ГОСТ Р ИСО 10009-2025. Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмент качества. Руководство по инструментам качества и их применению

(утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 01.10.2025 № 1137-ст)

1 марта 2026 года

1 ПОДГОТОВЛЕН Федеральным государственным бюджетным учреждением «Российский институт стандартизации» (ФГБУ «Институт стандартизации») на основе собственного перевода на русский язык англоязычной версии стандарта, указанного в пункте 4

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 076 «Системы менеджмента»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 1 октября 2025 г. № 1137-ст

4 Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 10009:2024 «Менеджмент качества. Руководство по инструментам качества и их применению» (ISO 10009:2024 «Quality management — Guidance for quality tools and their application», IDT).

При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных международных стандартов соответствующие им национальные стандарты, сведения о которых приведены в дополнительном приложении ДА.

Дополнительные сноски в тексте настоящего стандарта, выделенные курсивом, приведены для пояснения текста оригинала

5 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

6 Некоторые положения международного стандарта, указанного в пункте 4, могут являться объектом патентных прав. Международная организация по стандартизации (ИСО) и Международная электротехническая комиссия (МЭК) не несут ответственности за идентификацию подобных патентных прав

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. № 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации». Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.rst.gov.ru)

Качество продукции и услуг, предоставляемых организацией, обеспечивается благодаря процессам и процедурам, составляющим систему менеджмента качества (СМК). В широком смысле функция СМК заключается в том, чтобы создать возможности и обеспечить соответствие конечной продукции и услуг желаемым целям.

Инструменты качества являются составным элементом СМК. Целью настоящего стандарта является ознакомление пользователей с рядом инструментов качества, которые потенциально могут быть с пользой применены в СМК, описанной в ИСО 9001, а также оказать помощь в выборе инструментов качества, соответствующих поставленной задаче.

В настоящем стандарте понятие «инструмент качества» является синонимом понятия «метод управления качеством». Спектр инструментов управления качеством разнообразен. Основное внимание в настоящем стандарте уделяется инструментам, которые успешно применяются в различных сферах деятельности в разных секторах, а также менее известным инструментам, которые могут быть полезными для пользователей. Статистические методы управления качеством рассматриваются отдельно в ИСО 10017.

В настоящем стандарте представлено краткое описание каждого из выбранных инструментов для определения их применимости в конкретных обстоятельствах. В настоящем стандарте также приведены руководящие указания по использованию инструментов.

1 Область применения

Настоящий стандарт представляет собой руководство по выбору и применению инструментов, которые можно использовать в системе менеджмента качества для того, чтобы:

a) охарактеризовать процесс или параметр;

b) способствовать решению проблем;

c) выделить области для улучшения;

d) повысить результативность.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использована нормативная ссылка на следующий стандарт [для датированной ссылки применяют только указанное издание ссылочного стандарта, для недатированной — последнее издание (включая все изменения)]:

ISO 9000, Quality management systems. Fundamentals and vocabulary (Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь)

3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены термины по ИСО 9000, а также следующий термин с соответствующим определением.

ИСО и МЭК поддерживают терминологические базы данных для использования в целях стандартизации по следующим адресам:

• платформа онлайн-просмотра ИСО, доступна по адресу: https://www.iso.org/obp;
• Электропедия МЭК, доступна по адресу: https://www.electropedia.org/

3.1 инструмент [метод] качества (quality tool/quality technique): Метод или процедура осуществления деятельности для достижения целей в области качества.

4 Инструменты качества

4.1 Общие положения

В настоящем стандарте описание инструментов качества приведено в последовательности, соответствующей структуре представления требований к системе качества в ИСО 9001. Эта структура применена для удобства пользователя и не предполагает установления приоритета. Перечень инструментов, связанных с подходом «Планируй — Делай — Проверяй — Действуй» (PDCA), представлен в приложении A.

В приложении B приведены примеры того, как инструменты качества используются вместе в виде карт детализации.

В приложении C представлено описание инструментов качества с указанием специфики их применения.

4.2 Обзор

Рассмотрение широко распространенных инструментов качества включает в себя (если применимо):

• краткое описание инструмента и возможностей его использования в системе качества; способ обычного использования инструмента качества;
• причины использования инструмента качества и рекомендации по его результативному использованию.

Иные инструменты, которые используются реже, но могут представлять интерес, перечислены в конце каждого раздела под заголовком «Другие инструменты, применимые к данному направлению».

Примечание — Ссылки на библиографию указаны цифрами в квадратных скобках (например, [27]).

5 Стратегия

5.1 SWOT-анализ

Анализ сильных, слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT) [30 - 33] — это инструмент, используемый при разработке бизнес-стратегии путем рассмотрения ключевых сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации.

SWOT-анализ используется, чтобы:

• проанализировать влияние внешних и внутренних факторов;
• установить приоритеты дальнейших действий;
• определить возможные стратегии, т.е. риски и проблемы, которые необходимо решить;
• определить преимущества, которые необходимо сохранить, возможности, которые следует учитывать, а также внутренние и внешние проблемы, которые создают трудности;
• выявить области для улучшений и определить действия по устранению слабых мест.

SWOT-анализ используется:

• для рассмотрения новых способов решения проблем;
• определения барьеров, ограничивающих достижение поставленных целей;
• определения направления, которое будет наиболее результативным;
• выявления возможностей и ограничений, связанных с процессом внедрения изменений;
• расстановки приоритетов в действиях.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание при применении SWOT-анализа, приведены в таблице 5.1.

Таблица 5.1

5.2 PESTLE-анализ

Анализ политических, экономических, социальных, технологических, юридических и экологических факторов (PESTLE) — это инструмент, используемый организацией для определения и мониторинга среды, в которой она работает. Его часто используют в стратегическом планировании, иногда вместе со SWOT-анализом (см. 5.1) и пятью или шестью факторами конкуренции по Портеру (см. 5.3).

