод стратегического менеджмента предназначен для определения и совершенствования бизнес-процессов (бизнес-функций) в организации в соответствии с полученными извне результатами, которые затем следует сравнивать с предварительно заданными показателями эффективности и использовать для оценок и установления обратной связи с организацией. Этот метод можно использовать для анализа недостатков, потенциальных возможностей и неиспользованных резервов организации (см. приложение A); его также можно использовать для облегчения установления приоритетности критериев выбора весовых коэффициентов (см. B.1).

Приложение C (справочное)

Для достижения взаимопонимания между партнерами по инновациям рекомендуется прибегать к такому механизму, как подписание меморандума о взаимопонимании (или соглашения о намерениях). Ниже предложено примерное содержание этих документов (в виде вопросников), которое необходимо задокументировать и которое будет способствовать согласованию ожиданий и интересов сторон:

• кто из партнеров получит выгоды от партнерства?
• какие проблемы, трудности, потребности или требования партнеров будут решены с помощью инноваций?
• каковы отличия данного ценностного предложения от других, альтернативных предложений для клиента (клиентов)? Будет ли партнерство влиять: - на позиции конкурентов на рынке? - на уровень знаний и компетенций в партнерских организациях, а также на дефицит активов у них (который необходимо сокращать)? - на назначение, цель, стратегию и сущность бренда каждого из партнеров?

b) факторы, которые могут влиять на необходимость получения исходных данных для инноваций:

• измеримые результаты деятельности организаций (см. приложение E);
• выгоды для партнеров по инновациям или выгоды, создаваемые партнерами по инновациям;
• требуемые усилия для получения выгод и их защиты (компетенции, возможности, ресурсы и т.п.);
• согласованные условия сотрудничества в части прекращения действия соглашения о партнерстве в сфере инноваций и разрешения споров между партнерами в случае наступления форс-мажорных обстоятельств;
• экономическая модель, которая необходима для формирования требуемых ресурсов;
• стратегия защиты и использования инноваций;

c) факторы, которые могут влиять на конечные результаты партнерства в сфере инноваций:

• баланс между рисками и потенциальными возможностями инноваций;
• наиболее важные факторы успеха;
• возможные последствия и побочные эффекты партнерства для всех партнеров по инновациям и заинтересованных сторон;
• барьеры при использовании инноваций (например, барьеры при доступе к ним и к планируемым оперативным мероприятиям для устранения данных барьеров);
• воздействия инноваций на окружающую среду и общество;
• стратегия выхода организации из партнерства и возможные последствия выхода;

d) факторы, которые могут быть связаны с планом выполнения работ:

• план последующих мероприятий;
• необходимые для инноваций ресурсы;
• ответственность исполнителей;
• сроки завершения работ;
• противодействие заинтересованных сторон своевременному выполнению работ, стратегия снижения противодействия и эффективность выбранных стратегий.

Приложение D (справочное)

МЕТОДЫ И СРЕДСТВА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ПАРТНЕРАМИ: ПРИМЕР

D.1 Соглашение о партнерстве в сфере инноваций

Необходимо определять принципы деятельности партнерства и процессы, которые должны быть использованы каждым партнером для поддержания режима конфиденциальности. Если ранее было подписано соглашение о конфиденциальности (NDA), то его необходимо принимать во внимание и включать в соглашение о партнерстве как один из его пунктов.

В соглашении о конфиденциальности следует также определять процесс принятия решения о возможности публикации (или не публикации) результатов инноваций. Если партнеры примут решение о целесообразности подобной публикации, то следует решить вопрос о времени публикации, степени ее конфиденциальности, авторах и форме.

D.1.2 Программа и цели партнерства в сфере инноваций

В этой части соглашения необходимо в общих чертах указывать характер и цель создания партнерства.

D.1.3 Реализация партнерства в сфере инноваций

В соглашении о партнерстве необходимо изложить все обязанности, задачи и вклад каждого из партнеров, а также план и основные вехи партнерства.

D.1.4 Управление партнерством в сфере инноваций

В этой части соглашения о партнерстве необходимо указать руководящие принципы организации партнерства в сфере инноваций.

