---
title: "\"ГОСТ Р 72388-2025. Национальный стандарт Российской Федерации. Управление идеями в организации. Системы управления идеями. Основные положения\""
number: "ГОСТ Р 72388-2025"
issuer: "Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии"
status: действует
canonical: "https://bukva.ai/docs/standart-gost-r-72388-2025"
---
## "ГОСТ Р 72388-2025. Национальный стандарт Российской Федерации. Управление идеями в организации. Системы управления идеями. Основные положения"
# "ГОСТ Р 72388-2025. Национальный стандарт Российской Федерации. Управление идеями в организации. Системы управления идеями. Основные положения"
(утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 19.11.2025 N 1415-ст)
> [!IMPORTANT]
> Документ [введен](#p100008) в действие с 01.01.2026.
Утвержден и введен в действие
Приказом Федерального
агентства по техническому
регулированию и метрологии
от 19 ноября 2025 г. N 1415-ст
**НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ**
**УПРАВЛЕНИЕ ИДЕЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ**
**СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИДЕЯМИ.**
**ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ**
**Idea management in the organization.**
**Idea management systems. Fundamentals**
ГОСТ Р 72388-2025
03.100.50
1 января 2026 года
Предисловие
Обозначения:
А - роль "Автор";
О - роль "Ответственный за организацию рассмотрения предложения в подразделении";
ОР - роль "Ответственный за реализацию";
Э-э - роль "Эксперт-экономист";
РГ УО - рабочая группа управляемого общества;
☐ - статус;
$\rightleftarrows$ - изменение статуса.
Рисунок 1 - Пример процесса управления идеями
в компании транспортной отрасли
Обозначения:
А - роль "Автор";
М - роль "Модератор";
МИ - роль "Менеджер по инновациям";
ОР - роль "Ответственный за реализацию";
С - роль "Секретарь коллегиального органа";
☐ - статус;
$\rightleftarrows$ - изменение статуса.
Рисунок 2 - Пример процесса управления идеями
в компании нефтяной отрасли
Обозначения:
А - роль "Автор";
РА - роль "Руководитель автора";
РУП - роль "Руководитель улучшаемого процесса";
К - роль "Координатор";
УС - роль "Ответственный от Управляющего совета";
☐ - статус;
$\rightleftarrows$ - изменение статуса.
Рисунок 3 - Пример процесса управления идеями
в компании горнодобывающей отрасли
Рисунок 4 - Пример процесса управления идеями
в компании электроэнергетики
Обозначения:
А - роль "Автор";
К - роль "Координатор";
И - роль "Исполнитель";
ЛПР - лицо, принимающее решение;
РЭП - роль "Руководитель экспертного подразделения";
☐ - статус;
$\rightleftarrows$ - изменение статуса.
Рисунок 5 - Пример процесса управления идеями
в компании финансового сектора
#### 4.6 Базовые механизмы работы с идеями
##### 4.6.1 Основные положения
В данном разделе рассматриваются механизмы работы с идеями, которые организации могут применять в зависимости от специфики выбранного объекта управления, целевой аудитории, корпоративной культуры, целеполагания и степени вовлеченности руководства, сложившихся практик управления и организационной структуры (например, наличия экспертного или технического совета), и других уникальных аспектов управления.
Данные механизмы могут применяться обособленно или в сочетании друг с другом для достижения синергического эффекта. Организация сама может принять решение, на каком этапе процесса управления идеями какой механизм следует применять.
##### 4.6.2 Запросы
Назначение: формализованный механизм фокусировки внимания сотрудников организации на актуальной проблеме, сформулированной руководством организации или уполномоченным лицом для оперативного поиска ее решения и генерации идей, связанных с рассматриваемой проблематикой.
Могут использоваться аналогичные термины: "заказ на решение", "открытый запрос", "кампания", "вызов", "задача (от бизнеса/от руководства)".
Механизм действия: описание руководством организации проблемы, требующей решения (запроса), адресация запроса всем сотрудникам компании или в определенные референтные группы, тем самым, с одной стороны, демонстрируя заинтересованность и вовлеченность руководства в решение рассматриваемой проблемы и, с другой стороны, побуждая сотрудников организации начать поиск новых идей для возможного решения конкретной проблемы.
Рекомендации по применению: в зависимости от базовых аспектов, приведенных в [4.6.1](#p100480), организациям рекомендуется ввести режимы работы с запросами и разделение запросов, например, открытые и закрытые запросы, как с точки зрения их наличия, содержания запроса, так и полученных результатов, которые видны только уполномоченным лицам (для идей, связанных с борьбой с коррупцией, информационной безопасностью и т.д.). Запросы могут различаться по длительности, например, с ограничением по времени или на постоянной основе, для получения положительного результата следует выбирать запросы, которые не носят узконаправленный (детальный) характер или наоборот являются слишком общими. Возможно применение технологии выхода на запрос, содержащей следующую последовательность действий: бенчмаркинг, определение разрывов от лидеров, факторный анализ причин, формулирование проблемы и формирование основных направлений поиска. В рамках запросов может быть предусмотрено отдельное поощрение за лучшие решения.
Пример - На [рисунке 6](#p100490) приведен пример работы с запросами одной из иностранных компаний. Запрос начинается с поиска выгодоприобретателя, после этого устанавливаются основные критерии запроса, осуществляется предварительное наполнение запроса идеями (в качестве примеров идей и предполагаемых ожиданий), проводятся рекламная кампания и информирование, инициируется процедура сбора идей.
Рисунок 6 - Пример процесса организации и проведения запроса
##### 4.6.3 Экспертиза
**Назначение: подготовка взвешенной формализованной позиции по конкретному вопросу или проблеме, основанной на имеющемся опыте, знаниях или информации эксперта или группы экспертов в целях принятия решений руководством организации или уполномоченными лицами.**
Механизм действия: экспертиза проводится компетентным лицом (экспертом) или группой экспертов, привлеченных по поручению заинтересованных лиц, в целях получения ответов на вопросы, требующие определенных специальных знаний. Результатом экспертизы является заключение (экспертная позиция), содержащее аналитические выводы с рекомендациями или заполненный по установленной форме проект заключения, или скоринговая оценка (опросный лист с вариантами ответа). Основными подходами к экспертизе являются закрытая экспертиза (когда эксперты не знают друг друга), матричная экспертиза, экспертиза в сетевых группах и кружках качества, многоуровневая экспертиза и др.
Рекомендации по применению: в целях организации эффективной работы экспертов следует ориентироваться на следующие подходы:
- определение состава экспертов осуществляется под конкретные задачи, исходя из требуемого экспертного профиля, опыта и компетенций сотрудников. При этом не требуется жестко закреплять состав экспертов для каждого типа идей, особенно если они относятся к кросс-функциональным направлениям;
- создание зоны комфорта для экспертов, при которой их заключения носят рекомендательный характер и не влекут прямой ответственности за итоговые решения;
- преимущественное использование критериальной формализованной оценки или скоринга;
- наиболее эффективную работу демонстрируют небольшие и неоднородные группы экспертов (экспертные советы) из 5 - 7 человек;
- информация о составе экспертов, принимавших участие в экспертизе идеи, может быть доступна автору идеи, однако прямое взаимодействие не является обязательным и определяется принятыми в организации процедурами.
*Примечание* - В некоторых компаниях применяется практика, при которой конкретные эксперты, оценивающие идею, не раскрываются автору. Это позволяет избежать возможного давления на экспертов и способствует большей независимости их суждений. При этом общий перечень экспертов, участвующих в системе управления идеями, должен быть известен сотрудникам организации для обеспечения прозрачности и доверия к процессу экспертизы;
- привлечение экспертов с различными, в том числе противоположными, точками зрения позволяет выявить потенциальные риски, альтернативные решения и повысить обоснованность выводов;
-
каждое экспертное мнение подлежит отдельному рассмотрению, решения не должны приниматься исключительно на основе большинства голосов, поскольку даже единичное возражение может содержать критически важный аргумент;
-
любая экспертная деятельность должна поощряться руководством организации, если она не является частью должностных обязанностей сотрудника;
-
при использовании критериальной оценки в первую очередь следует уделить внимание таким критериям, как актуальность/пригодность (соответствие целям и задачам компании), реализуемость и экономическая или иная эффективность;
-
на начальных этапах процесса управления идеями рекомендуется применять механизм закрытой экспертизы.
-
могут быть постоянные (регулярные заседания) или временные (для отдельных особо значимых идей);
-
исследователи - стремятся открывать новое, испытывать интерес и получать знания;
-
коллекционеры/карьеристы/накопители - мотивированы накоплением достижений, наград и символов признания;
-
коммуникаторы/социальщики - получают удовлетворение от взаимодействия, совместных действий и обмена опытом.
Рекомендации по применению: из хорошо зарекомендовавших себя механизмов игрофикации для работы с идеями можно использовать баллы активности, рейтингование, завязанное на рейтинговые позиции (как сотрудников, так и подразделений организации), виртуальную валюту и виртуальный магазин, использовать достижения, звания и знаки отличия.
При проектировании элементов игрофикации в системе управления идеями с учетом ролей игроков рекомендуется предусматривать разнообразные формы поощрения:
Механизм действия: классификация, структурирование и формирование команд в рамках некоторой функциональной области для генерации идей за счет профильного объединения сотрудников, например, в рамках одного структурного подразделения, пространственной локации, по роду деятельности или другим принципам, а также планирование их работы и коммуникации. Кружки качества/малые инициативные группы могут являться ядром последующего экспертного или профессионального сообщества. Данный механизм может применяться как для решения проблем в рамках одной конкретной области знаний, так и между различными кросс-функциональными областями знаний.
Рекомендации по применению: объединение сотрудников, например, кружки качества, профессиональные сообщества, малые инициативные группы, используется для решения задач, связанных с генерацией идей в рамках своей специализации или решения поставленных задач, выявлением и устранением проблем, помощью сообщества при решении возникающих проблем, обменом лучшими практиками и хранением и накоплением базы знаний по тематике кружков качества.
Сообщества могут участвовать в специализированных конкурсах. С точки зрения формата участия сообщества могут быть открытые (инициативное подключение сотрудников к сообществу) и закрытые (решение о включении сотрудника принимается руководителем сообщества), постоянные и временные.
Существует практика, когда сообщество может выбрать определенную проблему из банка/реестра проблем организации и сфокусироваться на ее решении.
#### 4.7 Уровни зрелости системы управления идеями
При работе с идеями организации должны учитывать степень зрелости своей системы управления идеями.
Для оценки зрелости системы управления идеями допускается использовать стандартный подход на основе CMM-модели (Capability Maturity Model - модель зрелости), который позволяет установить для системы управления идеями следующие уровни зрелости:
1-й уровень: начальный, характеризуется отсутствием процесса/процедур управления и стандартизации. Идеи возникают случайным образом, прорабатываются и обсуждаются неформально. Результаты нестабильны и непредсказуемы и зависят от индивидуальных усилий.
2-й уровень: повторяющийся, характеризуется тем, что процесс управления идеями частично определен, стандартизован и задокументирован. Появляются базовые шаблоны для основных объектов управления. Идеи внедряются в отдельных подразделениях компании.
3-й уровень: определенный, характеризуется тем, что процесс управления идеями стандартизован, формализован и внедрен на уровне компании. Работа с идеями интегрирована в бизнес-процессы, но не всегда поддерживается корпоративной культурой.
4-й уровень: управляемый, характеризуется наличием установленного процесса управления идеями, в котором на постоянной основе отслеживается и измеряется эффективность, процесс корректируется на основе полученных данных. Появляется потребность в сложных системах контроля и отчетности, необходим постоянный мониторинг.
5-й уровень: оптимизирующий, характеризуется тем, что управление идеями встроено в корпоративную культуру; поддерживается постоянное улучшение процесса.