Анализ PESTLE применяется:

• при разработке, рассмотрении и обновлении стратегического бизнес-плана организации;
• как предшественник определения стратегий организации, а также рисков и возможностей;
• для выявления соответствующих внешних проблем, которые влияют на стратегию организации.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание при использовании PESTLE-анализа, приведены в таблице 5.2.

5.3 Пять или шесть факторов конкуренции по Портеру

Профессор Гарвардского университета Майкл Портер разработал инструмент стратегического анализа [29], а также метод, позволяющий понять факторы конкуренции, с которыми сталкиваются организации.

Первоначально было выделено пять факторов конкуренции, но затем добавлен шестой, а именно:

1. угроза появления новых участников;

2. соперничество между существующими компаниями;

3. рыночная сила покупателей;

4. угроза появления заменителей продукции или услуги;

5. рыночная сила поставщиков;

6. производители взаимодополняющей продукции.

Портер говорит: «Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыли в отрасли, где потенциал прибыли измеряется с точки зрения долгосрочной прибыли на инвестированный капитал» [30].

Организации следует учитывать необходимость получения ресурсов, технологий и инфраструктуры для поддержки деятельности по стратегическому анализу. Влияние определенных факторов конкуренции может ограничить возможности для принятия мер или улучшения ситуации.

Модель пяти или шести факторов конкуренции по Портеру используется для анализа среды для поддержки разработки стратегических целей. Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание для пяти или шести сил Портера, приведены в таблице 5.3.

Таблица 5.3

5.4 Формулировки видения и миссии

5.4.1 Видение

Видение — это образ будущего организации, сформулированный высшим руководством. Оно описывает в словесной форме, а иногда и визуальной, как организация желает быть воспринята обществом. Кроме того, видение служит важным средством передачи информации, направленным как на действующих, так и на потенциальных сотрудников.

Формулировку видения следует подкрепить договоренностью высшего руководства в отношении следующих трех ключевых элементов:

a) стратегической цели, направленной на удовлетворение потребителей и других заинтересованных сторон, например, какая продукция планируется производиться в настоящее время и в будущем и способы ее поставки;

b) уникальности рынка, который она хочет занять;

c) перспективы развития, например, будущее состояние или конечная точка.

5.4.2 Миссия

Миссия — это смысл существования организации, выраженный высшим руководством, то, чем организация занимается, ее ключевые компетенции и чем она известна. Иногда это называют намерениями.

Заявление о миссии:

a) обеспечивает единство намерений организации;

b) обеспечивает основу для определения целей и задач;

c) дает ответ на вопрос: «Способствует ли данная деятельность реализации намерений организации»?

Видение и миссия используются для результативного общения на самом высоком уровне с потребителями, сотрудниками и другими заинтересованными сторонами. Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание в отношении видения и миссии, приведены в таблице 5.4.

Таблица 5.4

Преимущества и важные примечания в отношении формулировки видения и миссии

5.5 Другие инструменты, применимые к данному направлению

Рисунок 1 — COSO

6 Процессный подход и планирование процессов

6.1 SIPOC/COPIS (полезно для идентификации процессов)

SIPOC (поставщик, входные данные, процесс, результаты, потребитель) — это инструмент картирования бизнес-процессов, который полезен при высокоуровневой идентификации основных элементов любого процесса. COPIS представляет собой обратный процесс (потребитель, результаты, процесс, входные данные, поставщик) и полезен для выявления «процессов, обращенных к потребителю». Его можно использовать для получения информации высокого уровня о любом процессе, а также для определения входных и выходных данных между поставщиками, владельцами процессов и потребителями. Это инструмент, используемый для понимания границ процесса и связанных с ним процессов, а также связанных с ним средств управления и того, как осуществляется управление результативностью.

SIPOC используется для:

• описания существующего или нового процесса;
• предоставления основной информации о процессе в простом и кратком формате;
• определения объема деятельности или проекта по улучшению.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание для SIPOC и COPIS, приведены в таблице 6.1.

6.2 Диаграмма «черепаха»

Диаграмма «черепаха» — это инструмент для визуализации компонентов или характеристик процесса. Он дает возможность более внимательно изучить процесс для лучшего понимания, более результативного выполнения и определения областей для улучшения. Диаграмма (см. рисунок 2) выглядит как черепаха, в которой компонентами процесса являются тело, ноги, голова и хвост.

Диаграмму «черепаха» применяют для того, чтобы:

• описать основные элементы процесса для их доведения и понимания;
• разработать более подробные процедуры и технологические карты (блок-схемы) процесса;

Рисунок 2 — Диаграмма «черепаха»

6.3 План управления

План управления обеспечивает структурированный подход к определению средств управления, применяемых к процессу. Все этапы процесса указываются последовательно, для чего, как правило, используется блок-схема. Критерии продукции и процесса, подлежащие управлению, определяются на каждом этапе, включая особые характеристики, обычно с использованием анализа видов и последствий отказов процесса (FMEA) в качестве входных данных. Средства управления отождествляют с методами измерения, периодичностью, методом регистрации результатов и планом реагирования, который следует применить в случае, если критерии продукции или процесса не соответствуют требованиям.

Цель плана управления — предоставить пользователям краткую и полезную информацию и свести к минимуму отклонения в процессах и продукции.

Планы управления используются:

• в отраслях производства и сфере услуг;
• для процессов, в которых соответствие итогового результата не может быть проверено посредством контроля и испытаний, а дефекты станут очевидными в отсроченном периоде;
• где это необходимо для утверждения процесса на этапе подготовки к запуску и производству, при необходимости в привязке и учетом информации по итогам анализа проектных рисков;
• если требуется мониторинг процесса/продукции для определения возможностей процесса или оценки соответствия требованиям.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание при применении планов управления, приведены в таблице 6.3.