D.1.4.1 Организация партнерства в сфере инноваций

Руководство высшего звена организации должно проявлять свои лидерские способности и заинтересованность в получении ценности от партнерства (см. ИСО 56002, пункт 5.1.2).

Даже если этот пункт соглашения о партнерстве конкретно не касается партнерства, рекомендации и описание наилучших практик менеджмента можно заимствовать из [1].

Для организации эффективного партнерства в сфере инноваций решающее значение приобретают надлежащий уровень руководства и доступ к сетям. Управление партнерством в сфере инноваций необходимо рассматривать как неотъемлемую часть деятельности всех коллективов сотрудников организации, которые связаны с процессами планирования, контроля и обучения (путем установления связей, общего понимания планирования и синхронизации индивидуальных планов сотрудников).

При установлении партнерства в сфере инноваций особого внимания потребуют неявные знания, которые могут трансформироваться в явные знания путем постановки уточняющих вопросов и их обсуждения сотрудниками организации, обладающими соответствующими компетенциями в конкретных областях знаний.

Несмотря на то что указанные факторы часто могут выходить за официальные рамки соглашения о партнерстве, их все же необходимо принимать во внимание. Одной из целей раздела 7 и приложения C является описание процессов преобразования неявных знаний в явные.

D.1.4.2 Методы управления партнерством в сфере инноваций

Во избежание возникновения недоразумений и конфликтов партнеры по инновациям должны не только договариваться о сущности партнерства, но и о методах своего взаимодействия.

a) Любая форма сотрудничества между партнерами по инновациям требует четкого соглашения о применяемых методах управления, а именно:

• о ролях партнеров (о распределении обязанностей между ними);
• об ответственности партнеров (об ее разделении между ними);
• об обязанностях (обязательствах) партнеров (помимо ресурсов, указанных в D.1.4.4);
• о правах партнеров (о распределении их прав на результаты инноваций);
• об управлении партнерами интеллектуальными активами;
• о процессах и органах принятия партнерами решений (о советах, комитетах, форумах и т.п.);
• о соответствии партнеров требованиям, установленным в [4] и [5];

b) Вопросы, требующие обязательного рассмотрения включают:

• определение процедуры принятия решений: обеспечение стратегической совместимости решений и достижения консенсуса или правила принятия решений большинством голосов;
• выбор в партнерстве ведущих специалистов в сфере инноваций и распределение полномочий между ними при принятии решений;
• реагирование партнерства на ситуацию, когда один из партнеров не выполнил свои обязательства в срок перед другим партнером;
• реагирование партнерства на ситуацию, когда один из партнеров не предоставил другому партнеру тех ресурсов, которые он должен был ему предоставить;
• определение способа предотвращения изменений в плане мероприятий и приоритетов любого из партнеров, которые будут затрагивать намеченные цели и задачи других партнеров;
• определение возможной степени изменения ранее намеченных целей;
• определение правил руководства совместным коллективом партнеров (его временем работы, информационной открытости, соблюдения прав, уровня ответственности и т.п.);
• определение процедуры получения бюджетных средств и предоставления трудовых ресурсов;
• определение процедуры мониторинга (предоставления отчетности и проведения заседаний комитета управления или другого руководящего органа).

D.1.4.3 Непрерывное совершенствование партнерства в сфере инноваций

Партнеры по инновациям должны выработать подход, необходимый для поддержания процесса непрерывного совершенствования своего взаимодействия в отношении:

• процессов совершенствования партнерства (с использованием критериев мониторинга, измерения, анализа и оценки, указанных в приложении E) с целью определения тех областей взаимодействия, в которых можно добиться совершенствования процесса привлечения к партнерству и получения результатов инноваций, создающих добавленную стоимость;
• создания добавленной стоимости: по мере протекания инновационного процесса партнеры могут определять дополнительные области расширения инноваций и их включения в область практического применения;
• использования инноваций: партнеры по инновациям должны постоянно оценивать потенциальные возможности для их практического применения;
• анализа полученного опыта.

D.1.4.4 Финансирование и предоставление ресурсов партнерству в сфере инноваций

Определение общих ресурсов партнерства в сфере инноваций, которые необходимо ему выделять, а также источника поступления (финансирования) этих ресурсов. Следует также уточнить реакцию партнеров на возможную в будущем потребность в дополнительных ресурсах (т.е. спрогнозировать реакцию партнеров на увеличение расходов на партнерство или на его продолжительность) и на необходимость привлечения новых партнеров.