*Примечание* - Также в практике российских и международных компаний прослеживается упрощенный подход к развитию системы управления идеями, состоящий из трех этапов:
1) первый этап. Вовлечение сотрудников, главная цель - "количество участников";
2) второй этап. Повышение доли полезных инициатив, главная цель - "качество идей";
3) третий этап. Повышение результативности, главная цель - "экономический эффект".
При построении системы управления идеями следует учитывать следующее:
а) категорически нельзя "перескакивать" через этапы развития. Нельзя сразу выстраивать систему, нацеленную на "качество", в этом случае существует риск недостижения ни качества, ни количества;
б) при копировании чужого опыта в обязательном порядке необходимо учитывать уровни зрелости. Для компаний, находящихся на начальных этапах развития, заимствованные практики по управлению идеями (работающие на более высоких уровнях зрелости) могут не только не прижиться, но и нанести существенный вред компании;
**в) в зависимости от уровня зрелости система управления идеями в целом будет "настраиваться" по-разному, для разных этапов развития используются разные метрики и КПЭ, разные подходы к стимулированию и т.п.**
#### 5.1 Корпоративная культура
Работа с идеями оказывает положительное влияние на корпоративную культуру организации и может способствовать выявлению наиболее перспективных и заинтересованных сотрудников.
Человеческие и организационные аспекты являются важными факторами, способствующими успеху передовых инновационных процессов в компании. Поскольку они напрямую связаны с управлением идеями, пользователи настоящего стандарта должны учитывать их в соответствии с контекстом организации.
Масштаб и характер управления должны учитывать роли, навыки и опыт людей, участвующих в управлении идеями/инновациями, и обеспечивать успешное планирование и выполнение поставленных целей и задач. Это относится как к конкретным обособленным инициативам, так и более широким инициативам в рамках управления портфелем идей.
Зачастую недостаточно развитая культура новаторства является одним из основных барьеров при работе с идеями. Для формирования устойчивой и принимаемой большинством сотрудников корпоративной культуры новаторства применяются следующие механизмы:
- формализация правил и процедур;
- влияние на сотрудников через изменение поведения:
- поощрение "правильного" поведения;
- ставка на "отличников";
- демонстрация нужного поведения на примере руководства;
-
работа в неформальной плоскости:
-
целенаправленное и дифференцированное информирование о достижениях и успешных примерах новаторства на всех уровнях организации - с учетом специфики целевых групп (например, руководители, мастера, рабочие) и соблюдением баланса между активным продвижением и естественным восприятием информации, чтобы избежать эффекта "перенасыщения" и негативной реакции.
процесса управления идеями
| Авторы:
- простые формы подачи идей;
- возможность заполнить на бумаге;
- возможность подать идею анонимно;
- прозрачность происходящего;
- фиксация первенства;
- возможность апелляции | Руководители:
- размещение запросов;
- возможность регулировки потока барьерами;
- необязательность внедрения всех идей |
| --- | --- |
| Ответственные за работу с идеями:
- аналитические отчеты;
- возможность организации закрытой экспертизы;
- возможность заблокировать идею | Эксперты:
- возможность отказаться от экспертизы;
- система мотивации и поощрения, обеспечивающая заинтересованность;
- "закрытая" экспертиза |
Организация должна стремиться к формированию сбалансированной культуры новаторства. Для обеспечения устойчивых результатов важно сочетать терпимость к ошибкам, готовность к экспериментам, атмосферу психологической безопасности и отсутствие излишней иерархичности с соблюдением трудовой дисциплины, требований безопасности, норм законодательства и ответственностью за принятые решения. При этом подача идей должна оставаться добровольной, лояльной по отношению к сотрудникам инициативой.
Дополнительным стимулом для развития новаторства и снижения сопротивления идеям может служить изменение отношения руководства организации к управлению идеями от состояния, когда оно воспринимается как дополнительная (в некоторой степени навязываемая) деятельность, к состоянию, когда управление идеями становится средством решения насущных проблем и вызовов, которые стоят перед руководством. Для обеспечения этого изменения рекомендуется ставить более амбициозные, напряженные бизнес-цели, что позволит руководителям искать любые возможности, в том числе и с помощью идей, для достижения этих целей.
#### 5.2 Лидерство
Лидерство является ключевым элементом системы управления идеями и должно охватывать все уровни и виды деятельности, связанные со сбором, рассмотрением, оценкой и внедрением идей в организации. Роль руководства заключается в обеспечении единства целей, направлений и подходов, необходимых для создания среды, в которой сотрудники вовлечены в процесс генерации и реализации идей, способствующих достижению целей организации.
Высшее руководство организации должно:
- инициировать, продвигать и поддерживать деятельность по управлению идеями, обеспечивая ее соответствие стратегии, корпоративной культуре, амбициям и возможностям организации;
-
демонстрировать последовательность и вовлеченность в процессы работы с идеями;
-
создавать условия, в которых сотрудники чувствуют безопасность, доверие и мотивацию к участию в развитии организации;
-
публикатор: оказание помощи автору в заполнении необходимых учетных форм и шаблонов документов;
-
лицо, принимающее решение: принятие решений по основным этапам процесса управления идеями, определение стратегических приоритетов и целей управления идеями, взаимодействие с ответственным за работу с идеями в части принятия решений, инициация инвестпроектов и других механизмов финансирования;
-
альтруизм - поощрение всего хорошего, что создается в подразделении и организации;
-
репутация - повышение персонального (коллективного) статуса;
Распределение фонда может быть установлено в следующих пропорциях:
1) 70% - автор(ы) и команда реализации;
2) 20% - руководители сотрудников, входящих в команду реализации;
3) 10% - высшее руководство (ТОП-менеджмент).
Доля, предназначенная для высшего руководства, в зависимости от текущего уровня зрелости и культуры новаторства, может направляться на финансирование корпоративных инициатив социально-бытового характера (например, благоустройство рабочих пространств, развитие корпоративной инфраструктуры).
Приложение А
(справочное)
МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ ИДЕЯМИ В КОНТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Процесс управления идеями является частью системы бизнес-процессов организации и взаимодействует со многими из них. Особый тип взаимодействия выстраивается с группами процессов, направленных на всю систему управления организацией, таких как процессы системы менеджмента качества (серия стандартов [ГОСТ Р ИСО 9000](https://bukva.ai/docs/gost-r-iso-9000-2015)) и процессы бережливого производства (например, [ГОСТ Р 56020](https://bukva.ai/docs/standart-gost-r-56020-2020)). Если эти процессы реализуются в Организации, то процесс управления идеями должен быть встроен в единый контур непрерывного совершенствования в соответствии с методологией этих процессов.
Основные, но не исчерпывающие, связи с другими бизнес-процессами описаны в этом приложении.
А.1 Взаимодействие с управлением стратегией
Процесс управления стратегией - это один или группа бизнес-процессов организации, целями которых являются разработка и контроль реализации стратегии организации. Процесс управления стратегией выступает в качестве Поставщика ключевых показателей и приоритетных тем для процесса управления идеями.
**Управление стратегией определяет направление и темпы развития процесса управления идеями. Примером ключевых показателей могут служить следующие показатели:**
-
доля вовлеченности работников организации в подачу идей (сумма долей авторов и соавторов идей, отнесенная к среднесписочной численности персонала);
- креативность работников организации (число признанных годными к реализации идей, отнесенное к среднесписочной численности персонала);
- суммарный подтвержденный экономический эффект от внедрения идей за период.
Состав и целевые значения ключевых показателей определяются в соответствии с требованиями стратегического развития. Со стороны управления идеями с установленной периодичностью подготавливается и направляется отчетность по этим показателям.
Распространенной практикой является установка приоритетных тем для приема идей от работников организации. Приоритетные темы - это те области деятельности организации, по которым подача идей востребована для стратегического развития больше, чем по другим направлениям. Эти направления всегда имеют ограничения по сроку действия, в отличие от бессрочных приоритетов, которые находят свое отражение в составе ключевых показателей. В тех организациях, где применяется прямое финансовое вознаграждение авторов за подачу идей, часто для идей по приоритетным темам устанавливается повышенное вознаграждение авторов. По поданным идеям по приоритетным темам часто устанавливается особый порядок их учета и отчетности в дополнение к регулярной отчетности по управлению идеями в сторону управления стратегией.
А.2 Взаимодействие с управлением проблемами
Процесс управления проблемами - это один или группа бизнес-процессов организации, целями которых являются выявление и устранение проблем на всех уровнях управления организации, начиная с операционного и заканчивая стратегическим. Процесс управления проблемами выступает в качестве постановщика приоритетных тем для процесса управления идеями. Взаимодействие по приоритетным темам выстраивается по аналогии взаимодействия с управлением стратегией по приоритетным темам.
А.3 Взаимодействие с управлением инновациями
Процесс управления инновациями - это один или группа бизнес-процессов организации, целями которых являются инновационное развитие организации, то есть развитие не стандартными применяемыми в организации мерами, а за счет применения новых подходов, методов и технологий, в том числе с организацией НИОКР и НИР.
Процесс управления инновациями выступает в качестве потребителя запросов на проведение исследований в формате НИР/НИОКР от управления идеями и поставщика информации о ходе выполнения НИР/НИОКР
В рамках управления идеями от авторов могут поступить идеи, которые потенциально несут в себе выгоду, однако способ их реализации либо неизвестен, либо никогда не применялся в организации и требуется провести комплекс работ в рамках НИР/НИОКР. Для таких идей предусматриваются процедуры инициации НИР/НИОКР и последующего отражения хода их выполнения в жизненном цикле идеи.
А.4 Взаимодействие с управлением проектами
Процесс управления проектами - это один или группа бизнес-процессов организации, целью которых является организация жизненного цикла проектов.
Процесс управления проектами выступает в качестве потребителя запросов на реализацию идей в рамках проекта(ов) и поставщика информации о ходе выполнения проекта(ов).
В рамках управления идеями от авторов могут поступить идеи, мероприятия по реализации которых могут быть классифицированы как проект в соответствии с утвержденными в организации критериями отнесения работ к проектам. Для этих идей в процессе управления идеями должны быть предусмотрены процедуры инициации проектов и последующего отражения хода их выполнения в жизненном цикле идеи.
А.5 Взаимодействие с управлением инвестициями
Процесс управления инвестициями - это один или группа бизнес-процессов организации, целью которых является управление инвестиционной деятельностью организации.
Процесс управления инвестициями выступает в качестве потребителя запросов на включение мероприятий по реализации идей в инвестиционную программу организации от управления идеями и поставщика информации о ходе утверждения инвестиционной программы.
В рамках управления идеями от авторов могут поступить идеи, мероприятия по реализации которых могут быть классифицированы как инвестиционные в соответствии с утвержденными в организации критериями отнесения работ к инвестициям. Для этих идей в процессе управления идеями должны быть предусмотрены процедуры инициации утверждения инвестиций и последующего отражения хода их рассмотрения в жизненном цикле идеи.
Часто взаимодействие управления идеями и управления инвестициями происходит одновременно со взаимодействием с управлением проектами, что требует установления границ ответственности и порядка выполнения процедур в рамках всех трех процессов.
А.6 Взаимодействие с управлением бюджетированием
Процесс управления бюджетированием - это один или группа бизнес-процессов организации, целями которых являются бюджетное планирование деятельности организации и контроль исполнения бюджета.
Процесс управления бюджетированием выступает в качестве потребителя запросов на включение в бюджет организации затрат от управления идеями и поставщика информации о выделенных лимитах затрат в рамках утвержденного бюджета организации.
Управление идеями требует материальных и финансовых затрат на следующие виды деятельности:
- вознаграждение и материальное поощрение участников процесса управления идеями на разных этапах жизненного цикла идей (если таковое предусмотрено нормативными актами в организации);
- выполнение мероприятий по реализации идей;
-
выполнение мероприятий по привлечению работников организации к участию в управлении идеями.
А.7 Взаимодействие с управлением развитием персонала
Процесс управления развитием персонала - это один или группа бизнес-процессов организации, целями которых являются развитие компетенций и управление карьерным ростом персонала.