6.4 Диаграмма потоков/схема плавательной дорожки/многофункциональная блок-схема

Диаграммы потоков обеспечивают быстрый и наглядный способ показать последовательность осуществления деятельности задач или процессов ([3], [34], [35]). Схемы плавательных дорожек (см. рисунок 3) добавляют описание ответственности за деятельность, указанную на простой блок-схеме.

ИСО 5807:1985, 3.3, определяет диаграмму потоков как «графическое представление определения, анализа или метода решения проблемы, в котором символы используются для представления операций, данных, потока, оборудования и т.д.».

На практике они состоят из символов, текста и соединительных линий.

Они используются:

• в качестве основы при документировании деятельности;
• для распространения информации о том, как осуществляется деятельность;
• для выявления неспособностей и обеспечения возможности проведения анализа и улучшения.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание в отношении диаграмм потоков/схем плавательных дорожек/многофункциональных блок-схем, приведены в таблице 6.4.

Рисунок 3 — Схема плавательной дорожки

6.5 Матрица полномочий/RACI/RASCI

Понятие «матрица полномочий» охватывает ряд применений базовой матрицы, в которой лица (или функции) находятся на одной оси, а обязанности и ответственность — на другой.

В контексте соблюдения финансовых норм ее обычно называют «матрицей делегированных полномочий».

Она показывает уровень вовлеченности или полномочий по принятию решений в организации. RAC(S)I [что означает обязанность, ответственность, подотчетность, консультирование (поддержку) и информированность] может использоваться для указания изменений и, если это необходимо, информирования о них.

RACI/RASCI используется для четкого указания обязанностей и ответственности:

• ответственный: лицо(а), осуществляющее в процессе определенную работу;
• подотчетный: член руководства, назначенный ответственным за данный процесс;
• консультирование: консультирование других заинтересованных сторон, потенциально могущих принять участие в процессе или быть затронутыми его результатами;
• поддержка: со стороны только тех заинтересованных сторон, которые могут внести вклад в процесс (например, ИТ-отдел/инжиниринг/лаборатория);
• информированность: стороны, которые информируются, но не участвуют непосредственно.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание для матрицы полномочий/RACI/матричной диаграммы, приведены в таблице 6.5.

6.6 Другие инструменты, применимые к данному направлению

Другие инструменты, применимые к данному направлению, включают следующее:

• метод функционального моделирования IDEF0, который был разработан для моделирования решений, действий и деятельности организации или системы ([3], [36]);
• планы качества (см. ИСО 10005);
• расширенный план процессов и качества (APQP) ([19, 20]);
• метод успешного пути (SPM) ([38, 39]).

7 Риски и возможности

7.1 SWIFT

Структурированный метод «что, если» (SWIFT) — это гибкий метод выявления рисков высокого уровня, который можно использовать отдельно или как часть поэтапного подхода, чтобы повысить результативность применения методов, использующих движение снизу вверх, таких как FMEA (см. 7.3).

SWIFT используется при оценке рисков, где для каждого оцениваемого этапа процесса или компонента системы используется серия подсказывающих мозговых штурмов. Каждая подсказка помогает учитывать различные типы опасностей, которые могут присутствовать в системе.

Пример - Анализ HAZOP является примером SWIFT.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание в SWIFT, приведены в таблице 7.1.

7.2 Реестр рисков/оценка рисков

Реестр рисков используется для идентификации, определения приоритетов, регистрации и мониторинга действий, которые необходимо предпринять в отношении выявленных рисков. Реестр рисков отображается в табличном формате с описанием каждого риска, его характера или типа, вероятности возникновения, его влияния на организацию, владельца риска, мер(ы) по снижению риска, действий на случай непредвиденных обстоятельств и остаточного риска после его снижения.

Входные данные в реестр рисков могут поступать из таких источников, как SWOT-анализ (см. 5.1), PESTLE-анализ (см. 5.2) или FMEA (см. 7.3). Результаты могут служить информацией для улучшения, постановки целей, развития человеческих ресурсов и т.д.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание при составлении реестра/оценки рисков, приведены в таблице 7.2.

Таблица 7.2

Преимущества и важные примечания для реестра рисков/оценки рисков

7.3 Анализ видов и последствий отказов (FMEA)

FMEA ([18], [21], [22]) — это методология, основанная на оценке рисков, обеспечивающая выявление, анализ и определение приоритетности потенциальных проблем во время разработки продукции или процесса и в ходе последующего производства или предоставления услуг, а также в течение жизненного цикла продукции.

• оснастке;
• программному обеспечению;
• проектированию услуг;
• предоставлению услуг;
• системам мониторинга.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание при использовании FMEA, приведены в таблице 7.3.

Таблица 7.3

7.4 Принцип светофора/тепловая карта

Красный, желтый и зеленый цвета используются для иллюстрации того, является ли ситуация или риск удовлетворительной/неудовлетворительной, высокой/низкой или положительной/отрицательной. Часто это выражается в матрице степени серьезности и частоты, называемой «тепловая карта». Иногда ее называют RAG (красный, желтый, зеленый).

Ее используют в таких ситуациях, как:

• отчеты со ссылками на ключевые показатели деятельности (KPIs);

7.5 Другие инструменты, применимые к данному направлению

Другие инструменты, применимые к данному направлению, включают следующее:

• метод успешного пути (SPM) (38, 39);
• анализ характера, последствий и критичности отказов (FMECA);
• FMEA для мониторинга и системного реагирования (FMEA-MSR).

8.1 Кайзен (Kaizen)

8.2 Хосин Канри (также известное как «X-матрица»)

Хосин Канри, переводимое с японского как «компасное управление», представляет собой семиэтапный процесс, призванный помочь организациям наметить курс и достичь своих стратегических целей.

Хосин Канри нацелена на реализацию стратегии организации. Это достигается путем разделения стратегического плана на структурированный набор достижимых целей. KPIs используются для обеспечения того, чтобы организация двигалась к реализации своего стратегического видения.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание для Хосин Канри, приведены в таблице 8.2. На рисунке 4 приведен пример «X-матрицы».