D.1.4.5 Роли, обязанности и полномочия советов партнерства

Руководящими органами в партнерстве могут быть стратегический и рабочий советы.

Стратегический совет партнерства должен состоять из руководителей или топ-менеджеров организации каждого из партнеров; совет должен принимать решения по таким вопросам, как:

• создание новых альянсов и совместных предприятий;
• назначение управляющих партнерством в сфере инноваций;
• распределение ресурсов между партнерами;
• выход организаций из партнерства.

Рабочий совет партнерства должен состоять из ведущих специалистов по инновациям организаций и принимать технические решения, например:

• по изменению этапов выполнения работ по инновациям;
• по выполнению отдельных мероприятий по инновациям;
• по мониторингу деятельности в партнерстве коллектива по инновациям и проводимых им мероприятий;
• по предоставлению информации для стратегического совета партнерства.

Указанные советы должны периодически встречаться для рассмотрения наиболее актуальных вопросов и проверки необходимости в их руководстве.

D.1.5 Интеллектуальные активы партнерства в сфере инноваций

В партнерстве в сфере инноваций партнеры должны быть способны создавать ценность, применяя для решения реальной проблемы (проблем) свои существующие и получаемые новые знания, поэтому для руководства программой партнерства и получения ценности необходимо принимать во внимание исходные данные и результаты уже выполненных работ.

Ключевая роль управления интеллектуальными активами (IAM) состоит в разработке и поддержании правовых основ, касающихся интеллектуальных активов, используемых и создаваемых с помощью инновационной программы, однако на всех этапах этой программы важно иметь возможность изменения этой роли на любых этапах управления (см. ниже).

На этапе планирования и ведения переговоров о вступлении организации в партнерство в сфере инноваций ключевая роль управления интеллектуальными активами будет состоять в защите и оценке базовых интеллектуальных активов, а также в согласовании условий их использования (в рамках договора о сотрудничестве и/или в отдельном соглашении об использовании интеллектуальных активов — при необходимости).

В рамках программы партнерства в сфере инноваций процессы IAM-управления необходимо использовать для контроля ограниченного использования базовых интеллектуальных активов, а также для выявления и защиты вновь созданных интеллектуальных активов (приоритетных и дополнительных). При этом основные мероприятия могут включать:

• мониторинг и регистрацию полученных инновационных результатов и данных;
• поддержание режима конфиденциальности (например, с использованием соглашений о неразглашении конфиденциальной информации);
• реализацию согласованных протоколов распространения и публикации результатов использования интеллектуальных активов;
• постоянный учет вклада каждого из партнеров в создание интеллектуальных активов;
• передачу прав собственности и прав изобретателя (исследователя) на интеллектуальные активы;
• присвоение интеллектуальным активам изобретательских, авторских и моральных прав;
• управление взаимодействием с субподрядчиками, включая передачу им прав на интеллектуальные активы;
• упрощение процесса обмена ведомственными материалами, данными, знаниями и т.п.;
• анализ, оперативное планирование и менеджмент процессов управления интеллектуальными активами;
• своевременную защиту интеллектуальных активов;
• минимизацию сфер возникновения конфликтов в отношении интеллектуальных активов.

По мере приближения к выходу организации из партнерства в сфере инноваций и при рассмотрении вариантов дальнейшего использования тех или иных интеллектуальных активов необходимо определять роль конкретных процессов IAM-управления для облегчения эффективного использования полученных результатов, которые могут включать:

• потенциальную возможность использования полученных интеллектуальных активов;
• снижение усилий по комплексной оценке интеллектуальных активов;
• упрощение переговоров по лицензированию интеллектуальных активов;
• структурирование прав на интеллектуальные активы;
• уточнение разделимых и неразделимых базовых, перспективных и дополнительных интеллектуальных активов;
• распределение функций и ответственности за текущее управление интеллектуальными активами, при судебных преследованиях и принудительном исполнении;
• разрешение конфликтов относительно интеллектуальных активов путем арбитража и посредничества (когда это возможно).

Требования к управлению интеллектуальными активами следует обсуждать между партнерами как можно раньше.