Процесс управления развитием персонала выступает в качестве потребителя информации от управления идеями об активности работников в рамках управления идеями. Эта информация используется для целей принятия решений по приоритетам развития работников и по их карьерному росту. Например, число поданных идей от авторов учитывается в качестве одного из критериев принятия решения о повышении в должности работника - чем более активно работник участвует в подаче идей, тем большим преимуществом он обладает по этому критерию по сравнению с другими кандидатами на повышение.
А.8 Взаимодействие с управлением обучением
Процесс управления обучением - это один или группа бизнес-процессов организации, целью которых является повышение знаний и навыков работников организации.
Процесс управления обучением выступает в качестве потребителя запросов на обучение по поиску потерь и подаче идей от управления идеями и поставщика информации о прохождении обучения работниками.
Обучение работников методам поиска и устранения потерь и порядку подачи и реализации идей является одним из важных факторов, способствующих устранению психологических барьеров работников по участию в управлении идеями в качестве авторов. Для повышения вовлеченности работников в качестве авторов в управление идеями со стороны управления идеями запрашивается проведение массового обучения работников по этим темам.
А.9 Взаимодействие с управлением коммуникациями в организации
Процесс управления коммуникациями в организации - это один или группа бизнес-процессов организации, целью которых является информирование работников организации о событиях в ее деятельности.
Процесс управления коммуникациями в организации выступает в качестве Потребителя запросов на информирование о событиях в рамках реализации бизнес-процесса управления идеями. Для повышения вовлеченности работников в качестве авторов в управление идеями со стороны управления идеями в бизнес-процесс управления коммуникациями в организации направляются запросы на размещение в средствах массовой коммуникации организации информации, привлекающей внимание широкого круга лиц, в том числе:
1) результаты конкурсов по подаче идей по приоритетным темам;
2) примеры реализованных идей, принесших значимую пользу организации;
3)
анонсы предстоящих мероприятий и активностей;
А.10 Взаимодействие с управлением интеллектуальной собственностью
Процесс управления интеллектуальной собственностью - это один или группа бизнес-процессов организации, целью которых является сохранение интеллектуальной собственности организации.
В рамках управления интеллектуальной собственностью организация должна принять решение о том, будут ли результаты, полученные в результате управления идеями и инновационной деятельности, общедоступными (без ограничений) или следует обеспечить их защиту. В случае принятия решения о защите идей/инноваций следует предусмотреть различные формы правовой охраны интеллектуальной собственности.
(справочное)
ПРИМЕРЫ УСПЕШНЫХ ПРАКТИК УПРАВЛЕНИЯ ИДЕЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
В настоящем приложении примеры успешных практик описаны в соответствии со структурой настоящего стандарта. В случае отсутствия значимой информации соответствующий раздел настоящего стандарта не приводится.
Б.1 Кейс N 1. УРАЛСИБ
Б.1.1 Процесс управления идеями
За управление идеями в ПАО "БАНК УРАЛСИБ" отвечает специализированное структурное подразделение - "Лаборатория идей". Лаборатория входит в состав блока стратегического развития центрального офиса банка. В лаборатории работают три сотрудника, отвечающие за все компоненты системы управления идеями: поддержание и развитие процесса управления идеями (от сбора, оценки, организации экспертизы до контроля реализации), проведение обучающих и вовлекающих мероприятий, коммуникации и информирование.
Под идеей понимается предложение сотрудника с описанием проблемы, решения и результата, нацеленное на улучшение работы банка и приносящее положительный эффект.
Процесс управления идеями выглядит следующим образом (см. [рисунок Б.1](#p100747)):
- подача идеи сотрудником:
1) инициативно ("свободный микрофон") - любая идея, касающаяся банка;
2) в ответ на запрос от банка ("кампания") - идея на определенную тематику, определенную представителем руководства банка;
- прохождение экспертизы и обратная связь;
- проработка идеи, предварительная оценка, в том числе экономического эффекта;
-
принятие решения о реализации, постановка в план;
Рисунок Б.1 - Схема процесса управления идеями
Подать идею может каждый сотрудник компании, в том числе анонимно (выбор между публичностью и анонимностью делает сам автор). Причем принцип инкогнито по желанию подавшего идею сохраняется и на последующих этапах прохождения идеи по процессу.
После подачи идеи в ИТ-системе она рассматривается менеджером по инновациям. В "лаборатории идей" менеджеру по инновациям отводится роль посредника (брокера) между автором и экспертом. Менеджер видит все идеи, сортирует их по направлениям и проводит предварительную оценку по формальным критериям. Если требуется, он помогает автору внести уточняющие корректировки и отправляет идею к экспертам из подразделения банка, в котором предполагается внедрение.
Эксперт оценивает идею по нескольким факторам, главные из которых - реализуемость и потенциальная польза для компании. Эксперт может оценить идею как непосредственно в ИТ-системе, так и на регулярной встрече с менеджером по инновациям. Действует следующее правило: абсолютно все идеи получают комментарий со стороны эксперта, в котором четко и конструктивно отражается позиция и оценка идеи экспертом. Автор видит, на какой стадии находится ее рассмотрение и какую оценку она получила.
Принятым в работу идеям присваивается оценочный срок внедрения. Отклоненные на данном этапе идеи или возвращаются на доработку, или отправляются в архив.
Идеи внедряются подразделениями компании, которых непосредственно касаются. Большинство небольших идей легко встраивается в текущий план улучшений и быстро реализуется на практике. Все этапы реализации остаются под контролем менеджера по инновациям, а шаги фиксируются в системе, чтобы автор мог отслеживать каждый шаг от подачи идеи до внедрения.
Б.1.2 Базовые механизмы работы с идеями
Помимо инициативной подачи идей используется механизм сбора идей в рамках ограниченных по времени "кампаний" - задается конкретное направление, в котором у банка есть выраженная потребность в улучшении и развитии. "Лаборатория идей" периодически организует тематические "субботники" - инновационные кампании по сбору идей под конкретные задачи бизнес-подразделений.
Периодически проводятся игры, квесты, квизы, марафоны, распродажи в магазине призов, например:
1)
квест "Инновации вокруг нас": 4 недели, обязательные и дополнительные задания на креативность, знания в определенных областях, знакомство с инструментами выработки решений, за выполненные задания начисляются "фишки";
**2) игра "Колесо фортуны" - за поданную идею автор получает возможность крутить "виртуальное" колесо. На колесе изображены призы, которые может получить автор, главный приз - умная колонка.**
Б.1.3 Мотивация и стимулирование
Система является гибкой. Время от времени можно получать дополнительные и повышенные бонусы за участие в акциях, а также пользоваться скидками и "распродажами" в магазине призов "лаборатории идей". Заказчики конкретных кампаний по генерации идей под конкретное направление могут назначать повышенное вознаграждение за идеи, поданные по их заявкам, и устраивать конкурсы с призовыми местами.
Нематериальная система мотивации включает в себя грамоты и благодарственные письма, статьи с интервью инноваторов, публикации на портале компании и в других каналах коммуникации, формирование рейтингов авторов и экспертов. Раз в квартал компания благодарит лучших в рейтинге, раз в год подводятся итоги и топ-менеджеры награждают победителей. Плакаты с лучшими инноваторами (фотография, перечисление достижений и высказывание) размещаются в офисах банка в крупных городах, на корпоративном портале и ИТ-платформе.
Активность ведется по двум направлениям: привлечение пользователей и информирование о работе программы. Важно показывать, что система работает, демонстрировать целевое поведение, мотивировать на нужное бизнесу поведение, информировать о потребностях бизнеса.
Используются плакаты, баннеры, скринсейверы, рассылки и новости на корпоративном портале. Плакаты размещаются во всех местах скопления персонала: холлах, лифтах, коридорах, столовых. Рассылаются обращения и письма руководства компании, проводятся публичные мероприятия (награждения, обучения, сессии по генерации идей), опросы с целью оценить качество работы "лаборатории идей".
Также на портале есть специальный раздел "лаборатории", где все желающие могут познакомиться с правилами, принципами, рейтингами и собственно с самими идеями.
Среди нестандартных подходов можно выделить маленькие шоколадки с промооберткой, посвященной "лаборатории идей".
Б.2 Кейс N 2. ЛеманаПРО
Б.2.1 Процесс управления идеями
Под идеей понимается предложение сотрудника с описанием проблемы, решения и результата, нацеленное на улучшение работы подразделения, объекта или компании и приносящее положительный эффект.
Идеи могут быть направлены на 5 основных эффектов от предложений:
1) увеличение GMV (товарооборота);
2)
экономию ресурсов;
3)
оптимизацию человеко-часов;
4)
улучшение NPS (удовлетворенности клиента);
5)
безопасность.
Процесс управления идеями выглядит следующим образом (см. [рисунок Б.2](#p100778)).
После подачи идеи в ИТ-системе она рассматривается лидером проекта внутри объекта. Лидеру проекта отводится роль посредника (брокера) между автором и советом директоров. Лидер видит все идеи, сортирует их по направлениям и проводит предварительную оценку по формальным критериям. Если требуется, он помогает автору внести уточняющие корректировки и отправляет идею на совет директоров объекта.
Совет директоров оценивает идею по нескольким факторам, главные из которых - реализуемость и потенциальная польза для компании. Совет принимает решение еженедельно, после чего лидер проекта проставляет статусы и обратную связь в ИТ-системе.
Одобренным идеям присваивается оценочный срок внедрения. Отклоненные на данном этапе идеи или возвращаются на доработку, или отправляются в архив.
Если объект не может самостоятельно реализовать идею или им необходимо мнение профильной продуктовой либо операционной команды, они могут отправить идею на экспертизу.
Эксперты принимают решение на основе простой скоринговой модели и могут либо отклонить идею, либо одобрить ее к реализации.
Б.2.2 Базовые механизмы работы с идеями (масштабирование)
Для масштабирования используется отдельный метод. Сотрудники имеют доступ ко всем официально утвержденным проектам.
Проект может выбрать лидер проекта в магазине и вынести на рассмотрение совета. Совет выбирает проекты и вовлекает сотрудников в их реализацию. Также сами сотрудники имеют доступ и могут выбрать проект, согласовать с руководителем и реализовать его. После того как проект реализован, сотрудник также заполняет форму, в результате чего мы видим, какие проекты в каких магазинах реализованы и какой экономический эффект принесли. Также бывают проекты, которые на уровне ЦО утверждаются как стандарт и масштабируются на все подразделения.
Б.2.3 Мотивация и стимулирование
За подачу, одобрение и реализацию идей начисляются "домишки". "Домишки" можно копить и "тратить" в специализированном магазине призов на ИТ-платформе. За "домишки" можно получить различные призы: от корпоративной сувенирной продукции до путешествия и компенсации обучения. Также "домишки" получают эксперты, которые принимают решения по заявкам в ЦО.
Наибольшее количество баллов получают за реализацию своей идеи, чтобы стимулировать воплощать идеи даже на уровне MVP и проверять на практике все гипотезы. Также сотрудники получают баллы за масштабирование их инициативы.
Для команд проводится годовой конкурс, в котором поощряются объекты, которые показывают наилучшую динамику по основным показателям (вовлеченность сотрудников в проект, экономические показатели по инициативам, а также наибольшее количество масштабированных идей).
Нематериальная система мотивации включает в себя публикации на портале компании и в других каналах коммуникации, формирование рейтингов авторов и экспертов. Плакаты с лучшими инноваторами (фотография, перечисление достижений и высказывание) размещаются в корпоративной социальной сети и на ИТ-платформе.
Б.2.4 Коммуникации
Активность ведется по двум направлениям: привлечение пользователей и информирование о работе программы. Важно показывать, что система работает, демонстрировать целевое поведение, мотивировать на нужное бизнесу поведение, информировать о потребностях бизнеса.
Используются плакаты, баннеры, рассылки и новости на корпоративном портале. Плакаты размещаются во всех местах скопления персонала: холлах, лифтах, столовых. Рассылаются обращения и письма руководства компании, проводятся публичные мероприятия (награждения, обучения, сессии по генерации идей), опросы с целью оценить качество работы "прожектора" ("прожектор" - ИТ-система для работы с идеями сотрудников).