8.3 Управление на основе целей (MBO)

Постановка целей и их достижение — главное предназначение MBO ([40]). SMART (конкретный, измеримый, достижимый, значимый и ограниченный по времени) — это аббревиатура пяти ключевых атрибутов успешных целей.

MBO представляет собой официальный подход к реализации стратегии и может стать важной частью любой успешной системы менеджмента. Цели могут быть связаны с элементами показателей функционирования процессов и, в конечном итоге, с показателями деятельности организации.

Как только цели определены, можно применять SMART. Согласование со стратегией и ключевыми показателями деятельности KPIs важно и его следует распространить на всю организацию, чтобы каждый сотрудник был осведомлен о том, какой вклад он может внести в достижение соответствующих целей.

MBO также используется совместно со сбалансированной системой показателей (BSC) ([42], [43]).

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание при использовании управления на основе целей MBO, приведены в таблице 8.3.

8.4 Другие инструменты, применимые к данному направлению

Другие инструменты, применимые к данному направлению, включают сбалансированную систему показателей (BSC) ([41], [42]).

9 Ориентированность на потребителя/восприятие глазами потребителя

9.1 Структурирование функции качества (QFD)

Структурирование функции качества (QFD) ([11], [43]) — это метод обеспечения удовлетворенности потребителей или заинтересованных сторон, а также ценности новой и существующей продукции путем разработки на разных уровнях и с разных точек зрения требований, которые наиболее важны для потребителя или заинтересованной стороны. Эти требования хорошо понимаются благодаря использованию количественных и неколичественных инструментов и методов для повышения доверия на этапах проектирования и разработки. Помимо обеспечения удовлетворенности продукцией QFD улучшает процесс разработки новой продукции.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание при использовании QFD, приведены в таблице 9.1 <1>. Пример QFD см. на рисунке 5.

<1> Метод QFD позволяет осуществить клиентоориентированное проектирование и разработку продукции до принятия окончательной концепции проекта.

9.2 Показатель лояльности потребителей (NPS)

NPS — это измерение лояльности и удовлетворенности потребителей, которое проводится путем опроса потребителей насколько вероятно, что они порекомендуют продукцию или услугу организации другим. Потребители выбирают число от 0 (крайне маловероятно) до 10 (крайне вероятно, что порекомендуют). Потребители, указавшие 6 или менее баллов, считаются «критиками», 7 или 8 — «нейтральными», а 9 или 10 — «сторонниками». NPS — это процент сторонников минус процент критиков.

NPS используется в качестве показателя общей удовлетворенности потребителей продукцией или услугой организации, а также лояльности потребителей бренду.

NPS может использоваться для:

• исследования готовности потребителей покупать;
• оценки степени лояльности потребителей/узнаваемости бренда/любимости бренда;
• измерения опытности потребителя;
• выявления причин дефекта/рекламаций;
• прогнозирования роста бизнеса/устойчивой прибыльности;
• расстановки приоритетов в усилиях по улучшению, которые окажутся наиболее влиятельными;
• оценки ценности организации;
• создания внутренних ориентиров для подражания.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание в отношении NPS, приведены в таблице 9.2.

9.3 Модель Кано

Цель модели Кано — повысить удовлетворенность клиентов путем понимания, квалификации и количественной оценки факторов удовлетворенности. Модель помогает выделить конкретные качества, которые следует иметь для обеспечения удовлетворенности клиентов. Она также предполагает, что со временем восприятие продукции будет меняться, и то, что раньше было «восхитительным», может стать «ожидаемым» качеством. Понимание этих нюансов позволяет разработчикам продукции и услуг защититься в будущем от возможного самоуспокоения рынка, сохраняя при этом требования потребителей в центре внимания. Для новой продукции или услуги это помогает получить представление о показателях, которые считаются важными для потребителя.

Модель Кано использует информацию о предпочтениях потребителей для:

• помощи в разработке новой продукции;
• помощи в получении конкурентного преимущества;
• включения конструктивных показателей, воспринимаются как «должны иметь место»;
• помощи в определении восторженности потребителей;
• обнаружения неизвестных потребностей;
• проектирования доказательств на будущее;
• определения проектных рисков и источников потерь;
• определения характеристик, являющихся соразмерными, и характеристик, являющихся «палкой о двух концах»;

9.4 Матрица Пью/матрица принятия решений

Матрица Пью (или матрица принятия решений) используется для сравнения ряда альтернатив и поиска лучшего решения путем тестирования по ключевым критериям. Матрица Пью использует балльную оценку, чтобы помочь определить лучший подход.

После определения ключевых критериев, которые желательны при проектировании, каждому из них присваивается весовой балл с более высоким значением для наиболее важных критериев. Инструмент может использоваться индивидуальным лицом, но лучше всего его использовать командой. Обычно он используется на начальных этапах разработки проекта, чтобы выбрать варианты, которые лучше всего подходят для выполнения задания на проектирование.

Матрица Пью используется для того, чтобы:

• оценить альтернативные подходы к проектированию;
• выбрать поставщиков;
• отобрать претендентов при найме персонала.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание при использовании матрицы Пью, приведены в таблице 9.4.

9.5 Другие инструменты, применимые к данному направлению

Другие инструменты, применимые к данному направлению, включают следующее:

• анализ коммерческих потерь;
• тайный покупатель;
• опрос потребителей ([45]);
• потенциальный прирост индекса ценности потребителя (PGCV);
• фокус-группы ([44]);
• менеджмент взаимоотношений с потребителями (CRM);
• ИСО 10004 ([6]);
• контрольные перечни вопросов ([37]);
• метод TRIZ ([46]).