Не всегда на момент подписания соглашения о партнерстве в сфере инноваций можно регламентировать окончательный вариант использования интеллектуальных активов, однако представляется целесообразным все же сразу определить несколько таких вариантов, а также принципы и номенклатуру интеллектуальных активов, которые партнеры смогут или будут использовать индивидуально или совместно:

• территории и другие объекты совместного использования, представляющие интерес для каждого из партнеров;
• совместные предприятия;
• лицензионные права на интеллектуальные активы;
• возможные варианты перекрестного лицензирования интеллектуальных активов;
• публикации результатов, связанных с интеллектуальными активами.

D.1.6 Взаимные обязательства, компенсации и гарантии партнеров по инновациям

Партнеры должны согласовать, в какой степени один из партнеров должен подтверждать адекватность ущерба в случае его нанесения другому партнеру (или партнерам). Стороны соглашения о партнерстве должны прийти к соглашению о том, в какой степени (при определенных обстоятельствах) каждый из партнеров будет предоставлять компенсации и гарантии другим партнерам и какой характер при этом будут носить его обязательства. Каждая сторона соглашения о партнерстве при этом должна обращаться за профессиональной юридической консультацией, а согласованные условия компенсаций и гарантий необходимо включать в соглашения об инновациях.

D.1.7 Порядок выхода организации из партнерства в сфере инноваций

При вступлении организации в партнерство в сфере инноваций порядок ее выхода из него помогает определить такие параметры взаимодействия между партнерами, как основные этапы работ, их временные рамки, ожидаемые результаты, условия нарушения соглашения в части неплатежей, а также варианты расторжения соглашения о партнерстве (например, при невозможности разрешения споров) и показатели эффективности, необходимые для достижения целей партнеров, и другие условия, которые могут приводить к прекращению партнерства. На протяжении всего времени взаимодействия партнеров по инновациям все это будет гарантировать обмен явными знаниями. Четко определяя правила выхода организации из партнерства, организации могут культивировать у себя культуру открытости и честности. По окончании действия любого соглашения о партнерстве в сфере инноваций выбор указанных параметров будет гарантировать сохранение уважительных отношений между партнерами и возможность возобновления сотрудничества между ними в будущем.

Приложение E (справочное)

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПАРТНЕРСТВА В СФЕРЕ ИННОВАЦИЙ

a) объекты мониторинга и измерений, а также показатели эффективности инноваций;

c) сроки и подробный план проведения мониторинга и оценки инноваций;

d) время анализа результатов мониторинга и оценки инноваций и

e) ответственных исполнителей.

Набор показателей инновационной деятельности (количественных или качественных) может быть сбалансирован по показателям эффективности, связанным с:

a) вводимыми ресурсами, например с исходным числом идей, инновационных инициатив, с потенциалом создания ценностей, с новыми источниками знаний, идей, ресурсов и компетенций, с прогнозными показателями;

b) производительностью, например с темпами разработок, с числом (или с долей) сотрудников/менеджеров организации или пользователей, привлекаемых или обученных инновациям; с новыми методами и средствами, с временем до получения прибыли от инноваций, с временем выхода инновационной продукции на рынок, с уровнем заинтересованности сотрудников организации и узнаваемости бренда;

c) результатами инноваций, например с числом (или с долей) реализованных идей, с окупаемостью инвестиций в инновации, с ростом доходов/прибылей от инноваций, с долей инновационной продукции на рынке, с простотой ее использования, с темпами признания инновационной продукции и уровнем удовлетворенности потребителей, с темпами распространения инноваций, с обновлением и преобразованием организации, с социальными преимуществами и преимуществами в области устойчивого развития, с экономией затрат на инновации, с темпами обучения инновациям, с интеллектуальной собственностью при инновациях, с прогнозными/итоговыми показателями инноваций, с новыми пользователями инновациями, с удовлетворенностью запросов пользователей на инновации и с имиджем организации.

Показатели инновационной деятельности можно применять на каждом этапе развития, управления и непрерывного совершенствования партнерства, а также для оценки совместной работы и достигнутых результатов.

Организации также могут использовать данные показатели при проведении мониторинга и измерений для выполнения базовых сравнений с показателями других организаций.

БИБЛИОГРАФИЯ