Также на портале есть специальный раздел "прожектора", где все желающие могут познакомиться с правилами, принципами, рейтингами и собственно с самими идеями.
Также лидеры проводят обучение по "системе роста эффективности" и поиску потерь, чтобы научить сотрудников находить и решать существующие задачи.
Б.3 Кейс N 3. ЕВРАЗ
В ЕВРАЗе "Фабрика идей" - это не только цифровая платформа, но и комплексная система вовлечения, мотивации и признания сотрудников, интегрированная в корпоративную культуру и бизнес-процессы компании. Система обеспечивает прозрачность, автоматизацию, гибкость и масштабируемость, что позволяет ежедневно обрабатывать сотни идей и реализовывать значимые улучшения для бизнеса.
В ЕВРАЗе действует единый стандарт рационализаторской деятельности, охватывающий всех сотрудников компании и, при необходимости, подрядные организации.
Система "Фабрика идей 2.0" - это корпоративная цифровая платформа, интегрированная с Bi-системой, кадровыми и документооборотными электронными ресурсами, которая обеспечивает автоматизацию процессов от подачи предложения до контроля их внедрения и выплаты соответствующих вознаграждений.
Подача идей возможна через сайт, мобильное приложение и корпоративный чат-бот, что делает процесс доступным для работников всех уровней, в том числе не имеющих стационарных рабочих компьютеров.
Для разных типов предложений (простое, с экономическим эффектом до 100 тыс. руб., инициатива) предусмотрены различные процедуры рассмотрения и экспертизы, включая оформление "Паспорта инициативы" для предложений с экономическим эффектом более 100 тыс. руб. Регулярно проводятся заседания технических советов (не реже двух раз в месяц), где идеи обсуждаются, оцениваются и принимаются решения о реализации, доработке или отклонении. Экспертные советы проводятся один раз в месяц.
В системе "Фабрика идей 2.0" реализованы инструменты для сбора обратной связи, контроля сроков реализации, отслеживания статусов и формирования отчетности по всем этапам работы с предложениями. В рамках платформы можно размещать запросы руководства на поиск решений по актуальным проблемам, а также организовывать конкурсы инновационных идей и проектов. Для вовлечения сотрудников используются элементы игрофикации: бейджи за активности, бонусы для виртуального магазина призов, баллы рейтинга за результативность.
Б.3.1 Роли и ответственные за работу с предложениями/идеями
Процесс строго регламентирован, с четким разделением ролей и ответственностей:
- за координацию рационализаторской деятельности отвечает назначенный администратор в каждом производстве/сегменте (назначается операционным директором комбината);
- в каждом структурном подразделении назначается ответственный за "Фабрику идей" (по решению руководителя подразделения), который ведет документацию и осуществляет методическое сопровождение;
-
за внедрение предложений отвечает ответственный за реализацию предложения (контролирует сроки, назначает реализатора, следит за этапами внедрения);
Для предложений с экономическим эффектом рассчитывается экономический и/или технический эффект.
Для инициативы оформляется паспорт инициативы (включает в себя описание, расчеты, жизненный цикл и т.д.).
Ответственный организует внедрение, назначает реализатора, контролирует сроки.
Для длительных внедрений (более 2 мес) составляется детальный план.
Экспертный совет информируется об основных этапах реализации инициативы.
Б.3.4.5 Контроль и обратная связь
Ответственный за обратную связь передает развернутый ответ автору.
Администратор и куратор дивизиона координируют и обучают ответственных, ведут статистику, актуализируют информацию.
Б.3.5 Мотивация и стимулирование
Материальная мотивация - за принятые к реализации и реализованные предложения сотрудникам начисляются бонусы (фишки), которые можно обменять на подарочные сертификаты в интернет-магазине.
Помимо этого авторам за одобренные и реализованные предложения выплачивается денежная мотивация, размер вознаграждения зависит от типа предложения и достигнутого эффекта (для групп авторов применяется распределение премии), расчет вознаграждения автоматизирован, что обеспечивает прозрачность и своевременность выплат.
Проводятся конкурсы с денежным вознаграждением за три призовых места:
- ежеквартально - "лучшее предложение в подразделении";
- ежегодно - "лучший ответственный за Фабрику идей".
Нематериальная мотивация - лучшие предложения и их авторы отмечаются публично: публикации на корпоративном портале, сообщения по внутрицеховым каналам информирования, чествование на рабочих собраниях и т.д.
Для Ответственных проводятся обучающие сессии.
В системе реализованы рейтинги авторов и экспертов. Возможно проведение специальных акций, разовых конкурсов, заказов на идею под запрос бизнеса, по результатам которых авторы получают не только денежные вознаграждения, но и сувенирную брендированную продукцию компании, грамоты и поощрительные призы.
Б.3.6 Каналы и методы коммуникации
Информация о работе "Фабрики идей", правилах участия, рейтингах и лучших практиках размещается в специальном разделе корпоративного портала и в мобильном приложении. Для информирования и мотивации используются рассылки, баннеры, плакаты в местах скопления персонала (холлы, столовые, лифты), обращения руководства, публикации успешных кейсов. Регулярно проводятся публичные мероприятия: награждения, обучающие сессии, опросы для оценки удовлетворения системой и сбора обратной связи. Внедрены нестандартные методы вовлечения: квесты, квизы, брендированные сувениры и подарки для участников.
Важное место занимает демонстрация прозрачности процесса: сотрудники могут отслеживать статус своих предложений, видеть результаты внедрения предложений и их влияние на производство и бизнес.
Б.4 Кейс N 4. ОМК
Б.4.1 Процесс управления идеями
Деятельность по работе с улучшениями в АО "Объединенная Металлургическая Компания" называется "Система непрерывных улучшений". За управление и развитие системы непрерывных улучшений (далее - СНУ) отвечает специализированное структурное подразделение - "Дирекция по развитию производственной системы" (далее - ДРПС). За направлением СНУ закреплено два сотрудника (руководитель проекта и менеджер), отвечающих за все компоненты системы: поддержание и развитие процессов управления идеями (от сбора, оценки, организации, экспертизы до контроля реализации и расчета вознаграждений), методологию, проведение обучающих и вовлекающих мероприятий, тиражирование, коммуникации и информирование.
Кроме этого в процессе управления идеями задействованы:
- рацорги, ответственные за организацию СНУ в структурных подразделениях;
- эксперты по направлениям (безопасность, технические специалисты, экономисты и т.д.).
Под идеей/улучшением понимается предложение работника, направленное на решение проблемы/реализацию инициативы, реализуемое путем выдвижения инициативы, ее оформления, согласования и реализации.
Улучшения в зависимости от характера проблемы и механизма реализации подразделяются на экспресс-улучшения (ЭУ) и рационализаторские предложения (РП).
Основные отличия экспресс-улучшения от рационализаторского предложения (см. [таблицу Б.1](#p100872)):
Таблица Б.1
Основные отличия экспресс-улучшения
от рационализаторского предложения
| N п/п | Отличия между видами улучшений | РП | ЭУ |
| --- | --- | --- | --- |
| 1 | Оказывает значительное влияние на производственный или вспомогательный процесс (экспертная оценка руководителя и рацорга) | + | - |
| 2 | Должно соответствовать критерию "новизна", т.е. улучшение ранее не реализовывалось в подразделении | + | - |
| 3 | Можно оформлять многократно одну идею с одинаковой сутью в одном подразделении | - | + |
| 4 | Возможность рассчитать эконом. эффект | + | - |
| 5 | Без затрат либо затраты незначительны | +/- | + |
| 6 | Улучшение социально-бытового характера | - | + |
| 7 | Быстрый срок реализации | - | + |
| 8 | Для оценки предложения необходимо рассмотрение на ЦОК | + | - |
В работе с идеями существуют следующие роли:
-
автор - предлагает идею, оформляет идею в системе, собирает команду для реализации;
-
реализатор - реализует мероприятия, направленные на достижение целей идеи;
-
лидер - отвечает за работу команды и результат реализации мероприятий, предоставление данных для расчета экономического эффекта;
-
руководитель - принимает решение о реализации идеи, предоставляет ресурсы;
-
рацорг - организовывает экспертный совет;
-
цеховой оценочный комитет (ЦОК) сопровождает идею от подачи до завершения, проводит экспертизу идеи, переводит ее по статусам в ИС "И.Д.Е.Я.";
-
экономист - производит расчет фактического экономического эффекта;
-
ответственный за СНУ (ДРПС) - верхнеуровневая экспертиза идей, сопровождение, расчет вознаграждений, формирование ведомостей на выплату вознаграждений за идею.
Процесс реализации идеи представлен на [рисунке Б.4](#p100920) (на примере РП).
Рисунок Б.4 - Процесс реализации идеи
Возможность и доступ для подачи идеи есть у каждого сотрудника компании. Идеи подаются любым удобным способом: на бланке установленного образца письменно, на электронном бланке, но в основном через специализированное программное обеспечение ИС "И.Д.Е.Я.", доступное не только с персонального компьютера, но и с любого гаджета (через доменную авторизацию).
После подачи идеи в ИС "И.Д.Е.Я." она рассматривается рацоргом, при необходимости дорабатывается либо отклоняется, определяется тип идеи (РП/ЭУ). Если это ЭУ, то реализация идет по упрощенной схеме (согласовывается непосредственным руководителем, реализуется, переводятся статусы в системе).
Если идея признана РП, то она направляется на экспертизу в ДРПС (ответственному за СНУ), пройдя экспертизу выносится на ЦОК, где по ней принимается одно из следующих решений: принять с экономическим эффектом, принять без эффекта, на доработку, отклонить.
В ЦОКе участвуют: руководитель подразделения (председатель), авторский коллектив и команда реализаторов, технические эксперты, экономист. Чаще всего ЦОК проводится на уровне цеха/дирекции. По итогам ЦОК рацорг оформляет протокол и рассылает участникам, после этого переводит статусы идей в системе. Далее начинается реализация. После реализации, если РП с эффектом, в течение трех месяцев идет период мониторинга эффекта. По итогам периода мониторинга экономисту направляются данные для расчета фактического эффекта и, если он подтверждается, то он проецируется на год, далее в системе автоматически формируется ведомость на выплату вознаграждений с учетом размера долевого участия задействованных работников. Если реализовано РП без эффекта, то сразу после подтверждения рацоргом успешной реализации РП формируется ведомость на выплату вознаграждений.
Б.4.2 Базовые механизмы работы с идеями
В ОМК развит институт "кружков качества", которые являются основным источником качественных и эффективных идей. Деятельность кружков качества, как и работа с идеями, автоматизирована в специализированном модуле ИС "И.Д.Е.Я.".
В ИС "И.Д.Е.Я." есть специализированный модуль "запрос руководства", где руководители верхнего уровня задают тематику острых, актуальных проблем и за эти идеи платят повышающий коэффициент вознаграждения (максимальное значение коэффициента равно 2, в данном случае размер выплаты увеличивается в два раза).
В ОМК действует система тиражирования идей (внутренняя и внешняя).
Деятельность по улучшениям непрерывно анализируется, разработан ряд визуальных метрик (дашбордов), позволяющих отслеживать эффективность СНУ в самых различных плоскостях в режиме онлайн и принимать необходимые решения.
Б.4.3 Мотивация и стимулирование
За реализацию идей предусмотрена система вознаграждений. Вознаграждение выплачивается за реализованные рацпредложения. За РП без эффекта выплачивается фиксированная сумма, за реализованные РП с подтвержденным экономическим эффектом выплачивается фиксированный процент от суммы эффекта (без верхнего ограничения по сумме). За ЭУ вознаграждение не выплачивается.
Работа в кружках качества также хорошо поощряется и мотивируется. Помимо вознаграждений за идеи существует конкурсная программа с денежными призами и ценными подарками.