10 Показатели функционирования процесса

10.1 Теория ограничений (ToC)

Теория ограничений ([47]) представляет собой методологию выявления наиболее важного ограничивающего фактора (т.е. ограничения) в достижении цели. Она включает в себя следующие пять шагов:

1. выявить ограничение;

2. определить, как реагировать на ограничение;

3. поддерживать ограничение в центре;

4. осуществить коррекцию;

5. вернуться к шагу 1.

Теорию ограничений можно использовать для ключевых процессов, чтобы обнаружить их ограничения и сформулировать решения для достижения цели. Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание в отношении ToC, приведены в таблице 10.1.

10.2 Менеджмент потока создания ценности (VSM)

VSM ([48]) - это метод понимания процесса с точки зрения действий, добавляющих ценность (в отличие от действий, не добавляющих ценности, таких как ожидание обработки, перемещение по площадке, время наладки, доработка, сортировка и т.д.). Это может быть связано с «готов с первого раза», JIT (см. 11.2), Канбаном (см. 11.1) и ToC (см. 10.1).

«Поток создания ценности» — это последовательность действий, которые выполняет организация для поставки конкретной продукции или услуги. Карта потока создания ценности представляет собой визуализацию как материальных, так и информационных потоков (см. рисунок 7).

Текущее состояние потока создания ценности отображается в соответствии с собранными данными, чтобы впоследствии спроектировать будущее состояние с меньшими потерями и сокращенным временем выполнения заказа. Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание при использовании VSM, приведены в таблице 10.2.

10.3 Производственные потери/муда

Предназначение состоит в том, чтобы выявить потери в процессах организации и свести к минимуму или устранить восемь потерь (по-японски — «муда») в следующих областях:

1. транспортирование:

2. хранение запасов товарно-материальных ценностей;

3. перемещение;

4. ожидание;

5. перепроизводство;

6. чрезмерная обработка;

7. дефекты;

8. навыки.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание в отношении производственных потерь/муды, приведены в таблице 10.3.

10.4 Структура разделения работ (WBS)

WBS ([50]) обычно используется при управлении проектами или разработке продукции/услуг для декомпозиции результатов высокого уровня на более мелкие элементы на два или более иерархических уровня.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание при использовании WBS, приведены в таблице 10.4.

10.5 Диаграмма «спагетти»

Диаграмма «спагетти» — это визуальный инструмент бережливого производства, показывающий путь продукции или человека на рабочем месте с целью реорганизации работы, чтобы уменьшить количество пересечений и сократить расстояние перемещения (см. рисунок 8).

Диаграмма спагетти используется:

• в оценке потоков как части бережливого производства;
• проектировании рабочих мест;
• снижении аварийности.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание при использовании диаграмм «спагетти», приведены в таблице 10.5.

Инструмент качества 5S ([49], [51]) образован от пяти японских терминов, начинающихся с английской буквы «S», которые используют для создания рабочего места, подходящего для визуального управления и бережливого производства. Часто добавляется дополнительная буква «S», обозначающая «безопасность». Цель состоит в том, чтобы рабочее место было чистым, незагроможденным, безопасным и хорошо организованным, чтобы помочь сократить количество отходов и оптимизировать производительность. Инструмент создан, чтобы помочь организовать качественную рабочую среду — как физическую, так и моральную.

Основы 5S просты в освоении и важны для реализации:

• Сейри (организация): отделить необходимые инструменты, детали и инструкции от ненужных материалов и удалить ненужные.
• Сэйтон (порядок): аккуратно расположить и идентифицировать детали и инструменты, чтобы обеспечить их наличие/доступность, когда в них возникнет необходимость.
• Сейсо (чистота): провести кампанию по созданию чистоты.
• Сэйкецу (стандартная уборка): ежедневно проводить сэйри, сэйтон и сэйсо для поддержания рабочего места в идеальном состоянии.
• Сицуке (поддержание): формировать привычку всегда следовать первым четырем S (сэйри, сейтон, сейсо и сэйкецу).

Философия 5S применима в любой рабочей зоне, пригодной для визуального управления и бережливого производства. Состояние рабочей зоны в соответствии с 5S имеет решающее значение для сотрудников и является основой первого впечатления потребителей.

Методология 5S применяется ко всем видам рабочей среды.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание при использовании 5S, приведены в таблице 10.6.

Таблица 10.6

10.7 Общая результативность оборудования (OEE)

OEE ([51]) - это показатель, который учитывает три параметра (доступность, показатели использования и качество) для оценки результативности оборудования или процесса и поддерживает выявление возможностей для сокращения времени простоя и времени цикла, а также для повышения качества.

OEE используется для идентификации потенциальных причин и потерь, влияющих на время простоя, скорость и качество, таких как:

• незапланированные остановки;
• плановые остановки;
• медленные циклы;
• отказы в производстве;
• отказы в запуске производства.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание при использовании OEE, приведены в таблице 10.7.

10.8 Сглаживание производства (Хейджунка)

Это метод, используемый для уменьшения неравномерности непрерывного производственного процесса и, следовательно, минимизации перегрузки и резервных мощностей. Хейджунка ([53]) в переводе с японского означает «сглаживание или выравнивание производства».

Целью является производство в соответствии с потребительским спросом. Это сокращает запасы (сырья и готовой продукции), что снижает уязвимость к колебаниям спроса. Он применим к непрерывному производственному процессу и возможен с помощью Канбана (см. 11.1).

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание при выравнивании производства, приведены в таблице 10.8.

10.9 Другие инструменты, применимые к данному направлению

Другие инструменты, применимые к данному направлению, включают следующее:

• быстрая переналадка (SMED);
• комплексное обслуживание оборудования;
• Модель Кралича ([54]);
• планирование потребности в материалах (MRP) ([55]);
• планирование ресурсов предприятия (ERP) ([56]);
• гибкие методологии разработки/SCRUM ([57]);
• роботизированная автоматизация процессов (RPA) ([58]);
• Надежность — Доступность — Ремонтопригодность.

11 Менеджмент запасов/сохранность

11.1 Канбан

Канбан (в переводе с японского означает «сигнал») — это система предотвращения избыточного предложения или перепроизводства. Это сигнал, посылаемый вверх по течению от точки потребления, указывающий на необходимость пополнения запасов. Может использоваться по всей цепи поставок.

Канбан можно связать с визуальным управлением производством и сглаживанием производства (см. 10.8).

Преимущества и важные примечания, на которые стоит обратить внимание при использовании канбана, приведены в таблице 11.1.

11.2 Система «точно в срок» (JIT)

JIT означает поставку только того, что действительно необходимо и когда это необходимо. Цель состоит в том, чтобы удовлетворить спрос потребителей с меньшими потерями и свести запасы к минимуму.

Элементы JIT могут включать в себя:

• устранение производственных потерь (см. 10.3);
• 5S (см. 10.6);
• сокращение времени наладки;
• сглаженное/смешанное производство (см. 10.3);
• Канбан (см. 11.1);
• Дзидока (автономизация).

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание для JIT, приведены в таблице 11.2.

11.3 Другие инструменты, применимые к данному направлению

Другие инструменты, применимые к данному направлению, включают следующее:

• «первым пришел — первым вышел» (FIFO) и «последним пришел — первым обслужен» (LIFO);
• циклическая инвентаризация [59];
• оборачиваемость запасов [60].

12 Обнаружение и предотвращение

12.1 Защита от непреднамеренных ошибок/poka-yoke

Защита от непреднамеренных ошибок (по японски — poka-yoke) — приемы, позволяющие избегать неправильного применения с помощью физических или электронных средств управления.

Защита от непреднамеренных ошибок используется при проектировании продукции или процесса (включая инструменты и приспособления) для предотвращения возникновения отказа. Она используется там, где безопасность или функциональность очень важны, и неправильное расположение может повлиять на функциональность или использование.

Преимущества и важные примечания, на которые следует обратить внимание для предотвращения ошибок, приведены в таблице 12.1.

12.2 Наглядное пособие

Наглядное пособие — это визуальное средство, которое можно использовать в качестве справочного материала для стандартизации операций, оценки качества продукции и решения проблем.

Наглядные пособия можно использовать, например, для того, чтобы:

• классифицировать дефекты;
• отображать местоположения дефектов;
• определять критерии приемки;
• оценить способности (например, тесты на зрение);
• сортировать природную продукцию.

Преимущества и важные примечания для наглядных пособий приведены в таблице 12.2.

12.3 Затраты на обеспечение качества (COQ)

COQ ([61] - [63], [65]) представляет собой совокупность стоимости внутренних и внешних отказов (стоимость плохого качества — COPQ) и затрат, связанных с оценкой и предотвращением. Это формирует основу для определения действий по решению соответствующих проблем. Цель состоит в том, чтобы снизить COQ за счет устранения или сведения к минимуму причин низкого качества.

COQ полезен для систематического улучшения процессов, продукции и услуг.

Преимущества и важные примечания по COQ приведены в таблице 12.3.

12.4 Другие инструменты, применимые к данному направлению

Другие соответствующие ресурсы включают следующее:

• контрольные перечни вопросов ([37]);
• ИСО 10014.

13 Инструменты управления процессом

13.1 Общие положения

Спектр статистических методов рассмотрен в ИСО 10017. Некоторые простые графические инструменты, специально не рассмотренные в ИСО 10017, представлены в пунктах 13.2 - 13.9.

13.2 Рамочный график

Рамочные графики (или рамки с усами) визуально показывают диапазон числовых данных и отображают пять значений: минимальное значение, первый квартиль, медиану, третий квартиль и максимальное значение. Они используются для демонстрации различий между взятыми пробами (возможно, с течением времени или между конкурирующими поставщиками). Рамочные графики помогают отобразить диапазон, приблизительное среднее значение и выбросы. См. рисунок 9.

Преимущества и важные примечания для рамочных графиков приведены в таблице 13.1.

Таблица 13.1

Примечание - Значения на оси — в процентах.

13.3 Круговая диаграмма

Круговая диаграмма (или схема) — это простой визуальный инструмент, используемый для отображения распределения относительных долей населения в виде соответствующих сегментов по таким направлениям, как:

• продажи (например, по регионам или продукции);
• расходы;
• оценки удовлетворенности потребителей;
• категории жалоб;
• тип дефекта;
• тип потребителей.

Преимущества и важные примечания для круговых диаграмм приведены в таблице 13.2. Пример круговой диаграммы приведен на рисунке 10.

13.4 Диаграмма «Радар»/паутинообразная диаграмма

Диаграмма «Радар», также известная как «паутинообразная диаграмма», представляет собой диаграмму, используемую для отображения нескольких характеристик в виде векторов на полярной сетке.

Они наиболее результативно используются для отображения значений каждой характеристики. Диаграмму можно использовать для сравнения свойств одной или нескольких переменных. Диаграмма «Радар» может выиграть от использования цветов. См. пример на рисунке 11.

Диаграммы «Радар» можно использовать в следующих случаях:

• отслеживание показателей деятельности или хода дел или отчетность об этом;
• измерение общих показателей деятельности с использованием нескольких переменных.

Преимущества и важные примечания для диаграмм «Радар»/паутинообразных диаграмм приведены в таблице 13.3.

Таблица 13.3

13.5 Предварительный контроль

Предварительный контроль — это статистический метод ([65]), целью которого является предотвращение производства единиц продукции, параметры которой выходят за пределы спецификаций.

Выборка из пяти последовательно произведенных единиц продукции должна находиться в пределах центральной половины (50%) диапазона между верхними и нижними допустимыми пределами, установленными спецификациями.

Если это условие выполнено, производство может быть продолжено с периодическим выборочным контролем двух единиц. Результаты контроля определяют, можно ли продолжать производство в прежнем виде или необходимо скорректировать процесс.