Помимо денежных вознаграждений за реализацию идей в ОМК предусмотрена дополнительная система поощрений: конкурс на лучших участников рацдеятельности. Конкурс проводится в 8 номинациях, победители получают значимые вознаграждения и ценные подарки.
Также предусмотрена система поощрения в виде электронных "звезд ОМК", на которые можно приобрести различную сувенирную продукцию ОМК, а также сертификаты на маркетплейсы.
Б.4.4 Коммуникации
Рацдеятельность в ОМК широко пропагандируется через обучение (электронные курсы, очные тренинги, посещение конференций и т.д.), СМИ и печатные издания (статьи о рационализаторах, об их предложениях, о результатах конкурсов по улучшениям, видеоролики), городские билборды и т.д.
Развитию системы непрерывных улучшений уделяется большое внимание со стороны руководства ОМК, т.к. у него есть четкое понимание, что творческий потенциал сотрудников - это крепкий фундамент непрерывного развития компании.
На корпоративном портале ОМК есть специальный раздел о СНУ где все желающие могут ознакомиться с правилами, принципами, рейтингами, отчетами, контактной информацией рацоргов и прочей тематической информацией.
Б.5 Кейс N 5. МОЭК
Б.5.1 Процесс управления идеями
Процесс управления идеями является ключевой частью системы повышения эффективности в компании. Команда эффективности - ядро, которое окружают следующие элементы: коллегиальные органы принятия решений (управляющий комитет по стратегии и эффективности, межфункциональная проектная группа, эксплуатационная группа), система материальной мотивации, норма подачи, коридоры оптимизации, система сводного годового планирования компании, совет молодых специалистов, внутренние тренеры компании, кадровый резерв, портфолио, стратегические сессии, конкурсы молодых рационализаторов.
За управление идеями в ПАО "МОЭК" отвечает специализированное структурное подразделение - "отдел оптимизации и повышения эффективности" (команда "эффективность"). Отдел входит в состав блока по стратегии. В отделе работают 6 сотрудников, отвечающих за всю экосистему управления идеями:
-
вовлечение авторов;
-
обучение генерированию идей;
-
обучение расчету экономического эффекта;
-
настройку направлений и процессов согласования идей;
- обеспечение оценки и отбора идей в реализацию на специально созданной группе (межфункциональная проектная группа);
- обеспечение дополнительного финансирования идей;
- контроль за реализацией идей;
- помощь в реализации идей;
- обеспечение мониторинга и подтверждения эффекта;
- контроль за закреплением экономического эффекта.
Дополнительно создано два организованных коллегиальных органа и одно сообщество:
- МФПГ - межфункциональная проектная группа (цель - оценка идеи и принятие решения о переводе идеи в реализацию);
- ЭГ - эксплуатационная группа (цель - тиражирование и агрегирование идей, одинаково применимых на всех эксплуатационных предприятиях филиалов компании);
- сообщество ответственных от блока по эффективности - компания разделена приказом на блоки, в каждом блоке от одного ответственного (на весь блок) и до нескольких (по количеству структурных подразделений).
Для управления экосистемой повышения эффективности и процессом подачи, согласования и реализации идей в компании разработан свой внутренний "методический каркас", который объединяет в себе следующие события и критерии:
- череду кризисов и правил выхода из них (повторяются по спирали по мере развития и перезагрузки программы);
- этапы развития программы и их цели с отображением рекомендаций по финансированию и динамике ожидаемых эффектов;
- выделение различных групп целевой аудитории (выделенных по активности в подаче и активности в реализации идей) и правила направления и развития их активности (способы формирования направлений оптимизации и критериев для подаваемых идей в зависимости от этапа);
- методы мотивации авторов и реализаторов в зависимости от этапа развития программы и целевых метрик процессов согласования и реализации идей (выделены и администрируются согласно теории поколений).
Под идеей понимается предложение об улучшении производственных функций, бизнес-процессов, организации труда и т.п., направленное на повышение эффективности деятельности общества, создание новых продуктов, отвечающее утвержденным критериям. Критерии регулируются в зависимости от стадии жизненного цикла программы "эффективность".
Идеи классифицируются по направлениям (функциональные области), каждое из которых декомпозируется на поднаправления - от 2 до 5 (коридоры оптимизации). Ежегодно направления пересматриваются на предмет актуальности стратегии компании и выделяются приоритетные направления с повышенной мотивацией.
Процесс управления идеями представлен на [рисунке Б.5](#p100966).
Рисунок Б.5 - Схема процесса управления идеями
Подать идею может каждый сотрудник компании.
После подачи идеи в ИТ-системе она проходит следующие основные стадии своего жизненного цикла:
1) агрегирование на ЭГ (при необходимости);
2) внутреннее согласование:
- ответственного по блоку за эффективность (на предмет соответствия критериям эффективности);
- руководителя автора (на предмет согласования времени работы над идеей);
- руководителя блока автора (на предмет непротиворечия доведенным до руководителя блока приоритетам и ограничениям);
3) заполнение плана-графика реализации проекта и согласование сроков и участия основных ответственных;
4) внешнее согласование: согласующие из смежных блоков в соответствии с направлением оптимизации;
5) согласование межфункциональной проектной группой:
- на предмет разрешения различных противоречий, высказанных в ходе согласования;
- соответствия политикам и требованиям документов, находящихся в процессе утверждения;
- интеграции с уже запущенными решениями и процессами реализации других идей (эффект синергии);
6) оформление и утверждение протокола решения межфункциональной проектной группы, настройка (при необходимости) дополнительных оповещений и дедлайнов в программе;
7) контроль и согласование реализации этапов проекта ответственными за этап и руководителем проекта;
8) подтверждение эффектов (согласование с руководителем блока или экономистами);
9) закрепление эффектов в компании.
Б.5.2 Базовые механизмы работы с идеями
Выделяют два направления по сбору идей:
1) постоянное:
- по приказу о норме подачи (ежеквартально) для выделенных должностей руководителей;
- сверх приказа (любые должности в любое время);
2) ситуационное:
- конкурсы по номинациям активности (количество принятых идей в реализацию, размер полученного экономического эффекта и т.д.);
- конкурсы на решение конкретной проблемы.
Б.5.3 Мотивация и стимулирование
За перевод идеи в реализацию (подача идеи), реализацию идеи (для приоритетных направлений) и получение экономического эффекта выплачиваются денежные премии.
Нематериальная система мотивации включает в себя публикации на портале компании и в других каналах коммуникации, формирование рейтингов авторов и экспертов, включение в портфолио любых активностей по программе "эффективность", публикация креативных плакатов с лучшими амбассадорами, авторами и реализаторами по номинациям, призы с корпоративной сувенирной продукцией.
Б.5.4 Коммуникации
В компании создан и администрируется 21 канал коммуникации. При создании каналов коммуникации и оформлении сообщений команда эффективности руководствуется различными наработками по теории поколений.
Коммуникативные продукты создаются по следующим критериям:
-
активность: существующая или потенциальная;
- этап в системе жизненного цикла идеи: как и что делать, какие проблемы и как/кто поможет их решить;
- результаты и достижения;
- рейтинги и итоги конкурсов;
- описание пути автора, реализатора;
- креатив с учетом ценностей различных групп целевой аудитории.
Проводятся публичные церемонии награждения и розыгрышей призов с корпоративной сувенирной продукцией.
Приложение В
(справочное)
ТРЕБОВАНИЯ К СОВОКУПНЫМ КОМПЕТЕНЦИЯМ СОТРУДНИКОВ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ОТВЕЧАЮЩЕГО ЗА РАБОТУ С ИДЕЯМИ
Выделение и понимание компетенций - это возможность определения тех знаний, навыков и деловых качеств, которыми должен обладать сотрудник для продуктивной и структурированной работы в профессиональной сфере.
Сотрудникам организации, отвечающим за работу с идеями, обязательно наличие соответствующих компетенций, необходимых для эффективной генерации, развития, определения ценности и реализации идей, концепций или решений. Компетенции для управления идеями - это комплексная система знаний и умений, которая помогает не только выстроить и поддерживать систему управления, но и превращать абстрактные мысли в реальные результаты. Без таких компетенций процесс работы с идеями может стать хаотичным, неструктурированным и непродуктивным.
В [таблице В.1](#p101011) представлены компетенции для управления идеями, которые учитывают сложную структуру и многоаспектность деятельности по управлению идеями, и их связь с конкретными задачами, решаемыми организацией. Сформулированы требования, предъявляемые к общепрофессиональным (ОПК), профессиональным (ПК) и универсальным (УК) компетенциям сотрудника, отвечающего за работу с идеями, в соответствии с принятыми образовательными стандартами (ФГОС).
Примечание - В [таблице В.1](#p101011) знаком "*" выделены ключевые компетенции.
Таблица В.1
| Компетенции | Группа | Описание |
| Общепрофессиональные компетенции (ОПК) |
| ОПК-1 | Экономика | Знает основы экономики предприятия и финансовой деятельности*. Понимает и умеет рассчитывать экономические показатели* |
| ОПК-2 | Производственные процессы | Знает технологический цикл производства компании (этапы, оборудование, нормативы и т.д.). Понимает взаимосвязь подразделений в цепочке создания продукции*. Умеет выявлять ограничения производственного процесса, влияющие на реализацию идей. Владеет информацией об узких местах производственного цикла в заданный период времени |
| ОПК-3 | Управление бизнес-процессами | Знает основы управления бизнес-процессами*. Умеет формировать КПЭ для комплексной оценки результативности и эффективности процесса и операций. Умеет организовать цикл управления процессом и повышения его эффективности. Умеет разрабатывать и формировать отчеты по качеству управления процессом |
| ОПК-4 | Управление проектами | Знает методологию управления проектами, включая управление сроками, стоимостью, рисками и изменениями в проектах |
| ОПК-5 | Правовые основы | Знает нормы права, регулирующие профессиональную деятельность в сфере управления интеллектуальной собственностью* |
| ОПК-6 | Информационные технологии | Умеет использовать современные информационные технологии в профессиональной деятельности, включая сбор, обработку и анализ данных*. Владеет навыками цифровизации процессов в роли заказчика изменений |
| ОПК-7 | Методы исследований в управлении | Умеет формулировать и проверять гипотезы*. Владеет навыками проведения опросов. Владеет навыками анализа информации, формулирования обоснованных выводов и рекомендаций на основе результатов анализа |
| ОПК-8 | Психология и педагогика | Знает основы психологии личности для формирования, мотивации и развития персонала. Способен к рефлексии и саморазвитию. Знает основы педагогики и андрагогики. Умеет проектировать и проводить обучающие мероприятия, тренинги, семинары, сессии по генерации идей*. Умеет оказывать методологическую поддержку*. Владеет навыками эффективной обратной связи, проведения консультаций* |
| Профессиональные компетенции (ПК) |
| ПК-1 | Генерация и развитие идей | Умеет формировать запросы на идеи для решения конкретных проблем*. Умеет осуществлять поиск идей в различных открытых источниках информации, включая научные публикации, патентные базы, данные маркетинговых исследований и т.д. Умеет разрабатывать и формулировать содержание идеи, решаемую проблему, предлагаемые решения и планируемые результаты*. Умеет разрабатывать план реализации идеи, определяя этапы, сроки, ресурсы, риски*. Владеет навыками разработки бизнес-модели, описывающей способ создания, предоставления и получения ценности от реализации идеи |
| ПК-2 | Анализ и оценка идей | Умеет анализировать поступающие идеи, оценивать их потенциал, перспективность и применимость в бизнес-контексте с учетом ограничений, ресурсов и целей компании*. Владеет навыками поиска и анализа аналогов и прототипов для оценки новизны идеи*. Владеет инструментами анализа рисков, связанных с реализацией идеи*. Знает различные методы оценки идей (критерии, экспертные оценки, финансовый анализ и т.д.). Знает методики расчета экономического эффекта от реализации идеи. Знает принципы расчета эффекта через рассмотрение альтернативных сценариев. Умеет оценивать реализуемость идеи с технической, экономической и организационной точек зрения*. Умеет организовывать и контролировать проведение и оценивать результаты экспертизы идей*. Умеет организовывать и проводить заседания коллегиальных органов (технические, экспертные советы)*. Умеет обосновывать целесообразность реализации идеи на основе результатов анализа и оценки*. Умеет формировать материалы, необходимые для принятия решения о реализации идеи* |
| ПК-3 | Внедрение идей | Умеет управлять реализацией идей, включая организацию работы команды, координацию участников, контроль сроков и бюджета, решение возникающих проблем*. Знает процессы управления компании, связанные с управлением идеями (бюджетирование, закупки и т.п.), для оптимизации процесса внедрения идей и его ускорения*. Умеет оценивать результаты и эффект от внедрения идеи*. Умеет оценивать потенциал тиражирования идеи и организовывать тиражирование идей* |
| ПК-4 | Защита интеллектуальной собственности | Знает основы законодательства Российской Федерации и международного законодательства в области интеллектуальной собственности. Знает принципы, порядок и правила использования программного обеспечения, товаров и услуг в соответствии с условиями лицензионных и иных правовых договоров. Умеет проводить комплексные патентно-информационные исследования |
| ПК-5 | Работа с персоналом | Знает основы ТК РФ*. Знает основы модерации и фасилитации*. Знает основные концепции и принципы формирования и трансформации корпоративной культуры. Знает и умеет применять инструменты материального и нематериального стимулирования*. Умеет разрабатывать и внедрять программы вовлечения сотрудников (конкурсы, премии и пр.)*. Умеет рассчитывать вознаграждение участников процесса работы с идеями*. Умеет структурированно подходить к поиску и привлечению сотрудников, готовых генерировать и реализовывать идеи* |
| ПК-6 | Формирование и развитие системы управления идеями | Знает основные методологические подходы к организации управления идеями*. Умеет формировать идеологию системы управления идеями (принципы управления идеями)*. Умеет организовывать и контролировать процесс управления идеями в компании (включая использование цифровых инструментов, таких как базы данных или специализированные платформы)*. Умеет разрабатывать нормативно-регламентные документы в части процесса/процедур управления идеями*. Владеет навыками формирования критериев для отбора и организации экспертизы перспективных идей*. Владеет навыками поиска и применения лучших практик для развития системы управления идеями*. Умеет анализировать результаты деятельности, выявлять факторы, способствующие или препятствующие генерации и внедрению идей, и вырабатывать решения по корректировке системы управления идеями*. Владеет методами выявления и устранения потерь, а также базовыми инструментами бережливого производства* |
| Универсальные компетенции (УК) |
| УК-1 | Системное и критическое мышление | Владеет навыками поиска, критического анализа и синтеза информации. Умеет использовать системные подходы для поиска решений. Владение фреймворками мышления. Умеет применять инструменты анализа причинно-следственных связей, выявлять корневые причины проблем (диаграмма Исикавы, анализ Парето, метод "5 почему", построение дерева проблем и др.)* |
| УК-2 | Командная работа и лидерство | Знает принципы организации и руководства работой команды. Владеет навыками управления командой, распределения и делегирования задач. Умеет вырабатывать командную стратегию для достижения поставленной цели, вовлечения и мотивирования. Владеет навыками делегирования. Умеет ставить и контролировать выполнение задач. Знает основные инструменты тайм-менеджмента*. Владеет навыками создания рабочих групп для совместной работы над идеями. Умеет работать над собой, брать на себя ответственность, координировать и мотивировать команду, видеть перспективы и риски |
| УК-3 | Коммуникация в профессиональной сфере | Знает подходы и механизмы продвижения идей внутри подразделений компании, внутри сообщества и за его пределами. Умеет налаживать как горизонтальные, так и вертикальные связи, взаимодействовать с различными аудиториями*. Умеет организовывать и вести переговоры, работать с возражениями*. Владеет навыками презентации и самопрезентации*. Умеет выстраивать отношения и вовлекать руководство компании. Владеет навыками работы с сопротивлением изменениям |
| УК-4 | Взаимодействие с представителями различных культурных и возрастных групп | Знает культурные особенности при взаимодействии с представителями различных профессиональных, социальных, этнических, религиозных групп. Знает основы теории поколений, обладает знаниями и навыками общения с представителями каждого из них* |
| УК-5 | Креативность | Умеет генерировать необычные идеи, находить нестандартные решения, отступая от традиционных мыслительных схем. Владеет инструментами и методами решения нестандартных проблем и поставленных задач (ТРИЗ, SCAMPER, дизайн-мышление)*. Умеет создавать творческую атмосферу, проводить мозговые штурмы, стимулировать коллективную генерацию идей |
| УК-6 | Цифровая грамотность | Владеет навыками работы с современными цифровыми интеллектуальными решениями (включая чат-боты, нейросети, цифровых помощников и др.). Обладает умениями интегрировать цифровые интеллектуальные решения в системы управления идеями. Ориентируется в тенденциях развития цифровых технологий, способен оперативно адаптироваться к новым инструментам и применять их в профессиональной деятельности. Владеет средствами визуализации данных для представления потенциала идей и результатов аналитики |
| УК-7 | Саморазвитие | Владеет навыками и способен к саморазвитию, самообразованию и повышению своей квалификации в профессиональной области* |
Приложение Г
(справочное)
МЕТАДАННЫЕ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ДЛЯ ОПИСАНИЯ ИДЕИ
НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ИДЕЯМИ
На каждом этапе процесса управления идеями должны использоваться соответствующие наборы метаданных. Стандартизация метаданных позволит упростить процессы унификации и представления сущности "идея" в информационных системах и базах данных.
Далее приведены наборы метаданных, которые рекомендуется использовать для описания идеи на каждом из этапов процесса управления идеями.
Метаданные, используемые для описания идеи на этапе подачи/регистрации идеи автором(ами).
Основные поля данных (метаданные для):
- название идеи;
- дата подачи;
- Ф.И.О., должность автора(ов);
- статус идеи ("опубликована", "на рассмотрении" и т.п. - меняется в ходе жизненного цикла идеи);
- место внедрения;
- тип идеи (если выделяются различные категории идей, для которых могут применяться разные подходы, например, идеи с экономическим/без экономического эффекта, инициативы, рационализаторские предложения и т.п.);
- классификаторы, например:
1) область применения (например, производство, логистика и т.п.);
2) тип эффекта (например, снижение затрат, повышение производительности, улучшение качества и т.п.);
- описание проблемы;
- причина возникновения проблемы (опционально);
- предлагаемое решение;
- ожидаемый результат;
- оценка эффекта инициатором (опционально) (ожидаемый результат в числах);
- комментарий.
Также могут использоваться:
- список потерь, на уменьшение которых направлена идея;
- ресурсы, необходимые для реализации;
- фотографии до внедрения.
Метаданные, дополнительно используемые для описания идеи на этапах, связанных с проработкой, экспертизой, оценкой идеи, расчетом экономического эффекта от внедрения идеи:
- параметры экспертной оценки:
1) дата;
2) Ф.И.О., должность эксперта;
3) оценка реализуемости;
4) оценка/подтверждение эффекта;
5) рекомендация эксперта;
- параметры комиссий:
1)
дата;
2)
номер;
3)
участники;
4)
решение по идее;
-
эффекты:
1)
плановые эффекты в денежном выражении;
2)
плановые эффекты в натуральном выражении (название, значение, единица измерения).
Метаданные, дополнительно используемые для описания идеи на этапах, связанных с подготовкой к реализации:
**- ответственный за реализацию;**
**- плановые параметры реализации идеи:**
1)
даты начала и окончания реализации;
2) затраты (бюджет) на внедрение в целом;
-
плановые параметры мероприятий/этапов внедрения:
2)
дата начала и окончания мероприятия/этапа;
-
фактические параметры реализации идеи:
2)
бюджет на внедрение в целом;
-
фактический результат внедрения;
1)
фактические (подтвержденные) эффекты в денежном выражении;
Также могут использоваться:
- фотографии после внедрения;
-
информация о вознаграждениях;
(справочное)
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИДЕЯМИ
НА ОСНОВЕ НАИЛУЧШЕГО НАЦИОНАЛЬНОГО И МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА
В настоящем приложении приведены рекомендации по построению системы управления идеями на основе наилучшего национального и международного опыта передовых компаний, вовлеченных в работу с идеями.
Д.1 Использование целевых запросов по решению конкретных проблем
Для повышения вовлеченности сотрудников и фокусировки их внимания на приоритетных задачах компании рекомендуется использовать целевые запросы от руководства. Не все сотрудники изначально готовы инициативно предлагать идеи и если целевые запросы не используются, сотрудники, как правило, подают идеи, основанные на повседневных наблюдениях. Такие идеи, как правило, касаются "бытовых" или локальных неудобств и могут иметь невысокую ценность для компании. Формулирование конкретных запросов помогает сфокусировать коллектив на актуальных проблемах и демонстрирует, что руководство заинтересовано в участии сотрудников в поиске решений. Эффективной практикой может быть предварительная диагностика проблемных зон в организации с последующим запуском тематических конкурсов или сессий по сбору идей, направленных на решение выявленных проблем.
Дополнительно рекомендуется вести базу проблем - систематизированный перечень затруднений и барьеров, зафиксированных сотрудниками в ходе работы. Такие проблемы, при условии их повторяемости, масштабности или стратегической значимости, могут служить основой для последующих целевых запросов на выработку решений.
Д.2 Интеграция работы с идеями в существующие корпоративные процессы
Для повышения значимости и устойчивости системы управления идеями рекомендуется интегрировать ее элементы в существующие процессы и программы компании. Например, активность сотрудников в области генерации и реализации идей целесообразно учитывать в критериях отбора и формирования кадрового резерва, поскольку участие в улучшениях отражает профессиональную инициативу и вклад в развитие организации. Также возможно включение показателей работы с идеями в программы аттестации, социальные и мотивационные программы, что способствует повышению заинтересованности и ответственности сотрудников.
Рекомендуется интегрировать работу с идеями в действующие корпоративные системы, такие как система менеджмента качества (СМК), производственная система (и ее аналоги), система охраны труда и промышленной безопасности, где требуется выявление проблем и генерация решений. Это позволяет усиливать эффективность этих направлений за счет вовлечения сотрудников и использования механизмов управления идеями для достижения их целей.
Также целесообразно включать элементы работы с идеями в программы адаптации и развития молодых специалистов, а также использовать их в рамках стратегических и проектных сессий. Это способствует формированию инновационного мышления, раннему вовлечению сотрудников в процессы развития компании и расширению источников идей по ключевым направлениям.
Д.3 Поэтапное построение системы управления
Работа с идеями должна быть не разовой активностью, а устойчиво функционирующей системой. При этом важно учитывать, что зрелая и эффективная система формируется поэтапно - через последовательное развитие, а не одномоментное внедрение всех возможных компонентов. Не следует стремиться сразу построить сложную, масштабную и "идеальную" модель. Оптимальный путь - начать с простых и работающих механизмов, постепенно расширяя и совершенствуя их. На ранних этапах можно опираться на простую логику целеполагания: количество $\rightarrow$ качество $\rightarrow$ ценность $\rightarrow$ (экономический эффект). То есть сначала важно сформировать поток идей, затем обеспечить их содержательность и в дальнейшем - измеримую пользу для бизнеса.
Важно учитывать, что система управления идеями является частью общей корпоративной системы управления с устоявшимися в ней правилами и культурой. Поэтапный подход к ее внедрению и развитию снижает риски и способствует органичному включению системы идей в существующие корпоративные процессы выявления и решения проблем, а также в развитие системы управления в целом. Например, попытка сразу внедрить многоуровневые схемы классификации и кросс-функциональные экспертизы может не получить поддержки в организациях с выраженной иерархичной культурой взаимодействия.
Также не стоит слепо копировать решения других компаний: их системы рождались в условиях иной корпоративной культуры, контекста и целей. То, что эффективно в одной организации, может не сработать в другой без адаптации и органичного развития. Необходимо учитывать, что сложная работающая система - это всегда результат развития простой работающей системы.
Д.4 Постоянное развитие системы управления идеями
Система управления идеями не должна быть статичной. Важно понимать, что универсального и окончательного решения для ее построения не существует: опыт других компаний и существующие инструменты - лишь основа. Без регулярного обновления, поиска новых форматов и адаптации под изменяющиеся условия система неизбежно теряет эффективность и вовлеченность сотрудников снижается.
- регулярно пересматривать подходы к управлению идеями с учетом внутреннего и внешнего опыта;
-
внедрять новые инструменты, форматы взаимодействия и мотивирования участников;
-
отслеживать признаки стагнации (снижение активности, однотипные идеи, рост числа отклонений и т.д.) и оперативно реагировать.
Д.5 Роль команды, управляющей системой управления идеями
Успех системы управления идеями во многом зависит не только от инструментов и регламентов, но и от людей, стоящих "у руля" процессов. Даже при хорошо выстроенной системе отсутствие подходящего лидера и команды может привести к формализму, утрате вовлеченности и снижению доверия.
Рекомендуется:
- назначать на ключевые роли в системе управления идеями сотрудников, обладающих соответствующими компетенциями;
- формировать команду, в которой сочетаются разные роли:
1)
инициатор и вдохновитель - генерирует энергию, привлекает внимание, делает процесс живым и интересным;
-
обеспечивать видимость и поддержку этой команды со стороны руководства, чтобы повысить доверие сотрудников.
Д.6 Зафиксируйте ключевые принципы работы с идеями в меморандуме
Для формирования доверия, прозрачности и единых правил взаимодействия в системе управления идеями рекомендуется подготовить и опубликовать меморандум (декларацию, свод принципов) - документ, который кратко и ясно формулирует, на каких принципах строится работа с идеями в компании.
Такая декларация должна быть доступной всем сотрудникам и может включать, например, следующие положения:
- принцип открытости - любой сотрудник может предложить идею;
- принцип прозрачности - понятные этапы рассмотрения, критерии оценки и сроки;
- приоритизация по ценности - идеи рассматриваются с учетом их значимости и реализуемости, вне зависимости от должности автора;
-
поддержка инициативности - не наказываем за неудачные попытки, уважаем право на ошибку;
-
доступность информации - возможность отслеживать статус рассмотрения и реализацию идей.
Рекомендуется стремиться к упрощению структуры принятия решений, приближая их к тем подразделениям и местам, где эти решения непосредственно применяются. Повышение ответственности подразделений за бизнес-результаты при одновременной свободе признавать идеи, способствующие достижению целей, позволяет создать баланс. Это снижает риск злоупотреблений при признании фиктивных идей и одновременно делегирует полномочия по принятию решений туда, где они будут максимально эффективны для бизнеса.
Д.8 Организация "единой точки входа" для подачи идей
Для упрощения участия сотрудников в системе управления идеями и повышения вовлеченности рекомендуется создавать "единую точку входа" для подачи инициатив. Даже если в компании используются различные подходы и каналы для работы с разными типами идей (например, кайдзен, рационализаторские предложения, инновационные идеи и др.), не следует разделять каналы подачи по этим признакам. Сотрудник не обязан разбираться в маршрутах рассмотрения, его задача - зафиксировать проблему и, по возможности, предложить идею по ее решению. Если система подразумевает разные форматы оценки и рассмотрения, это должно происходить внутри системы, без вовлечения автора в выбор пути. В противном случае:
- "хитрый" сотрудник может направить одну идею в несколько каналов;
-
менее уверенный - запутается в процедурах и совсем откажется от участия.
Д.9 Простая форма подачи идей
Для снижения барьеров и увеличения количества поступающих идей рекомендуется использовать упрощенную форму их подачи. Избыточные требования к оформлению, особенно в части расчетов экономической эффективности, могут отпугнуть потенциальных авторов. На начальном этапе целесообразно применять упрощенную структуру описания идеи, например: "Проблема - Решение - Ожидаемый результат". Также важно предусмотреть возможность консультационной поддержки и помощи сотрудникам при оформлении идей.
Д.10 Классификация идей по масштабу и сложности реализации
Для эффективного управления идеями рекомендуется предусматривать их градацию в зависимости от масштаба, потенциальной пользы для организации или объема необходимых ресурсов для внедрения. Идеи могут существенно различаться по сложности и времени реализации: от незначительных улучшений, реализуемых быстро и без значительных затрат, до масштабных проектов, требующих значительных инвестиций, разработки проектной документации и длительного периода внедрения.
Простые идеи, не требующие значительных затрат и реализуемые в рамках текущей деятельности подразделения (например, по решению линейного руководителя без издания приказа), должны сопровождаться упрощенной процедурой рассмотрения. Для них целесообразно использовать сокращенный шаблон, минимальный пакет документов и оперативное принятие решений. Масштабные или ресурсозатратные идеи, предполагающие изменения на уровне процессов, ИТ-систем, организационной структуры или значительные финансовые вложения, требуют более тщательной проверки и проработки. Рассмотрение таких идей должно включать экспертную оценку, экономический анализ, возможное оформление проекта и согласование на соответствующих уровнях управления.
Разделение идей по категориям позволяет обеспечить управляемость системы, снизить нагрузку на участников процесса и ускорить внедрение наиболее доступных и ценных улучшений.
Д.11 Оценка экономического эффекта
Оценка экономического эффекта является важной составляющей системы управления идеями, особенно в случаях, когда размер поощрения участников зависит от достигнутых результатов. При наличии в компании утвержденных методик расчета (например, со стороны подразделений по планированию и экономике) рекомендуется использовать их для оценки эффективности реализуемых идей. Расчет экономического эффекта не следует возлагать на авторов идей; эту задачу целесообразно поручать соответствующим специализированным подразделениям компании. В случае отсутствия формализованных подходов целесообразно применять упрощенную модель расчета на основе сравнения показателей "без" и "с" реализации идеи.
Отдельно следует учитывать длительность мониторинга для подтверждения фактически полученного экономического эффекта. Не стоит устанавливать слишком продолжительный срок наблюдения, поскольку это делает получение вознаграждения за идею малореалистичным в глазах сотрудников и ослабляет стимулирующее воздействие системы. Для идей с разовым эффектом, получаемым сразу после внедрения, нет необходимости устанавливать длительный период мониторинга - вознаграждение может быть выплачено непосредственно по факту достижения результата.
Д.12 Формирование и предоставление образцов заполнения документов
Для повышения качества и однородности оформления идей рекомендуется подготовить и предоставить сотрудникам образцы заполнения используемых документов. Примеры служат эталоном и ориентиром для авторов идей, облегчая процесс подготовки и снижая количество ошибок. Рекомендуется подготовить образцы таких документов, как описание идеи, экспертное заключение, расчет экономического эффекта и другие, применяемые в процессе управления идеями. Дополнительно полезно предоставить примеры расчета размера поощрений, что помогает сотрудникам лучше ориентироваться в возможных мотивационных условиях.
Также целесообразно формировать и регулярно обновлять подборку "идей-ориентиров" - примеров сильных, реализованных или приоритетных идей по каждому направлению деятельности. Такие примеры помогают сотрудникам лучше понимать ожидания системы, служат источником вдохновения и позволяют адаптироваться к текущим приоритетам компании. При изменении фокуса или критериев оценки рекомендуется актуализировать эту подборку.
Д.13 Различные каналы подачи идей
Если в компании используется автоматизированная система сбора и обработки идей, но не все сотрудники имеют доступ к автоматизированным рабочим местам (например, в силу производственных условий) или испытывают затруднения с использованием цифровых решений (в том числе по возрастным причинам), рекомендуется предусмотреть альтернативные каналы подачи идей - в бумажном, устном или ином доступном формате с последующей интеграцией в основную систему. Это обеспечит доступность системы для всех категорий сотрудников и повысит охват.
Д.14 Тиражирование внедренных идей
Одним из эффективных способов масштабного получения эффекта от деятельности по работе с идеями сотрудников является тиражирование ранее реализованных инициатив на другие подразделения, филиалы или процессы. Уже внедренные идеи, как правило, прошли апробацию, получили положительную оценку, сопровождаются расчетами и необходимыми материалами. Это делает их повторное применение быстрым и экономически выгодным - по сути, это "деньги с пола". Рекомендуется регулярно анализировать реализованные инициативы на предмет их тиражируемости.
Для стимулирования данной практики можно:
- разработать отдельный порядок поощрения за идеи, масштабируемые на другие участки;
-
проводить конкурсы на лучшее тиражируемое решение или наибольшее количество внедрений в других подразделениях;
-
рейтинги и доски лидеров;
-
звания (например, "Лучший рационализатор месяца");
Дополнительно рекомендуется публично освещать факты поощрений - при согласии получателей - с указанием типа и размера награды, а также сути достижений. Это способствует укреплению доверия к системе, повышает ее прозрачность и служит примером для других участников. Регулярное информационное сопровождение таких событий формирует представление о надежности и устойчивости системы стимулирования.
Д.16 Обратная связь для авторов идей
Для поддержания доверия к системе управления идеями и стимулирования постоянного участия сотрудников критически важно обеспечивать прозрачную и своевременную обратную связь. Отсутствие информации о судьбе поданных идей может привести к снижению мотивации и утрате интереса к участию.
Рекомендуется:
- информировать авторов обо всех этапах прохождения их идей - от регистрации до финального решения;
- предоставлять аргументированную обратную связь по отклоненным идеям, с возможностью доработки или повторной подачи;
- отслеживать и регулярно анализировать качество и своевременность обратной связи как один из показателей эффективности системы.
Д.17 Использование соревновательных элементов внутри системы
Один из мощных стимулов вовлечения сотрудников в работу с идеями - здоровая соревновательность. Она может быть реализована как на уровне индивидуального участия, так и между подразделениями, филиалами, коллективами.
Рекомендуется:
- проводить конкурсы на лучшие идеи, наиболее активных авторов, самых результативных руководителей;
- организовывать командные соревнования между подразделениями по количеству и качеству идей, объему достигнутого экономического эффекта и другим показателям;
- визуализировать рейтинги в общедоступных местах - на корпоративном портале, в фойе, столовых, на информационных стендах и т.д.;
-
использовать механики игрофикации - турнирные таблицы, уровни, символику победителей.
Рекомендуется предусматривать большое количество номинаций (от 7 до 13), чтобы поощрить не только общепризнанных лидеров, но и создать возможности для новых участников. Широкий спектр номинаций позволяет проявить себя большему числу сотрудников, охватить разные типы вклада (инициативность, командная работа, оригинальность, устойчивое улучшение и др.) и обеспечить поощрение большего количества людей.
Д.18 Широко демонстрируйте пользу от работы с идеями
Для устойчивого развития системы управления идеями крайне важно регулярно показывать коллективу реальные результаты и пользу, которую приносят идеи сотрудников.
Рекомендуется:
-
публиковать истории успеха: примеры того, как конкретные идеи были внедрены и повлияли на производительность, безопасность, комфорт труда или финансовые результаты;
-
использовать разноформатные каналы коммуникации - корпоративные новости, внутренние рассылки, стенды, видеоролики, встречи и др.;
-
формировать у сотрудников ощущение реальной значимости их вклада;
-
стимулировать вовлечение новых участников;
Прямая поддержка со стороны высшего руководства усиливает доверие к системе, повышает мотивацию персонала и способствует росту вовлеченности.
Поддержка со стороны руководства помогает системе быть ближе к реальным задачам компании, направлять сотрудников на приоритетные темы и получать управленческую поддержку для реализации ценных идей. Это также упрощает принятие решений о поощрении авторов и исполнителей.
Д.20 Поиск и вовлечение заинтересованных сторон ("союзников")
Для повышения эффективности работы с идеями рекомендуется формировать партнерские отношения с заинтересованными сторонами внутри компании. Наиболее результативным является сотрудничество с коллегами или руководителями, чьи задачи или ключевые показатели эффективности (КПЭ) требуют нестандартных решений или находятся в зоне риска. Также такими заинтересованными сторонами могут быть подразделения, деятельность которых максимально ухудшает показатели смежных процессов.
Рекомендуется определить такие заинтересованные стороны и предложить им использовать механизмы сбора и обработки идей сотрудников для поиска решений, способствующих достижению их целей. Это не только создает взаимовыгодное сотрудничество, но и повышает мотивацию участников процесса.
Д.21 Формирование сети "агентов влияния" на местах
На практике не существует возможности "дотянуться" до каждого сотрудника. Следует найти в компании неравнодушных людей. Такие сотрудники способны не только содействовать информированию и вовлечению коллег, но и оперативно выявлять и фиксировать проблемные зоны непосредственно на местах их возникновения. При наличии возможностей целесообразно официально включать таких сотрудников в процесс работы с идеями, в том числе назначать их ответственными на местах.
Важно понимать, что такие сотрудники не обязательно должны быть активными авторами идей. Даже не подав ни одной идеи лично, они могут сыграть ключевую роль в развитии системы - вовлекая, мотивируя и направляя других благодаря своей активности, авторитету и умению работать с коллективом.
Для повышения эффективности сети "агентов влияния" рекомендуется использовать систему мотивации, включающую:
- признание и видимость на уровне компании (публичная благодарность, статус, упоминание в коммуникациях);
- участие в проектных и стратегических инициативах;
-
приоритет в обучении и развитии;
Д.22 Сосредоточивайтесь на поддержке активных и инициативных, а не на переубеждении скептиков
В любой организации всегда будут сотрудники, которые скептически относятся к деятельности по управлению идеями, не видят в ней ценности или просто не хотят вовлекаться. Это нормальная часть корпоративной реальности, и не стоит тратить значительные ресурсы на попытки "перевоспитать" всех.
Не концентрируйтесь и не зацикливайтесь на тех, кто сопротивляется или игнорирует инициативу - энергию и внимание лучше вложить в поддержку и развитие тех, кто уже проявляет активность. Делайте ставку на "отличников" - сотрудников, для которых работа с идеями стала инструментом достижения своих задач, повышения эффективности, карьерного роста. Именно через поддержку лучших, а не борьбу с равнодушными, формируется устойчивая культура новаторства.
Д.23 Поиск инициативных сотрудников
Попробуйте выявить сотрудников, проявляющих повышенную активность в инициативной генерации идей. В большинстве организаций уже существуют такие сотрудники - они могут иметь готовые/проработанные идеи, пригодные для немедленной проработки и реализации.
Использование потенциала таких инициативных сотрудников позволяет ускорить запуск процесса управления идеями и продемонстрировать его эффективность на ранних этапах.
Для выявления инициативных сотрудников можно провести конкурс идей или провести специализированное мероприятие.
При этом важно учитывать, что инициатива сотрудников может проявляться "фрагментарно": кто-то готов генерировать идеи, но не хочет или не умеет заниматься их оформлением и доведением до реализации. В таких случаях рекомендуется создавать условия для кооперации - поиска соавторов, готовых взять на себя "некомфортные" для инициатора задачи: оформление, расчеты, согласование, внедрение. Это позволяет сохранить ценные идеи и доводить их до результата усилиями команды.
Д.24 Вовлечение новых сотрудников
Новые сотрудники (а также все, кто в силу профессиональной деятельности впервые сталкиваются с вашей компанией, например, студенты-практиканты) обладают свежим взглядом на внутренние процессы компании и могут заметить неэффективности, которые остаются незаметными для опытных работников. Рекомендуется использовать этот потенциал, вовлекая новичков в процесс генерации идей уже в первые недели работы. Хорошей практикой является просьба к новым сотрудникам (например, через 2 - 3 недели после выхода на работу) сформулировать идеи по улучшению наблюдаемых процессов, условий труда или взаимодействия между подразделениями. Такой подход может быть формализован как один из элементов завершения испытательного срока. Это не только помогает развивать культуру непрерывных улучшений, но и способствует быстрой адаптации новых участников к корпоративной среде.
В организациях, где реализуются адаптационные мероприятия для новых сотрудников, рекомендуется включать в эти форматы блок, посвященный системе управления идеями, информировать о возможностях участия, порядке подачи идей, системе поощрений, а также ценности этой деятельности для компании. При наличии системы внутреннего балльного или бонусного учета активности рекомендуется предусмотреть повышенные коэффициенты (например, удваивающий баллы/бонусы) для идей, поданных в первый месяц работы. Это способствует раннему вовлечению новых сотрудников в культуру улучшений и повышает мотивацию к проявлению инициативы с первых дней.
Д.25 Формирование сообщества ("клуба") новаторов
Такое сообщество может выполнять функции площадки для обмена опытом, проведения совместных обсуждений, обучающих мероприятий и развития творческого потенциала. При наличии возможности полезно организовать физическое пространство для клуба - с возможностью встреч, проведения мастер-классов, размещения оборудования (например, 3D-принтеров, станков и т.п.), библиотеки и других ресурсов, стимулирующих генерацию и реализацию идей. У клуба могут быть собственные каналы коммуникации: рассылки, чаты, доска объявлений, внутренняя страница на корпоративном портале и др. Также можно ввести знаки отличия, символику или систему внутреннего признания, поддерживающую статус сообщества. Создание такого клуба способствует укреплению внутренней мотивации, формированию профессионального ядра новаторов и устойчивому развитию системы управления идеями в компании.
Д.26 Обучайте сотрудников методикам решения проблем
Для повышения качества подаваемых идей важно не только стимулировать выявление проблем, но и развивать у сотрудников навыки поиска эффективных решений.
Многие сотрудники хорошо видят и формулируют проблемные зоны, но не всегда могут предложить обоснованные, реализуемые и ценные для компании варианты улучшений. Это не признак недостаточной инициативности, а дефицит инструментария.
- проводить обучающие мероприятия по базовым и прикладным методикам решения проблем (например, "5 Почему", А3, 8D, ТРИЗ и др.);
- интегрировать элементы проблемно-ориентированного мышления в корпоративные программы развития персонала;
- обеспечивать сотрудников доступными и понятными материалами - памятками, видеоинструкциями, краткими гидами;
- включать обучение в программы адаптации, подготовки кадрового резерва и в активности "клубов новаторов";
- проводить интервью с авторами лучших идей с целью демонстрации практического пути: от выявления проблемы и поиска решений до согласования и реализации.
Д.27 Расширяйте сферу применения: идеи могут рождаться в любых подразделениях
Система управления идеями не должна ограничиваться только основными производственными или технологическими процессами. Ценные идеи могут поступать из любых функций и уровней компании - от логистики до бухгалтерии, от охраны труда до организации офисного пространства.
Не сужайте рамки инициативности - приглашайте к участию все подразделения, включая административные, сервисные, вспомогательные.
Регулярно напоминайте сотрудникам, что идеи могут касаться любого аспекта: документооборота, взаимодействия между отделами, качества сервиса, условий труда, использования ресурсов и др.
Выделяйте и продвигайте примеры нестандартных, "непроизводственных" улучшений, чтобы показать, что вклад значим независимо от направления деятельности.
При проведении конкурсов идей предусматривайте категории по типам процессов/областей внедрения, чтобы не упустить полезные идеи из непрофильных сфер.
Д.28 Используйте ИТ-системы для поддержки управления идеями
Эффективная система управления идеями требует технологической поддержки, особенно по мере роста масштабов, количества участников и степени интеграции с другими процессами компании.
ИТ-поддержка - это не просто инструмент автоматизации, это ключевой элемент зрелой системы, обеспечивающий прозрачность, прослеживаемость, аналитику и масштабируемость процесса.
Рекомендуется:
-
использовать существующие элементы ИТ-инфраструктуры (корпоративные порталы), интегрируя в них модули для подачи и обработки идей;
Для вовлечения сотрудников в деятельность по управлению идеями крайне важно обеспечить доступность информации и простоту восприятия. Даже если нормативные документы и регламенты неизбежно содержат сложные конструкции и формулировки, это не должно мешать коммуникации с широкой аудиторией.
Переводите сложные процессы и правила в простой, визуальный формат, предназначенный для широкого распространения: схемы, инфографика, чек-листы, наглядные алгоритмы.
Оформляйте материалы в виде плакатов, памяток, листовок, роллапов, коротких видеороликов - таких форматов, которые легко воспринимаются и "работают" в потоке повседневной деятельности. На всех визуальных материалах размещайте контактную информацию ответственного лица (имя, e-mail, QR-код, внутренний номер), чтобы сотрудник мог без труда задать вопрос. При возможности добавляйте фото ответственного - визуализация конкретного человека увеличивает доверие и снижает барьеры взаимодействия.
В большинстве случаев сотрудникам не требуется полный объем инструкций. Рекомендуется разбить путь прохождения идеи на этапы и для каждого из них выделить две-три наиболее типовые проблемы. Для каждой проблемы разработать наглядную и простую схему действий (формата А4 или меньше), которая позволит быстро сориентироваться в ситуации. Если используется ИТ-система - разместите подсказки рядом с полями карточки идеи.
Простота, ясность и "человечность" визуальных коммуникаций значительно повышают вовлеченность и снижают уровень недоверия или формального отношения к работе с идеями. Не все должно быть "по стандарту" - некоторые вещи должны быть "по-человечески".
Д.30 Начинайте системно и осознанно: как следует приготовьтесь к старту проекта
Если вы только запускаете систему управления идеями (или осуществляете ее перезапуск), важно обеспечить не только нормативно-регламентную основу, но и создать условия для уверенного, осмысленного и вдохновляющего старта. Начало проекта задает тон всей дальнейшей работы и влияет на степень доверия со стороны сотрудников.
Рекомендуется:
- разработать бренд системы - визуальные элементы, название, слоган, фирменный стиль, которые будут ассоциироваться с идеями, простотой, обновлением;
- получить и озвучить коллективу запросы от руководства на конкретные, понятные для коллектива задачи (например, снижение бумажной нагрузки, цифровизация рутинных процессов, оптимизация логистики);
- провести неформальное общение с коллективом - выявить сотрудников, у которых уже есть идеи, взять несколько инициатив в быструю проработку и реализовать их как "первые победы";
- подготовить "эталонную" идею - понятный и качественно оформленный пример, который можно будет использовать как образец;
-
создать набор информационных материалов (буклеты, плакаты, памятки, короткие видео);
-
провести встречу с активом - собрать потенциальных участников, амбассадоров, лидеров мнений, пригласить внешних экспертов, рассказать о лучших практиках;
-
используйте возможности игрофикации, например, временно увеличив "стоимость" действий в виртуальной валюте (двойные баллы за идеи по приоритетной теме) или устраивая "распродажи" в виртуальном магазине;
-
привязывайте активность к социальной миссии: часть экономического эффекта от внедренных идей или доходы от конкурсов могут быть направлены на благотворительность;
-
проводите специальные мероприятия для "молчащих" сотрудников, которые еще не подавали идей. Личное приглашение, обсуждение барьеров, разбор примеров - помогают вовлечь "тихое большинство";
-
"сдвиньте" мотивационные механизмы ближе к началу жизненного цикла идеи. Например, предоставление небольшого поощрения за факт подачи идеи или ее предварительное одобрение. При этом важно учитывать: чем ближе премирование к моменту подачи - тем оно может быть меньше; чем ближе к внедрению - тем больше может быть размер поощрения.
Восстановление активности требует комплексного подхода, но самое главное - не воспринимать снижение активности как провал, а использовать его как повод для гибкой адаптации и перезагрузки.
| УДК 658.012.2:006.354 | ОКС 03.100.40
03.100.50 |
| Ключевые слова: инновационный менеджмент, система инновационного менеджмента, инновационная культура, корпоративная культура, инновационный процесс, управление идеями, система управления идеями, процесс управления идеями |
---