Предварительный контроль направлен на поддержание качества продукции посредством процедуры выборочного контроля, которая определяет, может ли производство продолжаться или требуется вмешательство в процесс.

Предварительный контроль используется как недорогая альтернатива статистическому управлению процессами (SPC) или там, где SPC нецелесообразен. Этот метод больше подходит для производства продукции, чем услуг. Он также используется для мониторинга процессов обработки, которые могут быть подвержены дрейфу из-за износа инструмента.

Преимущества и важные примечания для предварительного контроля приведены в таблице 13.4.

Деревья CTQ можно использовать на начальном этапе проекта, чтобы сосредоточить разработку на действительно важных областях или стимулировать инициативу по улучшению существующих продукции или услуг.

Деревья CTQ используются для:

a) определения каждой критически важной потребности, которую услуга или продукция ожидаемо должны удовлетворить;

b) определения показателей качества для каждой потребности, которые, как ожидается, должны быть в наличии для потребителя для признания им высокого качества;

c) определения критериев показателей деятельности, необходимых для удовлетворения показателей качества;

d) создания нового дерева для каждой потребности.

Преимущества и важные примечания для деревьев критического качества приведены в таблице 13.5. Пример дерева CTQ показан на рисунке 12.

13.7 Диаграмма Парето

Диаграмма Парето используется для отображения причин, которые оказывают наибольшее влияние на результат. Принцип Парето, также называемый «правилом 80:20», гласит, что большинство (80%) результатов вызвано всего несколькими (20%) причинами.

Диаграмма Парето используется для анализа данных, касающихся, например:

• затрат;
• причин жалоб;
• дефектов;
• ресурсов;
• рисков;
• источников потерь;
• сегментов рынка.

Преимущества и важные примечания для диаграмм Парето приведены в таблице 13.6. Пример диаграммы Парето представлен на рисунке 13.

Рисунок 13 — Пример диаграммы Парето

13.8 Повторяемость и воспроизводимость средств измерений (GR&R)

GR&R оценивает возможности измерительной системы и используется для оценки того, какую изменчивость можно отнести к различным аспектам процесса измерения, таким как оборудование и персонал ([2], [23]). Обычно повторяемость связывается с изменениями в оборудовании, а воспроизводимость — с изменениями в составе оценщиков, проводящих измерения.

GR&R может помочь добиться более последовательного процесса измерений.

Преимущества и важные примечания для GR&R приведены в таблице 13.7.

Таблица 13.7

13.9 Другие инструменты, применимые к данному направлению

Другие соответствующие ресурсы, применимые к данному направлению, включают следующее:

• аналитическая иерархия процессов (AHP) ([66]);
• ИСО 5725-2.

14 Корректирующие действия/анализ проблемы

14.1 Анализ коренных причин (RCA)

RCA ([70]) обращается к различным методологиям, позволяющим понять причину(ы) проблемы с целью осознать, почему это имеет место, чтобы предотвратить ее повторение в том же или других процессах. Методологии RCA также стремятся понять, почему средства управления (если таковые имеются) не смогли распознать или обострить проблему, а также является ли проблема системным или случайным явлением.

Основное внимание RCA уделяется устранению фундаментальных причин проблем, а не борьбе с симптомами или исправлению непосредственной проблемы. Преимущества и замечания для RCA приведены в таблице 14.1.

14.2 Дерево решений

Дерево решений — это модель для изучения альтернатив и их возможных последствий. Оно используется для достижения решения или разрешения проблемы посредством ряда определенных шагов.

Инструмент дерева решений предлагает стандартный процесс обработки незапланированных событий. Его также можно использовать при разрешении споров. См. пример дерева решений на рисунке 14.

Преимущества и важные примечания для дерева решений приведены в таблице 14.2.

14.3 Анализ дерева ошибок (FTA)

FTA — это инструмент для расследования сбоев или отказов в процессе или системе. Графика FTA создается путем размещения потенциального или фактического нежелательного события в верхней части дерева, а связанных зависимых компонентов и систем (или событий) по иерархии ниже. Наглядно это изображается с помощью стандартных символов для отображения типов зависимостей, которые, в свою очередь, позволяют идентифицировать уязвимости и их расположение.

Компоненты и системы могут включать в себя человеческие элементы, программное обеспечение и т.д., которые взаимосвязаны и вместе составляют целостность системы. См. пример дерева ошибок на рисунке 15.

Преимущества и важные примечания для FTA приведены в таблице 14.3.

14.4 Анализ «пяти почему»

Анализ «пяти почему» представляет собой систематический, структурированный подход к выявлению фактической и потенциальной причины (причин) проблемы путем неоднократной постановки вопроса «почему?» пока не будет найдена коренная причина. Вполне возможно, что на каждом этапе может быть более одного ответа на вопрос «почему?», и может возникнуть множество фактических и потенциальных причинных путей, которые следует проверить с помощью фактов, данных и доказательств, чтобы определить, какие из них с наибольшей вероятностью могут вызвать проблему.

Обычно используется анализ «пяти почему»:

• при анализе первопричин;
• при изучении дополнительных потенциальных причин проблемы.

Преимущества и важные примечания для анализа «пять почему» приведены в таблице 14.4. Анализ «пяти почему» проиллюстрирован на рисунок 16.

14.5 Диаграммы «рыбья кость»/диаграммы Исикавы

Диаграмма «рыбья кость» — это способ изображения причин изучаемой ситуации или события. Диаграмма Исикавы причин и следствий процесса отображает причины, возникающие на каждом этапе процесса. См. пример на рисунке 17.

Диаграммы «рыбья кость»/диаграммы Исикавы применяются при анализе проблем и улучшении процессов.

Преимущества и важные примечания для анализа по методу диаграммы «рыбья кость» приведены в таблице 14.5.

Таблица 14.5

14.6 Анализ «да/нет»

Анализ «да/нет» может помочь определить содержание проблемы и поддержать первый шаг в решении проблемы, а также ее масштаб.

Преимущества и важные примечания для «да/нет» анализа приведены в таблице 14.6.

14.7 Другие инструменты, применимые к данному направлению

15 Улучшение

15.1 Бенчмаркинг/сопоставительный анализ

Бенчмаркинг/сопоставительный анализ ([72]) - это процесс сравнения процессов, продукции и/или услуг внутри организации с показателями других направлений деятельности или хозяйствующих субъектов. Целью бенчмаркинга/сопоставительного анализа является выявление рисков и возможностей, а также поддержка улучшений ([15], [78]).

Виды бенчмаркинга/сопоставительного анализа включают в себя:

a) бенчмаркинг/сопоставительный анализ показателей деятельности, который включает количественные измерения;

b) практику проведения бенчмаркинга/сопоставительного анализа, которая включает в себя качественную информацию;

c) стратегический бенчмаркинг/сопоставительный анализ, который предполагает анализ будущего направления деятельности.

Данные и информацию для бенчмаркинга/сопоставительного анализа можно легко получить из ряда источников. Преимущества и важные примечания для сопоставительного анализа приведены в таблице 15.1.

Таблица 15.1

Преимущества и важные примечания для бенчмаркинга/сопоставительного анализа

15.2 Диаграмма сродства

Диаграмма сродства — это метод, который позволяет структурировать большое количество данных по группам для рассмотрения и анализа, чтобы достигнуть конкретной цели. Преимущества и важные примечания по диаграммам сродства приведены в таблице 15.2.

15.3 Кружки качества/кружки QC

Кружки качества ([16], [73]) — это исследовательские группы по улучшению качества, состоящие из нескольких рядовых сотрудников (обычно 10 или меньше) и их руководителя. Цель состоит в том, чтобы повысить стабильность процесса, решить проблемы и улучшить возможности за счет участия членов группы, непосредственно участвующих в изучаемой деятельности.

Преимущества и важные примечания для кружков качества приведены в таблице 15.3.

15.4 Метод «мозговой атаки»

Метод «мозговой атаки» ([71], [74], [76]) — это метод генерации и сбора идей, которые могут быть использованы для достижения конкретной цели путем рассмотрения возможностей, рисков или подходов.

Применение мозговой атаки может охватывать:

• решение вопроса;
• предоставление понимания проблемы;
• определение потенциальных/новых видов продукции, рынков и т.д.;
• выявление потенциальных коренных причин несоответствий.

Преимущества и важные примечания для метода «мозговой атаки» приведены в таблице 15.4.

15.5 «Шесть шляп мышления»

Этот метод включает в себя деятельность, в которой роли участников определяются шестью вариантами мышления с цветовой кодировкой («шляпы мышления» ([75]), которые люди могут использовать для направления дискуссии и обеспечения представления различных точек зрения для формулирования решения.

Шесть вариантов мышления: (1) мышление, ориентированное на факты, (2) позитивная критика, (3) творчество и альтернативы, (4) чувства, эмоции и интуиция, (5) негативная критика и (6) управление мыслительным процессом (координатор). Преимущества и важные примечания по методу «шести шляп мышления» приведены в таблице 15.5.

15.6 Другие инструменты, применимые к данному направлению

16 Семейства инструментов менеджмента

16.1 Программа «шесть сигм»

«Шесть сигм» ([12], [84 - 88]) представляет собой статистическую концепцию, основанную на возможностях процесса, при которой распространение процесса четко удерживается в рамках спецификаций. При этом условии результирующий уровень дефектов будет близок к нулю даже при сдвигах среднего значения процесса.

«Шесть сигм» — это также организационная программа, направленная на достижение целей по улучшению бизнеса и даже служащая средством трансформации бизнеса. Программа «шесть сигм» поддерживается структурой управления, призванной облегчить достижение заявленных целей. Программа обычно использует методологию управления проектами (DMAIC: определять, измерять, анализировать, улучшать, управлять) и требует инвестиций в обучение соответствующим статистическим (и другим) методам.

Программы «шесть сигм» привели к значительному улучшению качества и производительности, а опыт, полученный в ходе обучения и применения, приносит постоянные выгоды.

Методологию шести сигм можно адаптировать к потребностям бизнеса, например:

• к решению проблем;
• повышению качества или производительности;
• сокращению времени цикла;
• снижению затрат;
• согласованию нацеленности и ресурсов организации для достижения стратегических бизнес-целей.

Преимущества и важные примечания для программы «шесть сигм» приведены в таблице 16.1.

Таблица 16.1

Преимущества и важные примечания для программы «шесть сигм»

16.2 Всеобщее управление качеством (TQM)

• затраты на обеспечение качества (см. 12.3);
• мнение потребителя (см. 9.2, 9.3);
• голос процесса.

Преимущества и важные примечания для TQM приведены в таблице 16.2.

Таблица 16.2

Преимущества и важные примечания для TQM

16.3 Другие инструменты, применимые к данному направлению

Другие соответствующие ресурсы включают следующее:

• производственная система Toyota (TPS) ([89]);
• проект динамической работы (DWD) ([90]).

Обзор инструментов качества, связанных со стратегией и бизнес-планированием, в контексте PDCA

Таблица A.3

Обзор инструментов качества, связанных с постоянным улучшением, в контексте PDCA

ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ КАЧЕСТВА

Карты детализации — это визуальные одностраничные описания решения проблемы на основе ее постановки. Они показывают, как различные инструменты использовались для выявления коренных причин, а также для исправления, корректирующих действий и валидации, обновления рисков/возможностей и внесения возможных изменений в процесс. Карты детализации часто используются во внутренних или внешних коммуникациях. На рисунках B.1 - B.3 показаны примеры карт детализации в контексте PDCA.

Рисунок B.2 — Улучшение процесса в вероятной последовательности карт детализации PDCA

СВЕДЕНИЯ О СООТВЕТСТВИИ ССЫЛОЧНЫХ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТАНДАРТОВ