---
title: "\"ГОСТ Р 59733-2021/ISO/TS 22375:2018. Национальный стандарт Российской Федерации. Надежность в технике. Руководство по разработке процесса оценки сложности систем организации\""
number: "ГОСТ Р 59733-2021"
issuer: "Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии"
status: действует
canonical: "https://bukva.ai/docs/standart-gost-r-59733-2021"
---

## "ГОСТ Р 59733-2021/ISO/TS 22375:2018. Национальный стандарт Российской Федерации. Надежность в технике. Руководство по разработке процесса оценки сложности систем организации"

# "ГОСТ Р 59733-2021/ISO/TS 22375:2018. Национальный стандарт Российской Федерации. Надежность в технике. Руководство по разработке процесса оценки сложности систем организации"

(утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 08.10.2021 N 1101-ст)

> [!IMPORTANT]
> Документ [введен](#p100009) в действие с 01.01.2022.


<a id="p100001"></a>Утвержден и введен в действие
Приказом Федерального
агентства по техническому
регулированию и метрологии
от 8 октября 2021 г. N 1101-ст

<a id="p100002"></a>**НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ**

<a id="p100003"></a>**НАДЕЖНОСТЬ В ТЕХНИКЕ**

<a id="p100004"></a>**РУКОВОДСТВО ПО РАЗРАБОТКЕ**
**ПРОЦЕССА ОЦЕНКИ СЛОЖНОСТИ СИСТЕМ ОРГАНИЗАЦИИ**

<a id="p100005"></a>Dependability in technics.
Guidelines for complexity assessment process of organization

<a id="p100006"></a>(ISO/TS 22375:2018, Security and resilience -
Guidelines for complexity assessment process, IDT)

<a id="p100007"></a>**ГОСТ Р 59733-2021/ISO/TS 22375:2018**

<a id="p100008"></a>ОКС 03.100.01

<a id="p100009"></a>Дата введения
1 января 2022 года


### <a id="p100010"></a>Предисловие


<a id="p100011"></a>1 ПОДГОТОВЛЕН Закрытым акционерным обществом "Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем" (ЗАО "НИЦ КД") на основе собственного перевода на русский язык англоязычной версии документа, указанного в [пункте 4](#p100014)
<a id="p100012"></a>2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 119 "Надежность в технике"
<a id="p100013"></a>3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 8 октября 2021 г. N 1101-ст
<a id="p100014"></a>4 Настоящий стандарт идентичен международному документу ISO/TS 22375:2018 "Безопасность и устойчивость. Руководящие принципы для процесса оценки сложности" (ISO/TS 22375:2018 "Security and resilience - Guidelines for complexity assessment process", IDT).
<a id="p100015"></a>Международный документ разработан Техническим комитетом ISO/TC 292.
<a id="p100016"></a>Наименование настоящего стандарта изменено относительно наименования указанного международного документа для приведения в соответствие с ГОСТ Р 1.5-2012 (пункт 3.5).
<a id="p100017"></a>При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных международных стандартов соответствующие им национальные стандарты, сведения о которых приведены в дополнительном [приложении ДА](#p100586)
<a id="p100018"></a>**5 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ**

<a id="p100019"></a>Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ "О стандартизации в Российской Федерации". Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.rst.gov.ru)


### <a id="p100020"></a>Введение


<a id="p100021"></a>Сложность - это фундаментальное свойство многих систем. Для работы системы необходим соответствующий уровень сложности, однако высокая сложность может сделать систему более уязвимой, особенно в нестабильных внешних условиях. Высокая сложность системы может существенно затруднить обеспечение ее безопасности, устойчивости, эффективности и результативности организации. По мере усложнения систем, продукции, процессов, технологий, структур и контрактов организация не может уделять достаточного внимания тому, что внедряются и распространяются более сложные и менее безопасные системы, которые затем могут стать неустойчивыми и потерять свою целостность. На рисунке 1 показано, как повышение сложности может улучшить, а после достижения определенной точки, - ухудшить эффективность работы системы. Точка A - это наилучшее соотношение между эффективностью работы и сложностью системы.

<a id="p100022"></a> ![Введение](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_0.png) 

<a id="p100023"></a>Рисунок 1 - Зависимость эффективности от сложности

<a id="p100024"></a>Однако организационную сложность нельзя увеличивать бесконечно. Если сложность превышает управляемый уровень (например, взаимозависимость расширяется до такой степени, когда все элементы связаны друг с другом), то поведение системы становится неуправляемым. Таким образом, предполагается, что связь между сложностью и эффективностью имеет обратную u-образную форму, как показано на [рисунке 1](#p100023) [[16]](#p100627).
<a id="p100025"></a>На сложность системы организации влияют внешние и внутренние факторы, которые часто связаны с прямыми или косвенными действиями, осуществляемыми различными сторонами.
<a id="p100026"></a>Повседневные решения по управлению деятельностью организации, как правило, повышают сложность.
<a id="p100027"></a>В крупных организациях с децентрализованным процессом принятия решений, как правило, решения принимают без оценки сложных компромиссов затрат и выгод.
<a id="p100028"></a>Такие решения могут усложнить работу, повысить уязвимость организации, при этом обычно не возникают дополнительные преимущества для потребителей.
<a id="p100029"></a>Кроме того, решения, принимаемые потребителями, конкурентами и поставщиками, а также принятие новых нормативных актов побуждают организации адаптироваться к новым условиям. Увеличение сложности внешней среды побуждает организацию к увеличению функциональных единиц, что может привести к увеличению функциональной и структурной сложности организации.
<a id="p100030"></a>Функциональная сложность организации характеризуется ее системой управления и бизнес-процессами, установленными в приказах, процедурах и отчетах.
<a id="p100031"></a>Структурная сложность связана с разнообразием элементов и взаимосвязей между персоналом, продукцией и услугами, а также активами организации.
<a id="p100032"></a>Для оценки сложности организации необходимо учитывать большое количество параметров, в зависимости от изменения которых взаимодействия динамично изменяются и развиваются по нелинейным законам.
<a id="p100033"></a>Особенно верно это в условиях нестабильной и взаимозависимой глобальной экономики, характеризующейся возрастающей интенсивностью и частотой кризисов и изменений, которые могут ухудшить эффективность и живучесть любой системы.
<a id="p100034"></a>Высокая сложность является важным источником нового вида риска, называемого "риск, соответствующий сложности", который организация должна учитывать и контролировать, если она хочет сохранить безопасность и устойчивость своей системы.
<a id="p100035"></a>Настоящий стандарт призван стимулировать организации учитывать угрозу, создаваемую чрезмерной сложностью, и рассматривать оценку сложности как неотъемлемую часть плана управления безопасностью организации.


### <a id="p100036"></a>1 Область применения


<a id="p100037"></a>В настоящем стандарте приведены руководящие указания по применению принципов и процесса оценки сложности систем управления в организации для повышения ее безопасности и устойчивости. Процесс оценки сложности позволяет организации выявлять скрытые уязвимости своих систем и обеспечивать раннее выявление риска, связанного со сложностью.
<a id="p100038"></a>Настоящий стандарт относится к общетехническим стандартам и применим к системам управления организаций всех размеров и типов, таким как управление критически важными активами, стратегическими сетями, цепочками поставок, а также к системам управления промышленных предприятий, инфраструктур сообществ, банков и коммерческих организаций.


### <a id="p100039"></a>2 Нормативные ссылки


<a id="p100040"></a>В настоящем стандарте использована нормативная ссылка на следующий стандарт [для датированных стандартов применяют только указанное издание ссылочного стандарта, для недатированных - последнее издание (включая все изменения)]:
<a id="p100041"></a>ИСО 22300, Security and resilience - Vocabulary (Безопасность и устойчивость к негативным внешним воздействиям. Словарь)


### <a id="p100042"></a>3 Термины и определения


<a id="p100043"></a>В настоящем стандарте применены термины по ИСО 22300, а также следующие термины с соответствующими определениями:
<a id="p100044"></a>3.1 сложность (complexity): Состояние организации системы с множеством разнообразных и автономных, но взаимосвязанных и взаимозависимых компонентов или частей, взаимодействующих друг с другом и с внешними элементами конечным множеством нелинейных способов.
<a id="p100045"></a>*Примечание* - Сложность - характеристика системы, в которой состояние системы не может быть определено только как результат изменения состояний отдельных переменных.

<a id="p100046"></a>3.2 параметр (parameter): Установленное значение, описывающее измеримые или теоретические особенности элементов системы.


### <a id="p100047"></a>4 Принципы


<a id="p100048"></a>Для создания процесса оценки сложности организация должна принять и применять следующие принципы:
<a id="p100049"></a>a) Сложность является фундаментальным свойством систем многих организаций. Для работы систем необходим соответствующий уровень сложности.
<a id="p100050"></a>b) Высокая сложность может быть источником нового вида риска, который называют "риск, связанный со сложностью". Часто сложность может стать важной причиной уязвимости, сложностью необходимо управлять.
<a id="p100051"></a>c) Процесс оценки сложности должен обеспечивать дополнительную информацию для процесса управления безопасностью и процесса менеджмента риска. Это помогает организации повысить безопасность и устойчивость своей системы.
<a id="p100052"></a>d) Сложная система имеет множество компонентов и взаимосвязей, взаимодействий или взаимозависимостей, которые трудно описать, понимать, прогнозировать, контролировать, проектировать и изменять. Процесс оценки сложности направлен на выявление наиболее важных процессов/параметров, которые вносят вклад в уязвимость системы.
<a id="p100053"></a>e) Процесс оценки сложности повышает устойчивость организации и создает ей стратегические и тактические преимущества. Этот процесс помогает организации решить, как снизить изменчивость/волатильность параметров для достижения этих преимуществ.


### <a id="p100054"></a>5 Процесс предварительной оценки



#### <a id="p100055"></a>5.1 Общие положения


<a id="p100056"></a>Процесс предварительной оценки для процесса оценки сложности обеспечивает основы, структуры и возможности, которые позволяют применить процесс оценки сложности и обеспечить его последовательное применение.


#### <a id="p100057"></a>5.2 Ответственность и обязательства


<a id="p100058"></a>Высшее руководство должно представить доказательства своей приверженности разработке и внедрению процесса оценки сложности и постоянному повышению его эффективности путем:
<a id="p100059"></a>a) определения и одобрения политики организации по управлению процессом оценки сложности;
<a id="p100060"></a>b) определения целей оценки сложности в соответствии с политикой организации;
<a id="p100061"></a>c) обеспечения доступности достаточных ресурсов и надежных источников данных;
<a id="p100062"></a>d) распределения функций, ответственности и полномочий на соответствующих уровнях в организации;
<a id="p100063"></a>e) создания программы информирования соответствующих заинтересованных сторон о преимуществах процесса оценки сложности;
<a id="p100064"></a>f) обеспечения соблюдения правовых и нормативных требований.


#### <a id="p100065"></a>5.3 Потребности и ожидания заинтересованных сторон


<a id="p100066"></a>Организация должна идентифицировать все заинтересованные стороны, имеющие отношение к управлению процессом оценки сложности, и должна определить их требования на основе их потребностей и ожиданий.
<a id="p100067"></a>Организация должна обеспечить анализ требований заинтересованных сторон.


#### <a id="p100068"></a>5.4 Внедрение компетенции и осведомленности


<a id="p100069"></a>Организация должна сделать процесс оценки сложности основной ценностью организации и должен обеспечить поддержание требуемой компетенции.
<a id="p100070"></a>Организация должна обеспечивать, что вовлеченное лицо (лица) является компетентным на основании соответствующего образования, обучения или опыта, и должна охранять соответствующие записи для обеспечения свидетельств о подготовке персонала.
<a id="p100071"></a>Организация должна определить потребности в обучении, связанные с планом управления безопасностью. Необходимо обеспечивать обучение или предпринимать другие действия для удовлетворения этих потребностей и сохранять соответствующие записи.


### <a id="p100072"></a>6 Планирование процесса оценки



#### <a id="p100073"></a>6.1 Общие положения


<a id="p100074"></a>Процесс оценки сложности должен быть неотъемлемой частью процесса управления безопасностью и должен соответствовать целям организации.


#### <a id="p100075"></a>6.2 Определение области применения



##### <a id="p100076"></a>6.2.1 Организация должна определить область применения процесса оценки сложности в соответствии:

<a id="p100077"></a>a) с размером и особенностями деятельности организации;
<a id="p100078"></a>b) установленными требованиями с учетом назначения целей, юридических обязанностей, а также внутренних и внешних обязательств организации;
<a id="p100079"></a>c) оперативными целями, продукцией и услугами, особенностью деятельности и доступными ресурсами организации.

##### <a id="p100080"></a>6.2.2 Область применения должна включать описание:

<a id="p100081"></a>a) целей и задач процесса;
<a id="p100082"></a>b) частоты, глубины и охвата измерений;
<a id="p100083"></a>c) принятых ограничений и исключений;
<a id="p100084"></a>d) структуры и методов оценки сложности.


#### <a id="p100085"></a>6.3 Определение целей


<a id="p100086"></a>6.3.1 Организация должна определить цели процесса оценки сложности в соответствии с процессом управления безопасностью.

##### <a id="p100087"></a>6.3.2 Процесс может быть направлен на выявление, по крайней мере:

<a id="p100088"></a>a) сложности структуры организации;
<a id="p100089"></a>b) сложности функций организации;
<a id="p100090"></a>c) взаимозависимости между организационным процессом и функциональными подразделениями;
<a id="p100091"></a>d) основных параметров, связанных со сложностью системы.

##### <a id="p100092"></a>6.3.3 Данные цели должны:

<a id="p100093"></a>a) соответствовать области применения и политике в области управления сложностью систем;
<a id="p100094"></a>b) быть документированы;
<a id="p100095"></a>c) четко установленными;
<a id="p100096"></a>d) иметь срок их достижения;
<a id="p100097"></a>e) давать возможность поддержания или улучшения эффективности работы системы;
<a id="p100098"></a>f) пересматриваться и обновляться по мере необходимости.


#### <a id="p100099"></a>6.4 Установление внешних условий


<a id="p100100"></a>Организация должна определить те области внешних условий, в которых она стремится достичь своих целей. Внешние условия могут охватывать следующее (перечень может быть дополнен):
<a id="p100101"></a>a) социальную, культурную, политическую, правовую, нормативную, финансовую, технологическую, экономическую, природную и конкурентную среду (международную, национальную, региональную или локальную);
<a id="p100102"></a>b) внешнюю инфраструктуру, от которой зависит организация, включая рынок, коммунальные услуги, поставщиков, логистику и связанные с этим процессы;
<a id="p100103"></a>c) ключевые внешние факторы и тенденции, влияющие на цели организации.


#### <a id="p100104"></a>6.5 Установление внутренних условий


<a id="p100105"></a>Организация должна определить факторы внутренней среды, в которой она стремится достичь своих целей. Внутренние условия могут охватывать следующее (перечень может быть дополнен):
<a id="p100106"></a>a) методы управления, включая политику, структуру, обязанности и подотчетность, а также процессы принятия решений (как формальные, так и неформальные);
<a id="p100107"></a>b) персонал и соответствующие возможности;
<a id="p100108"></a>c) материальные активы, технологии и внутреннюю инфраструктуру;
<a id="p100109"></a>d) капитал, финансовые механизмы и потоки;
<a id="p100110"></a>e) информационные системы, отчетность и другие информационные потоки.


#### <a id="p100111"></a>6.6 Определение потребностей в ресурсах



##### <a id="p100112"></a>6.6.1 Общие положения

<a id="p100113"></a>Организация должна выделить достаточные ресурсы для управления каждым этапом процесса оценки сложности. При распределении ресурсов необходимо учитывать:
<a id="p100114"></a>a) финансирование;
<a id="p100115"></a>b) наличие обученного и компетентного персонала с соответствующими знаниями, навыками и опытом;
<a id="p100116"></a>c) процедуры, методы и вспомогательную инфраструктуру;
<a id="p100117"></a>d) обмен информацией и документацию.

##### <a id="p100118"></a>6.6.2 Персонал


###### <a id="p100119"></a>6.6.2.1 Организация должна:

<a id="p100120"></a>a) назначить одного или нескольких представителей руководства, которые, независимо от других обязанностей, должны иметь определенные функции, ответственность и полномочия для обеспечения результативности процесса оценки сложности;
<a id="p100121"></a>b) определить навыки и знания, необходимые для лиц, участвующих в процессе оценки сложности;

###### <a id="p100122"></a>6.6.2.2 Требования к знаниям включают в себя:

<a id="p100123"></a>a) знание аналитических систем, бизнес-аналитики и т.д.;
<a id="p100124"></a>b) организационных процессов и функциональных подразделений организации;
<a id="p100125"></a>c) корпоративных систем планирования ресурсов или бизнес-хранилищ, протоколы и т.д.

##### <a id="p100126"></a>6.6.3 Процедура

<a id="p100127"></a>Организация должна определить точную, гибкую и целенаправленную процедуру управления выполнением процесса оценки сложности.
<a id="p100128"></a>Данная процедура должна определить:
<a id="p100129"></a>a) способ фокусировки процедуры на систему организации;
<a id="p100130"></a>b) необходимую частоту проведения оценки и интервалы между их проведением;
<a id="p100131"></a>c) изменения, произошедшие после последней оценки.
<a id="p100132"></a>Процесс оценки сложности может быть выполнен самой организацией, внешней организацией или упомянутыми сторонами совместно.

##### <a id="p100133"></a>6.6.4 Метод

<a id="p100134"></a>Организация должна:
<a id="p100135"></a>a) определить подходящие методологии и/или методы оценки для выявления, анализа и оценки сложности;
<a id="p100136"></a>b) выбрать подходящий качественный и/или количественный аналитический подход, основанный на типе, размере, особенностях организации и ограничениях ресурсов и навыков персонала.
<a id="p100137"></a>*Примечание* - В случае качественного подхода для определения основных причин увеличения сложности системы организации, используют вопросники. В случае количественного подхода используют алгоритмы для определения параметров в системе планирования ресурсов для выделения критических точек системы или организации.


##### <a id="p100138"></a>6.6.5 Обмен информацией

<a id="p100139"></a>Организация должна иметь результативные процедуры обмена информацией и консультаций о процессе оценки сложности с заинтересованными сторонами.
<a id="p100140"></a>Процедуры обмена информацией должны включать в себя:
<a id="p100141"></a>a) внутренний обмен информацией с заинтересованными сторонами, в том числе работниками организации;
<a id="p100142"></a>b) внешний обмен информацией с потребителями, партнерами и другими заинтересованными сторонами, включая средства массовой информации;
<a id="p100143"></a>c) процедуры получения, документирования и реагирования на сообщения всех заинтересованных сторон.

##### <a id="p100144"></a>6.6.6 Документация

<a id="p100145"></a>Документация процесса оценки сложности должна включать:
<a id="p100146"></a>a) политику, область применения и цели;
<a id="p100147"></a>b) варианты процесса оценки сложности;
<a id="p100148"></a>c) программу повышения осведомленности;
<a id="p100149"></a>d) программу обучения;
<a id="p100150"></a>e) процедуры выполнения процесса оценки сложности.


### <a id="p100151"></a>7 Выполнение процесса оценки сложности



#### <a id="p100152"></a>7.1 Общие положения


<a id="p100153"></a>Основным источником сложности в организационной системе является непрогнозируемая изменчивость ее наиболее важных и взаимозависимых параметров.
<a id="p100154"></a>Такие параметры могут быть определены внутри следующих основных областей:
<a id="p100155"></a>a) объем и разнообразие продукции и услуг;
<a id="p100156"></a>b) иерархия управления и особенности организации;
<a id="p100157"></a>c) количество директив, процедур и отчетов;
<a id="p100158"></a>d) взаимоотношения персонала различных функциональных подразделений;
<a id="p100159"></a>e) взаимодействие оперативных, вспомогательных процессов и процессов управления.
<a id="p100160"></a>Перечень возможных параметров, определяющих сложность, приведен в [приложении A](#p100191).


#### <a id="p100161"></a>7.2 Процесс оценки сложности


<a id="p100162"></a>Процессом оценки сложности необходимо управлять на трех разных уровнях.
<a id="p100163"></a>a) Уровень 1: Определение сложности среды.
<a id="p100164"></a>На этом уровне организация может идентифицировать только структуру организационной системы с точки зрения внешних и внутренних областей сложности.
<a id="p100165"></a>b) Уровень 2: Определение качественной оценки сложности.
<a id="p100166"></a>Если организация признает, что сложность ее организационной системы может создавать риск, ей следует использовать методологии и/или методы определения качественной оценки сложности.
<a id="p100167"></a>Оценка проводится с помощью анкет, которые заполняют во время соответствующих опросов и семинаров. С помощью набора внутренних и внешних параметров можно сопоставить взаимосвязи показателей и элементов организации (процесса, продукции, организации работ, эффективности, ресурсов, основных задач и т.д.) и определить соответствующие области сложности.
<a id="p100168"></a>c) Уровень 3: Определение количественной оценки сложности.
<a id="p100169"></a>Если организация хочет тщательно исследовать свою сложность, она должна перейти к количественной методологии. Для этого следует использовать алгоритмы, которые выделяют критические проблемы организационной системы посредством анализа параметров внутри системы планирования ресурсов.
<a id="p100170"></a>Выходными данными является ранг каждого параметра на основе его вклада в общую сложность системы.
<a id="p100171"></a>В [приложении B](#p100248) приведены некоторые примеры выполнения процесса оценки сложности.


### <a id="p100172"></a>8 Мониторинг и анализ


<a id="p100173"></a>8.1 Организация должна разработать процедуры систематического мониторинга и анализа результативности процесса оценки сложности на регулярной основе через запланированные промежутки времени.

#### <a id="p100174"></a>8.2 Процедуры мониторинга должны обеспечивать:

<a id="p100175"></a>a) определение степени, до которой выполнены процесс оценки сложности организации, цели и задачи, и способов их влияния на эффективность работы системы в ожидаемом диапазоне рабочих ситуаций;
<a id="p100176"></a>b) оценку результатов процесса и процедур оценки сложности после их выполнения;
<a id="p100177"></a>c) регистрацию данных и результатов мониторинга и оценки для повышения результативности корректирующих действий.


#### <a id="p100178"></a>8.3 Организация должна:


<a id="p100179"></a>a) анализировать процесс оценки сложности через запланированные промежутки времени для обеспечения его постоянной пригодности, адекватности и результативности;
<a id="p100180"></a>b) использовать информацию, полученную в результате анализа, для внесения необходимых изменений в область применения, политику и цели процесса оценки сложности;
<a id="p100181"></a>c) оценивать распределение ресурсов, включая персонал, сотрудников, подрядчиков, источники данных, процедуры и методы;
<a id="p100182"></a>d) определять изменения в действиях, функциях и риске, которые могут повлиять на организационную систему, включая изменения:
1) <a id="p100183"></a>организации и ее процессов;
2) <a id="p100184"></a>поставщиков и цепочки поставок;
3) <a id="p100185"></a>технологии;
4) <a id="p100186"></a>системного и прикладного программного обеспечения;
5) <a id="p100187"></a>нормативно-правовых требований;
6) <a id="p100188"></a>сектора рынка и локальной, региональной и мировой экономики;
<a id="p100189"></a>e) рассматривать полученный опыт и проблемы, выявленные в ходе реализации процесса оценки сложности.





<a id="p100190"></a>Приложение A
(справочное)

<a id="p100191"></a>**ПЕРЕЧЕНЬ ВОЗМОЖНЫХ ПАРАМЕТРОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ СЛОЖНОСТЬ**


### <a id="p100192"></a>A.1 Общие положения


<a id="p100193"></a>Для оценки сложности системы организации необходимо принять во внимание большое количество параметров, взаимодействия которых изменяются динамически и нелинейным образом.
<a id="p100194"></a>Библиографический анализ работ по оценке сложности, проведенный несколькими авторами, выявил перечень возможных параметров. Эти параметры можно разделить на две части: внутреннюю и внешнюю, в зависимости от того, где они находятся (внутри или вне организации).
<a id="p100195"></a>Впоследствии параметры были классифицированы в соответствии с их основной областью.
<a id="p100196"></a>Для получения дополнительной информации (см. [[1]](#p100597)).


### <a id="p100197"></a>A.2 Внутренние параметры


<a id="p100198"></a>Таблица A.1

<a id="p100199"></a>Внутренние параметры - основные процессы


| <a id="p100200"></a>Процесс покупки | <a id="p100201"></a>Процесс продажи | <a id="p100202"></a>Производственный процесс |
| --- | --- | --- |
| <a id="p100203"></a>Качество сыпучих материалов<br>Повышение цен на материалы<br>Ранний заказ на покупку<br>Незнакомая закупка<br>Количество поставщиков, субподрядчиков, подрядчиков<br>Качество поставщиков, субподрядчиков, подрядчиков<br>Комбинированные перевозки<br>Коммерческая нагрузка | <a id="p100204"></a>Количество результатов<br>Комбинированные перевозки<br>Коммерческая нагрузка | <a id="p100205"></a>Разнообразие компонентов продукции<br>Взаимозависимость между компонентами продукции<br>Количество товарных групп на производственной площадке<br>Производительность<br>Количество производственных помещений |


<a id="p100206"></a>Таблица A.2

<a id="p100207"></a>Внутренние параметры - планирование


<table>
<colgroup><col width="33%"><col width="33%"><col width="33%"></colgroup>
<tr><td><a id="p100208"></a>Стратегическое планирование</td><td><a id="p100209"></a>Организационное планирование</td><td><a id="p100210"></a>Оперативное планирование</td></tr>
<tr><td><a id="p100211"></a>Количество принимаемых решений<br>Количество целей<br>Взаимозависимость целей<br>Большой объем области применения (количество компонентов и т.д.)<br>Область применения для выполнения<br>Влияние необходимых согласований от внешних заинтересованных сторон<br>Количество общих разрешений (внутренних)<br>Количество общих разрешений (внешних)<br>Уровень сложности в получении разрешений (внутренних)</td><td><a id="p100212"></a>Количество принимаемых решений<br>Количество целей<br>Взаимозависимость целей<br>Количество структур/групп/команд, подлежащих координации<br>Количество иерархических уровней<br>Количество сотрудников<br>Разнообразие иерархических уровней внутри организации<br>Разнообразие организационных взаимозависимостей<br>Разнообразие необходимых организационных навыков</td><td><a id="p100213"></a>Количество принимаемых решений<br>Количество целей<br>Взаимозависимость целей<br>Зависимости между графиками<br>Пиковое количество участников FTE <sup><a href="#p100219">a</a></sup> в команде управления проектом (PMT) на этапе детального проектирования/проектирования проекта<br>Объем производства на производственной площадке<br>Количество прямых ЭПЗ на производственной площадке<br>Количество косвенных ЭПЗ на производственной площадке</td></tr>
<tr><td><a id="p100214"></a>Уровень сложности в получении разрешений (внешних)<br>Уровень ясности процесса управления изменениями<br>Своевременное принятие решений<br>Ясность бизнес-целей<br>Ясность описания области определения<br>Цели затрат<br>Количество заинтересованных сторон<br>Количество компаний/проектов, которые делятся своими ресурсами<br>Количество инвесторов<br>Географическое расположение заинтересованных сторон<br>Разнообразие статуса заинтересованных сторон</td><td><a id="p100215"></a>Взаимозависимость между сайтами, отделами и компаниями<br>Сотрудничество и обмен информацией в команде<br>Количество исполнительных надзорных органов за командой управления проектом, имеющих полномочия принимать решения по плану выполнения проекта<br>Охват лидерства на производственной площадке<br>Количество уровней иерархии на производственной площадке<br>Органы исполнительного надзора сверх лимита<br>Количество случаев, когда изменение заказа выполняют в обход команды управления проектом</td><td><a id="p100216"></a>Влияние необходимого осмотра со стороны внешних агентств<br>Влияние внешних агентств на план реализации проекта<br>Пиковое значение FTE для членов команды управления проектом на этапе проектирования<br>Пиковое значение FTE для членов команды управления проектом на этапе закупок<br>Влияние местоположения проекта на план выполнения проекта<br>Процент текучести персонала<br>Влияние местоположения проекта на план выполнения проекта</td></tr>
<tr><td><a id="p100217"></a>Взаимоотношения заинтересованных сторон<br>Количество партнеров по совместному предприятию<br>Уровень сплоченности заинтересованных сторон</td><td><a id="p100218"></a>Сложность получения разрешений на проектирование<br>Процент сотрудников команды управления проектом, работающих над проектом, по сравнению с запланированной численностью<br>Гибкость в организации работ<br>Уровень авторизации одобрений и продолжительность получения предложений<br>Динамичная и развивающаяся структура команд</td><td></td></tr>
<tr><td colspan="3"><a id="p100219"></a><sup>a</sup> Эквивалент полной занятости (FTE) - это единица, которая указывает на рабочую нагрузку занятого лица.</td></tr>
</table>


<a id="p100220"></a>Таблица A.3

<a id="p100221"></a>Внутренние параметры - Управление проектами


| <a id="p100222"></a>Управление проектами |
| --- |
| <a id="p100223"></a>Продолжительность проекта<br>Разнообразие методов и средств управления проектом<br>Количество взаимодействий при организации проекта<br>Влияние количества изменения заказов на выполнение проекта<br>Влияние сроков изменения заказов на выполнение проекта<br>Влияние данного проекта на общий успех организации<br>Тип проекта<br>Расположение проекта<br>Объем проекта<br>Количество различных дисциплин, методов или подходов, использованных при выполнении проекта<br>Масштабы правовых, социальных или экологических последствий реализации проекта<br>Общее ожидаемое финансовое влияние (положительное или отрицательное) на участников проекта<br>Стратегическая важность проекта для организации или участвующих организаций<br>Сплоченность заинтересованных сторон в отношении характеристик продукции проекта<br>Количество и разнообразие взаимодействий между проектом и другими организационными структурами<br>Социальные и политические факторы, влияющие на местоположение проекта<br>Взаимодействия в рамках проекта<br>Стратегическая значимость проекта<br>Разнообразие технологий, использованных в проекте<br>Влияние необходимых согласований с внешними заинтересованными сторонами на первоначальный план выполнения проекта<br>Целевое финансирование проекта по отраслевым/внутренним критериям<br>Трудности в обеспечении финансирования проекта<br>Вопросы качества квалифицированной работы при выполнении проекта<br>Общее количество партнеров по совместному предприятию в проекте |


<a id="p100224"></a>Таблица A.4

<a id="p100225"></a>Внутренние параметры - Управление ресурсами


| <a id="p100226"></a>Финансовые ресурсы | <a id="p100227"></a>Человеческие ресурсы |
| --- | --- |
| <a id="p100228"></a>Большой объем капитальных вложений<br>Разнообразие финансовых ресурсов<br>Количество этапов финансирования | <a id="p100229"></a>Разнообразие персонала (опыт, социальный охват и т.д.)<br>Степень осведомленности организации о технологиях, задействованных на этапе детального проектирования/разработки проекта<br>Осведомленность организации о технологиях на этапе проектирования<br>Осведомленность организации о технологиях на этапе эксплуатации<br>Вопросы качества квалифицированного труда<br>Процент мест текучести персонала<br>Квалификация и поведение людей<br>Опыт команды |


<a id="p100230"></a>Таблица A.5

<a id="p100231"></a>Внутренние параметры - Управление инновациями и технологиями


| <a id="p100232"></a>Инновации | <a id="p100233"></a>Технологии |
| --- | --- |
| <a id="p100234"></a>Степень инноваций организации<br>Технологическая степень инноваций | <a id="p100235"></a>Разнообразие объединяемых информационных систем<br>Количество информационных систем<br>Разнообразие технологических зависимостей<br>Разнообразие необходимых технологических навыков<br>Взаимозависимость информационных систем<br>Зависимости технологических процессов |



### <a id="p100236"></a>A.3 Внешние параметры


<a id="p100237"></a>Таблица A.6

<a id="p100238"></a>Внешние параметры


| <a id="p100239"></a>Творческий подход | <a id="p100240"></a>Культурные аспекты | <a id="p100241"></a>Окружающая среда | <a id="p100242"></a>Правовые аспекты |
| --- | --- | --- | --- |
| <a id="p100243"></a>Требование креативности | <a id="p100244"></a>Культурная конфигурация и разнообразие | <a id="p100245"></a>Скорость изменения внешней среды, с которой система взаимодействует<br>Уровень удаленности проекта<br>Уровень инфраструктуры, существующей на площадке<br>Экстремальные погодные явления<br>Экономические колебания<br>Климат | <a id="p100246"></a>Новые законы и правила<br>Местные законы и правила<br>Требования к государственным органам<br>Разрешительные и нормативные требования |






<a id="p100247"></a>Приложение B
(справочное)

<a id="p100248"></a>**ПРИМЕРЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССА ОЦЕНКИ СЛОЖНОСТИ**


### <a id="p100249"></a>B.1 Общие положения


<a id="p100250"></a>В данном приложении приведены примеры выполнения процесса оценки сложности для каждого уровня. Методологии разработаны несколькими авторами, указанными в библиографии, и представляют собой адаптацию их работ
<a id="p100251"></a>Дополнительные примеры можно найти в [[14]](#p100623) и [[16]](#p100627).


### <a id="p100252"></a>B.2 Метод систематической оценки зрелости управления сложностью


<a id="p100253"></a>Примечание - Данный пункт является адаптацией [[11]](#p100617).

<a id="p100254"></a>B.2.1 Общие положения
<a id="p100255"></a>Тенденция к повышению цифровизации и достижения так называемой четвертой промышленной революции показывают, что в ближайшем будущем организации должны быть очень гибкими и адаптируемыми.
<a id="p100256"></a>Соответствующее значительное увеличение сложности уже ощущают промышленные компании по всему миру.
<a id="p100257"></a>Сложность можно подразделить на внешнюю и внутреннюю.
<a id="p100258"></a>Внешняя сложность описывает рыночную перспективу, которая характеризуется факторами изменчивости и гибкости (например, рост населения, демографические изменения, увеличение потребления ресурсов, цифровизация).
<a id="p100259"></a>Внутренняя сложность описывает перспективу организации, которая характеризуется областями сложности и появлением показателей сложности.

<a id="p100260"></a>B.2.2 Внутренняя сложность и ее показатели
<a id="p100261"></a>Первым шагом для определения внутренней сложности и повышения ее прозрачности является систематическое деление на области сложности (процесс, продукция и организация) и подобласти, в которых возникает сложность (например, технологии, обработка заказов и IT-системы) (см. рисунок B.1).

<a id="p100262"></a> ![B.2 Метод систематической оценки зрелости управления сложностью](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_1.jpg) 

<a id="p100263"></a>Рисунок B.1

<a id="p100264"></a>Каждую область можно описать четырьмя показателями сложности и их взаимосвязями.
<a id="p100265"></a>a) Разнообразие: описывает количество различимых состояний и конфигураций, различимых элементов и соотношений в системе.
<a id="p100266"></a>b) Неоднородность: описывает разнообразие элементов системы и расхождение их взаимосвязей.
<a id="p100267"></a>c) Динамика: описывает изменчивость во времени и возможные состояния нестабильности системы.
<a id="p100268"></a>d) Непрозрачность: характеризуется знаниями о системе и ее взаимозависимостях с точки зрения отсутствия определения или нечеткости.

<a id="p100269"></a>B.2.3 Общий основанный на зрелости подход к оценке систем управления сложностью
<a id="p100270"></a>Данный подход основан на предположении, что в развитии навыков сложности существуют модели для прогноза. Эти модели можно описать как эволюционные стадии или уровни, которые представляют собой взаимно определенные уровни зрелости.
<a id="p100271"></a>Зрелость подразумевает эволюционный прогресс при демонстрации определенных навыков или достижении целей, от начального состояния с низкими навыками управления сложностью, до конечного состояния с полным управлением, оптимизацией ресурсов организации для достижения целей гармонизации внутренней и внешней сложности. Каждый уровень описывает различные степени зрелости в отношении системы управления сложностью, как показано на [рисунке B.2](#p100274).
<a id="p100272"></a>Каждый уровень зрелости может быть определен конкретными характеристиками и предварительно установленными требованиями, которые необходимы для достижения следующего уровня зрелости. В целом можно предположить, что более высокая степень зрелости показывает лучшее выражение оцениваемых процессов и, следовательно, возможностей управления сложностью.

<a id="p100273"></a> ![B.2 Метод систематической оценки зрелости управления сложностью](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_2.png) 

<a id="p100274"></a>Рисунок B.2

<a id="p100275"></a>Существуют следующие уровни зрелости:
0) <a id="p100276"></a>начальный. Нет понимания сложности. Организация еще не обеспокоена или не признала наличие проблем или стратегий сложности.
1) <a id="p100277"></a>определенный. Области сложности определены. Организация определила внешние факторы сложности и определила области внутренней сложности.
2) <a id="p100278"></a>качественный. Сложность качественно оценена. Организация использует методы качественной оценки существующей сложности в различных областях сложности.
3) <a id="p100279"></a>количественный. Разработаны количественные ключевые показатели работы. Организация разработала определенные ключевые показатели эффективности работы для определения количественной оценки существующей сложности с точки зрения четырех показателей сложности.
4) <a id="p100280"></a>анализируемый. Созданы модели сложности. Организация проанализировала существующую внутреннюю сложность и разработала модели сложности путем анализа областей и показателей сложности на основе соотношения конкретных, выбранных показателей.
5) <a id="p100281"></a>управляемый. Меры определены и внедрены. Организация определила и инициировала конкретные стратегии обработки сложности для адаптации или освоения существующей внутренней сложности.
6) <a id="p100282"></a>согласованный. Внутренняя и внешняя сложности согласованы. Организация оптимизировала свою внутреннюю сложность в соответствии с внешней сложностью на рынке и способна постоянно ее динамически адаптировать и корректировать.

<a id="p100283"></a>B.2.4 Выводы
<a id="p100284"></a>Каждый определенный уровень зрелости в управлении сложностью устраняет недостатки существующих подходов управления сложностью.
<a id="p100285"></a>Общие области сложности известны, но не определены и не сформулированы более подробно. Существуют различные подходы к оценке, но обычно они связаны со сложностью продукции.


### <a id="p100286"></a>B.3 Разработка метода оценки сложности


<a id="p100287"></a>Примечание - Данный пункт является адаптацией [[1]](#p100597).


#### <a id="p100288"></a>B.3.1 Общие положения

<a id="p100289"></a>Бизнес-процессы оказывают сквозное влияние на структуру организации, поскольку требуют участия различных подразделений организации. Бизнес-процессы могут охватывать как внутреннюю, так и внешнюю деятельность.
<a id="p100290"></a>Методы качественной оценки - это методы, которые идентифицируют сложность посредством взаимодействия процессов организации с ее подразделениями.


#### <a id="p100291"></a>B.3.2 Оценка внутреннего влияния

<a id="p100292"></a>Сначала необходимо определить перечень внутренних параметров, которые классифицируют в процессах и макропроцессах, как показано в таблице B.1.

<a id="p100293"></a>Таблица B.1


<table>
<colgroup><col width="22%"><col width="43%"><col width="36%"></colgroup>
<tr><td><a id="p100294"></a>Сокращение</td><td><a id="p100295"></a>Процесс</td><td><a id="p100296"></a>Макро-процессы</td></tr>
<tr><td><a id="p100297"></a>ACQ</td><td><a id="p100298"></a>Процесс покупки</td><td rowspan="3"><a id="p100299"></a>Первичные процессы</td></tr>
<tr><td><a id="p100300"></a>VEN</td><td><a id="p100301"></a>Процесс продажи</td></tr>
<tr><td><a id="p100302"></a>P-PROD</td><td><a id="p100303"></a>Производственный процесс</td></tr>
<tr><td><a id="p100304"></a>PLAN-ST</td><td><a id="p100305"></a>Стратегическое планирование</td><td rowspan="3"><a id="p100306"></a>Планирование</td></tr>
<tr><td><a id="p100307"></a>PLAN-ORG</td><td><a id="p100308"></a>Организационное планирование</td></tr>
<tr><td><a id="p100309"></a>PLAN-OP</td><td><a id="p100310"></a>Оперативное планирование</td></tr>
<tr><td><a id="p100311"></a>PROJ</td><td><a id="p100312"></a>Управление проектами</td><td><a id="p100313"></a>Проекты</td></tr>
<tr><td><a id="p100314"></a>RF</td><td><a id="p100315"></a>Финансовые ресурсы</td><td rowspan="2"><a id="p100316"></a>Ресурсы</td></tr>
<tr><td><a id="p100317"></a>RU</td><td><a id="p100318"></a>Человеческие ресурсы</td></tr>
<tr><td><a id="p100319"></a>T</td><td><a id="p100320"></a>Управление технологиями</td><td rowspan="2"><a id="p100321"></a>Инновации и технологии</td></tr>
<tr><td><a id="p100322"></a>INN</td><td><a id="p100323"></a>Инновационный менеджмент</td></tr>
</table>


<a id="p100324"></a>Применение метода начинают с анализа всех возможных взаимосвязей между процессами с помощью матрицы, как показано в [таблице B.2](#p100326).
<a id="p100325"></a>Начиная с первой строки, добавляют "X", если процесс может каким-либо образом повлиять на другой процесс, а пустое пространство указывает на отсутствие влияния. Процесс повлияет на другой процесс, если изменение его параметров приводит к изменению другого процесса.

<a id="p100326"></a>Таблица B.2

<a id="p100327"></a> ![B.3.2 Оценка внутреннего влияния](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_3.png) 

<a id="p100328"></a>Для того чтобы лучше визуализировать взаимосвязи, показанные в [таблице B.2](#p100326), процесс в строке называется "узел" (k), а связанный затронутый процесс в столбце - "сектор" (j) (см. рисунок B.3).

<a id="p100329"></a> ![B.3.2 Оценка внутреннего влияния](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_4.png) 

<a id="p100330"></a>Рисунок B.3

<a id="p100331"></a>Следовательно, матрица отношений может быть представлена графиком на [рисунке B.4](#p100334).
<a id="p100332"></a>Если ячейка матрицы пуста, связанный сектор отключен. Узлы и сектора упорядочены в соответствии с группирующим их макропроцессом.

<a id="p100333"></a> ![B.3.2 Оценка внутреннего влияния](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_5.png) 

<a id="p100334"></a>Рисунок B.4

<a id="p100335"></a>На этом этапе применения метода рассматривают узлы и количественно оценивают параметры узла, влияющие на другие секторы. Данную операцию выполняют для каждого узла в секторах, с которыми он связан.
<a id="p100336"></a>Каждый узел сформирован определенным количеством параметров. Необходимо установить вес каждого параметра в узле.
<a id="p100337"></a>Как только вес at установлен, можно оценить, насколько каждый параметр влияет на конкретный сектор. Рейтинг оценки $\nu_{t}$ изменяется от 1 до 10 (см. таблицу B.3).

<a id="p100338"></a>Таблица B.3


| <a id="p100339"></a>Вес параметра (ai) | <a id="p100340"></a>Параметр | <a id="p100341"></a>Оценка $(\nu_{i})$ | <a id="p100342"></a>$a_{i} \cdot \nu_{i}$ |
| --- | --- | --- | --- |
| <a id="p100343"></a>a1 | <a id="p100344"></a>1 | <a id="p100345"></a>$\nu_{1}$ | <a id="p100346"></a>$a_{1} \cdot \nu_{1}$ |
| <a id="p100347"></a>a2 | <a id="p100348"></a>2 | <a id="p100349"></a>$\nu_{2}$ | <a id="p100350"></a>$a_{2} \cdot \nu_{2}$ |
| <a id="p100351"></a>- | <a id="p100352"></a>- | <a id="p100353"></a>- | <a id="p100354"></a>- |
| <a id="p100355"></a>an | <a id="p100356"></a>n | <a id="p100357"></a>$\nu_{n}$ | <a id="p100358"></a>$a_{n} \cdot \nu_{n}$ |
| <a id="p100359"></a>Сумма = 1 | <a id="p100360"></a>- | <a id="p100361"></a>- | <a id="p100362"></a>Xkj |


<a id="p100363"></a>Xkj характеризует степень влияния узла k на сектор j, который впоследствии делят на 10 для получения процента влияния.

<a id="p100364"></a> $X_{kj} = \sum_{i = 1}^{n} a_{i} \cdot \nu_{i}$ ,

<a id="p100365"></a> $X_{k}\prime_{j} = \frac{X_{kj}}{10}$ ,

<a id="p100366"></a>где k, j = 1,...,m.
<a id="p100367"></a>Полученные результаты затем кодируются с помощью цвета в соответствии с правилом, приведенном в таблице B.4.

<a id="p100368"></a>Таблица B.4


| <a id="p100369"></a>Цвет | <a id="p100370"></a>Описание | <a id="p100371"></a>$X\prime_{j}$ |
| --- | --- | --- |
| <a id="p100372"></a>![B.3.2 Оценка внутреннего влияния](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_6.png) | <a id="p100373"></a>Отключенный сектор | <a id="p100374"></a>$X\prime_{j} = 0$ |
| <a id="p100375"></a>![B.3.2 Оценка внутреннего влияния](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_7.png) | <a id="p100376"></a>Слабо активированный сектор | <a id="p100377"></a>$0<X\prime_{j} \leq 0,3$ |
| <a id="p100378"></a>![B.3.2 Оценка внутреннего влияния](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_8.png) | <a id="p100379"></a>Средне активированный сектор | <a id="p100380"></a>$0,3<X\prime_{j} \leq 0,6$ |
| <a id="p100381"></a>![B.3.2 Оценка внутреннего влияния](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_9.png) | <a id="p100382"></a>Сильно активированный сектор | <a id="p100383"></a>$X\prime_{j} = 0,6$ |



#### <a id="p100384"></a>B.3.3 Оценка внешнего воздействия

<a id="p100385"></a>Аналогичная процедура может быть применена для влияния, которое процессы внешних условий могут оказывать на процессы внутренних условий. Здесь узлы представляют процессы внешних условий (см. таблицу B.5).

<a id="p100386"></a>Таблица B.5


| <a id="p100387"></a>Сокращение | <a id="p100388"></a>Процесс |
| --- | --- |
| <a id="p100389"></a>EN | <a id="p100390"></a>Окружающая среда |
| <a id="p100391"></a>CUL | <a id="p100392"></a>Культурные аспекты |
| <a id="p100393"></a>LAW | <a id="p100394"></a>Юридические аспекты |
| <a id="p100395"></a>CREA | <a id="p100396"></a>Креативность |


<a id="p100397"></a>Секторы соответствуют внутренним процессам.
<a id="p100398"></a>Данный этап метода может выявить некоторые критически важные аспекты влияния внешних условий на внутренние условия (см. графическое представление на рисунке B.5).

<a id="p100399"></a> ![B.3.3 Оценка внешнего воздействия](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_10.png) 

<a id="p100400"></a>Рисунок B.5


#### <a id="p100401"></a>B.3.4 Определение внутренней сложности подразделений организации

<a id="p100402"></a>На данном этапе анализируют, насколько степень влияния, обнаруженная в секторах, влияет на подразделения организации.
<a id="p100403"></a>Для каждого узла вычисляют степень сложности (GC), представляющую собой сумму процентов влияния $X_{k}\prime_{j}$ относительных секторов. Подразделения, которые пересекаются каждым узлом, также идентифицируют (см. таблицу B.6).

<a id="p100404"></a>Таблица B.6


<table>
<colgroup><col width="42%"><col width="21%"><col width="17%"><col width="21%"></colgroup>
<tr><td colspan="4"><a id="p100405"></a>Организация</td></tr>
<tr><td><a id="p100406"></a>Узлы</td><td><a id="p100407"></a>Аббревиатура</td><td><a id="p100408"></a>Степень сложности</td><td><a id="p100409"></a>Подразделения организации</td></tr>
<tr><td><a id="p100410"></a>Процесс покупки</td><td><a id="p100411"></a>ACQ</td><td></td><td></td></tr>
<tr><td><a id="p100412"></a>Процесс продажи</td><td><a id="p100413"></a>VEN</td><td></td><td></td></tr>
<tr><td><a id="p100414"></a>Производственный процесс</td><td><a id="p100415"></a>P-PROD</td><td></td><td></td></tr>
<tr><td><a id="p100416"></a>Стратегическое планирование</td><td><a id="p100417"></a>PLAN-ST</td><td></td><td></td></tr>
<tr><td><a id="p100418"></a>Организационное планирование</td><td><a id="p100419"></a>PLAN-ORG</td><td></td><td></td></tr>
<tr><td><a id="p100420"></a>Оперативное планирование</td><td><a id="p100421"></a>PLAN-OP</td><td></td><td></td></tr>
<tr><td><a id="p100422"></a>Управление проектами</td><td><a id="p100423"></a>PROJ</td><td></td><td></td></tr>
<tr><td><a id="p100424"></a>Финансовые ресурсы</td><td><a id="p100425"></a>RF</td><td></td><td></td></tr>
<tr><td><a id="p100426"></a>Отдел кадров</td><td><a id="p100427"></a>RU</td><td></td><td></td></tr>
<tr><td><a id="p100428"></a>Управление технологиями</td><td><a id="p100429"></a>T</td><td></td><td></td></tr>
<tr><td><a id="p100430"></a>Инновационный менеджмент</td><td><a id="p100431"></a>INN</td><td></td><td></td></tr>
<tr><td><a id="p100432"></a>ВСЕГО</td><td></td><td></td><td></td></tr>
</table>


<a id="p100433"></a>Для каждого подразделения согласно узлам, которые находятся в подразделении, рассчитывают сумму степеней сложности (SGC).

<a id="p100434"></a> $\text{Сумма степеней сложности }(SGC) = \sum \text{степени сложности}$ .

<a id="p100435"></a> $\%\text{от суммы сложности }(SGC\%) = \frac{\text{Сумма степеней сложности}}{\text{Максимально достижимая степень сложности}}$ 

<a id="p100436"></a>Результаты обобщены в таблице B.7.

<a id="p100437"></a>Таблица B.7

<a id="p100438"></a>Результаты


<table>
<colgroup><col width="26%"><col width="24%"><col width="25%"><col width="25%"></colgroup>
<tr><td colspan="4"><a id="p100439"></a>Организация</td></tr>
<tr><td><a id="p100440"></a>Подразделения организации</td><td><a id="p100441"></a>Процесс</td><td><a id="p100442"></a>Сумма степеней сложности (SGC)</td><td><a id="p100443"></a>% от общей суммы сложности (SGC%)</td></tr>
<tr><td rowspan="3"><a id="p100444"></a>Подразделение N 1</td><td><a id="p100445"></a>Процесс 1</td><td rowspan="3"></td><td rowspan="3"></td></tr>
<tr><td><a id="p100446"></a>-</td></tr>
<tr><td><a id="p100447"></a>Процесс m</td></tr>
<tr><td><a id="p100448"></a>-</td><td><a id="p100449"></a>-</td><td></td><td></td></tr>
<tr><td rowspan="3"><a id="p100450"></a>Подразделение N N</td><td><a id="p100451"></a>Процесс 1</td><td rowspan="3"></td><td rowspan="3"></td></tr>
<tr><td><a id="p100452"></a>-</td></tr>
<tr><td><a id="p100453"></a>Процесс m</td></tr>
</table>


<a id="p100454"></a>Данный этап графически представлен на рисунке B.6.

<a id="p100455"></a> ![B.3.4 Определение внутренней сложности подразделений организации](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_11.png) 

<a id="p100456"></a>Рисунок B.6

<a id="p100457"></a>Используя заранее установленные пороговые значения, можно присвоить каждому из подразделений значение в [таблице B.4](#p100368) в соответствии со значением SGC% (см. рисунок B.7).

<a id="p100458"></a> ![B.3.4 Определение внутренней сложности подразделений организации](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_12.png) 

<a id="p100459"></a>Рисунок B.7

<a id="p100460"></a>Выходные данные представляют собой карту подразделений с различными значениями SGC%.
<a id="p100461"></a>Начиная с подразделения с самым высоким значением SGC% можно проверить, является сложность подразделения устойчивой или нет


#### <a id="p100462"></a>B.3.5 Определение внешней сложности подразделений организации

<a id="p100463"></a>Для определения оценки внешней сложности может быть применена та же самая процедура.
<a id="p100464"></a>Следующий этап оценки сложности учитывает как внутреннюю, так и внешнюю сложность.


### <a id="p100465"></a>B.4 Методология оценки сложности


<a id="p100466"></a>Примечание - Данный пункт является адаптацией [[5]](#p100605).


#### <a id="p100467"></a>B.4.1 Общие положения

<a id="p100468"></a>Каждая организация сталкивается с определенным уровнем внешней сложности, порождаемым такими факторами, как рынки, на которых она присутствует (потребительский спрос, конкуренты и т.д.).
<a id="p100469"></a>Каждая организация должна сделать соответствующий выбор этой внешней сложности ("снижение сложности") и после такого выбора должна подготовить и предоставить показатели согласованного уровня внутренней сложности в соответствии с законом Эшби (разработка продукции, обновление технологий, процессов и т.д.).
<a id="p100470"></a>Наконец, каждая организация должна установить свои возможности по управлению такой внутренней сложностью.
<a id="p100471"></a>Последний аспект, который нужно держать под контролем, - это эффективность работы организации.
<a id="p100472"></a>Методология оценки сложности соотносит четыре аспекта: внутреннюю сложность (CI), внешнюю сложность (CE), возможности организации (CAP) и эффективность работы организации (P) посредством определения следующих трех положений:
<a id="p100473"></a>a) согласованности внутренней и внешней сложности;
<a id="p100474"></a>b) согласованности возможностей организации и внутренней сложности;
<a id="p100475"></a>c) согласованности возможностей организации, внутренней сложности, внешней сложности и эффективности работы организации.
<a id="p100476"></a>Эти три соотношения показаны на рисунке B.8.

<a id="p100477"></a> ![B.4.1 Общие положения](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_13.jpg) 

<a id="p100478"></a>Рисунок B.8 - Методология оценки дилеммы сложности


#### <a id="p100479"></a>B.4.2 Четыре показателя

<a id="p100480"></a>B.4.2.1 Внутренняя сложность и внешняя сложность
<a id="p100481"></a>Как концепция статистической сложности (количество элементов системы, количество связей между элементами системы и тип функциональных связей между элементами), так и концепция динамической сложности (изменчивость состояния и структуры системы во времени) приводят к определению четырех показателей сложности. Эти показатели представляют собой четыре семейства параметров, которые определяют для расчета как уровня внутренней сложности, так и уровня внешней сложности (см. таблицу B.8).

<a id="p100482"></a>Таблица B.8

<a id="p100483"></a>Семейство индикаторов


<table>
<colgroup><col width="20%"><col width="19%"><col width="30%"><col width="31%"></colgroup>
<tr><td rowspan="2"><a id="p100484"></a>Концепция сложности</td><td rowspan="2"><a id="p100485"></a>Показатель сложности</td><td colspan="2"><a id="p100486"></a>Сложность</td></tr>
<tr><td><a id="p100487"></a>Внутренняя сложность</td><td><a id="p100488"></a>Внешняя сложность</td></tr>
<tr><td rowspan="3"><a id="p100489"></a>Статистическая сложность</td><td><a id="p100490"></a>(1) Разнообразие</td><td><a id="p100491"></a>Количество, неоднородность и разнообразие элементов и подсистем системы</td><td><a id="p100492"></a>Количество, неоднородность и разнообразие элементов той части среды, с которой взаимодействует система</td></tr>
<tr><td><a id="p100493"></a>(2) Неопределенность</td><td><a id="p100494"></a>Степень непредсказуемости и неоднозначности элементов и взаимосвязей внутри системы</td><td><a id="p100495"></a>Степень непредсказуемости и неоднозначности внешней среды, с которой взаимодействует система</td></tr>
<tr><td><a id="p100496"></a>(3) Взаимозависимость</td><td><a id="p100497"></a>Степень взаимодействия и связей между элементами и подсистемами системы</td><td><a id="p100498"></a>Степень взаимодействия и связей между системой и внешней средой</td></tr>
<tr><td><a id="p100499"></a>Динамическая сложность</td><td><a id="p100500"></a>(4) Динамичность</td><td><a id="p100501"></a>Внутренняя скорость изменения системы</td><td><a id="p100502"></a>Скорость изменения внешней среды, с которой взаимодействует система</td></tr>
</table>


<a id="p100503"></a>B.4.2.2 Возможности организации
<a id="p100504"></a>Возможности организации - это способность организации эффективно управлять своей сложностью.
<a id="p100505"></a>Для определения уровня возможностей организации используют набор показателей. Они делятся на четыре семейства, называемые макровозможностями. Возможности организации относятся к организации в целом (см. таблицу B.9).

<a id="p100506"></a>Таблица B.9

<a id="p100507"></a>Возможности организации


| <a id="p100508"></a>Макровозможности | <a id="p100509"></a>Возможности |
| --- | --- |
| <a id="p100510"></a>(1) Взаимосвязь | <a id="p100511"></a>(1.1) открытость, (1.2) сетевое взаимодействие, (1.3) сотрудничество, (1.4) интеграция, (1.5) ориентация на клиента |
| <a id="p100512"></a>(2) Избыточность | <a id="p100513"></a>(2.1) обучение, (2.2) информационная избыточность, (2.3) реляционная избыточность, (2.4) когнитивная избыточность, (2.5) функциональная избыточность |
| <a id="p100514"></a>(3) Разделение | <a id="p100515"></a>(3.1) организационное лидерство, (3.2) доверие, (3.3) обмен ценностями, (3.4) обмен стратегиями, (3.5) деление организации, (3.6) деление знаний |
| <a id="p100516"></a>(4) Реконфигурация | <a id="p100517"></a>(4.1) инновации, (4.2) скорость, (4.3) рекомбинация знаний, (4.4) острота, (4.5) предпринимательство, (4.6) коэволюция, (4.7) оперативная гибкость, (4.8) стратегическая гибкость |


<a id="p100518"></a>B.4.2.3 Эффективность работы
<a id="p100519"></a>Эффективность, которая может быть достигнута при работе системы, также называют приоритетом конкуренции или критическим фактором успеха и рассматривают в качестве возможного источника получения конкурентных преимуществ (см. [таблицу B.10](#p100522)).
<a id="p100520"></a>Эффективность делят на внутреннюю и внешнюю.

<a id="p100521"></a>Таблица B.10

<a id="p100522"></a>Внутренняя и внешняя эффективность работы


<table>
<colgroup><col width="22%"><col width="31%"><col width="48%"></colgroup>
<tr><td><a id="p100523"></a>Эффективность</td><td><a id="p100524"></a>Показатель</td><td><a id="p100525"></a>Мера</td></tr>
<tr><td rowspan="4"><a id="p100526"></a>Внутренняя</td><td><a id="p100527"></a>(1) Экономическая эффективность</td><td><a id="p100528"></a>Все затраты</td></tr>
<tr><td><a id="p100529"></a>(2) Эффективность по качеству</td><td><a id="p100530"></a>Качество и надежность процессов и качество продукции, выраженные в инновационности и надежности продукции</td></tr>
<tr><td><a id="p100531"></a>(3) Эффективность по времени</td><td><a id="p100532"></a>Мера своевременности и точности выполнения процессов и поставок</td></tr>
<tr><td><a id="p100533"></a>(4) Гибкость производства</td><td><a id="p100534"></a>Мера гибкости ассортимента продукции</td></tr>
<tr><td rowspan="3"><a id="p100535"></a>Внешняя</td><td><a id="p100536"></a>(5) Соответствие продукции ожиданиям потребителя</td><td><a id="p100537"></a>Мера соответствия характеристик продукции, качества, инноваций и дизайна ожиданиям потребителей</td></tr>
<tr><td><a id="p100538"></a>(6) Соответствие обслуживания ожиданиям потребителя</td><td><a id="p100539"></a>Мера соответствия предоставляемого обслуживания до/после продажи ожиданиям потребителей</td></tr>
<tr><td><a id="p100540"></a>(7) Цена продукции</td><td><a id="p100541"></a>Стоимость прейскурантной цены, дисконтной политики и условий оплаты</td></tr>
</table>



#### <a id="p100542"></a>B.4.3 Три соотношения

<a id="p100543"></a>B.4.3.1 Согласованность внутренней и внешней сложностей
<a id="p100544"></a>B.4.3.1.1 Общие положения
<a id="p100545"></a>Оптимального баланса уровней внутренней и внешней сложности достигают исследованием влияния этих двух сложностей на эффективность работы с помощью кривых сложности на графике сложности. Для представления этих кривых сначала определяют соотношение между внутренней (CI) и внешней (CE) сложностями:

<a id="p100546"></a>CE = m·CI.

<a id="p100547"></a>Баланс соответствует угловому коэффициенту m, равному 1.
<a id="p100548"></a>В дополнение к кривой пропорциональности на графике сложности (см. [рисунок 2](#p100552)) необходимо выявить зону согласованности с помощью mmin и mmax.
<a id="p100549"></a>В зоне согласованности эффективность работы организации высока благодаря балансу двух аспектов сложности.
<a id="p100550"></a>На графике сложности над зоной согласованности расположена область с более низкой внутренней сложностью CI, а ниже - область с более высокой внутренней сложностью (см. рисунок B.9).

<a id="p100551"></a> ![B.4.3 Три соотношения](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_14.png) 

<a id="p100552"></a>Рисунок B.9 - График сложности

<a id="p100553"></a>B.4.3.1.2 Расчет коэффициентов m<sub>min</sub> и m<sub>max</sub>
<a id="p100554"></a>После того как данные о сложности и эффективности работы системы (CI, CE, P) собраны, они могут быть представлены на графике, где:
<a id="p100555"></a>горизонтальная ось: $m = \frac{CE}{CI}$ ;
<a id="p100556"></a>вертикальная ось: общая эффективность работы (P).
<a id="p100557"></a>Для облака точек может быть построена огибающая кривая (для которой существует определенная формула). Вычисляя максимум кривой, можно определить оптимальное значение mopt.
<a id="p100558"></a>В этой точке устанавливают приемлемый порог эффективности и определяют два значения m<sub>min</sub> и m<sub>max</sub> (см. рисунок B.10).

<a id="p100559"></a> ![B.4.3 Три соотношения](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_15.png) 

<a id="p100560"></a>Рисунок B.10 - Взаимосвязь m и P

<a id="p100561"></a>B.4.3.1.3 Расчет CEmin, CEmax, CImin и CImax
<a id="p100562"></a>CImin и CImax можно найти на основе графического представления, где:
<a id="p100563"></a>горизонтальная ось: CI;
<a id="p100564"></a>вертикальная ось: общая эффективность работы системы P.
<a id="p100565"></a>На данном этапе устанавливают приемлемый минимальный порог эффективности работы системы и определяют два значения CImin и CImax (см. рисунок B.11).

<a id="p100566"></a> ![B.4.3 Три соотношения](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_16.png) 

<a id="p100567"></a>Рисунок B.11 - Взаимосвязь CI и P

<a id="p100568"></a>Как только эти два коэффициента найдены, можно вывести CEmin и CEmax:

<a id="p100569"></a>CE<sub>min</sub> = mopt x CI<sub>min</sub>,

<a id="p100570"></a>CEmax = mopt x CImax.

<a id="p100571"></a>Затем строят окончательный график, на котором можно представить позицию каждой бизнес-единицы (BU).
<a id="p100572"></a>B.4.3.2 Согласованность внутренней сложности и возможностей организации
<a id="p100573"></a>Данная процедура идентична предыдущей, за исключением того, что вместо внешней сложности рассматривают возможности организации (CAP) (где n = CAP/CI). На этот раз используют следующие три показателя: CI, CAP, P (см. рисунок B.12).

<a id="p100574"></a> ![B.4.3 Три соотношения](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_17.png) 

<a id="p100575"></a>Рисунок B.12 - Согласованность между IC и CAP

<a id="p100576"></a>B.4.3.3 Согласованность возможностей организации, внутренней сложности, внешней сложности и эффективности работы. Согласованность между внутренней и внешней сложностью определяют значением m в диапазоне:

<a id="p100577"></a>mmin < m < mmax.

<a id="p100578"></a>Согласованность максимальна, когда m = moptimal ~= 1.
<a id="p100579"></a>Согласованность между внутренней сложностью и возможностями организации определяют значением n в диапазоне:

<a id="p100580"></a>nmin < n < nmax.

<a id="p100581"></a>Согласованность максимальна, когда n = nopt ~= 1.
<a id="p100582"></a>На основе этих двух соотношений можно построить схему "m - n" (см. рисунок B.13).

<a id="p100583"></a> ![B.4.3 Три соотношения](https://i.bukva.ai/e3SBMMEP/img_18.png) 

<a id="p100584"></a>Рисунок B.13 - Схема "m - n"





<a id="p100585"></a>Приложение ДА
(справочное)

<a id="p100586"></a>**СВЕДЕНИЯ О СООТВЕТСТВИИ ССЫЛОЧНЫХ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТАНДАРТОВ**
**НАЦИОНАЛЬНЫМ СТАНДАРТАМ**

<a id="p100587"></a>Таблица ДА.1


<table>
<colgroup><col width="23%"><col width="12%"><col width="65%"></colgroup>
<tr><td><a id="p100588"></a>Обозначение ссылочного международного стандарта</td><td><a id="p100589"></a>Степень соответствия</td><td><a id="p100590"></a>Обозначение и наименование соответствующего национального стандарта</td></tr>
<tr><td><a id="p100591"></a>ISO 22300:2012</td><td><a id="p100592"></a>IDT</td><td><a id="p100593"></a><a href="https://bukva.ai/docs/standart-gost-r-22-0-12-2015">ГОСТ Р 22.0.12-2015</a> "Безопасность в чрезвычайных ситуациях. Международные термины и определения"</td></tr>
<tr><td colspan="3"><a id="p100594"></a><a id="p100595"></a>Примечание - В настоящей таблице использовано следующее условное обозначение степени соответствия стандарта:<br>- IDT - идентичный стандарт.</td></tr>
</table>







## <a id="p100596"></a>БИБЛИОГРАФИЯ



| <a id="p100597"></a>[1] | <a id="p100598"></a>Perissinotti Bisoni C.P., & Cavallo V. A contribution to develop a method for the complexity assessment. Thesis for Master degree in management engineering at Pisa University. Tutors Prof. Adarosa Ruffini and Prof. Franco Failli, 2017 |
| --- | --- |
| <a id="p100599"></a>[2] | <a id="p100600"></a>Collinson S., & Jay M. From Complexity to Simplicity: Unleash Your Organisation's Potential. Palgrave Macmillan, 2012 |
| <a id="p100601"></a>[3] | <a id="p100602"></a>Dao B., Kermanshachi S., Shane J., Anderson S., Hare E. Identifying and Measuring Project Complexity. Procedia Engineering. 2016, 145, pp. 476 - 482 |
| <a id="p100603"></a>[4] | <a id="p100604"></a>Dao B., Kermanshachi S., Shane J., Anderson S., Hare E. Exploring and measuring project complexity. Journal of Construction Engineering and Management. 2017, 143(5) |
| <a id="p100605"></a>[5] | <a id="p100606"></a>De Toni A.F., & De Zan G. Il dilemma della complessità . Marsilio, 2015 |
| <a id="p100607"></a>[6] | <a id="p100608"></a>GAPPS. A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers. Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS), 2007 |
| <a id="p100609"></a>[7] | <a id="p100610"></a>Greene R.T. Managing-Complexity-30-Methods, pp. 489 |
| <a id="p100611"></a>[8] | <a id="p100612"></a>Hwang C.-L., & Yoon K. Multiple Attribute Decision Making: Methods and Applications A State-of-the-Art Survey. Springer Verlag, 1981 |
| <a id="p100613"></a>[9] | <a id="p100614"></a>Kermanshachi S., Dao B., Shane J., Anderson S. An Empirical Study into Identifying Project Complexity Management Strategies. Procedia Engineering. 2016, 145, pp. 603 - 610 |
| <a id="p100615"></a>[10] | <a id="p100616"></a>Kermanshachia S., Dao B., Shane J., Anderson S. Project Complexity Indicators and Management Strategies - A Delphi Study. Procedia Engineering. 2016, 145, pp. 587 - 594 |
| <a id="p100617"></a>[11] | <a id="p100618"></a>Klutha A., Jägera J., Schatza A., Bauernhansla T. Method for a Systematic Evaluation of advanced Complexity Management Maturity, Robust Manufacturing Conference (RoMaC), 2014 |
| <a id="p100619"></a>[12] | <a id="p100620"></a>Levy D.L. Applications and Limitations of Complexity Theory in Organization Theory and Strategy. University of Massachusetts, Boston, USA, 2000 |
| <a id="p100621"></a>[13] | <a id="p100622"></a>Marczyk J. Complexity and resilience rating. Ed. Delfaro, 2015 |
| <a id="p100623"></a>[14] | <a id="p100624"></a>Schuha G., Potentea T., Varandania R.M., Schmitza T. Methodology for the assessment of structural complexity in global production networks. Procedia CIRP. 2013, 7, pp. 67 - 72 |
| <a id="p100625"></a>[15] | <a id="p100626"></a>Schwandt A. Measuring organizational complexity and its impact on organizational performance - A comprehensive conceptual model and empirical study. Dipl. Ing. Berlin, 2009 |
| <a id="p100627"></a>[16] | <a id="p100628"></a>Setiawan M.A. Integrated Framework For Business Process Complexity Analysis. ECIS 2013 Completed Research. AIS Electronic Library (AISeL), 2013 |
| <a id="p100629"></a>[17] | <a id="p100630"></a>Setiawan M.A., & Sadiq S. Experience Driven Process Improvement. Enterprise, Business-Process and Information Systems Modeling, 2011, pp. 75 - 87 |
| <a id="p100631"></a>[18] | <a id="p100632"></a>Shannon L.E., & Weaver W. The Mathematical Theory of Communication. Urbana University of Illinois Press, 1959 |
| <a id="p100633"></a>[19] | <a id="p100634"></a>Vidal L.-A., Marle F., Bocquet J.-C. Using a Delphi process and the Analytic Hierarchy Process (AHP) to evaluate the complexity of projects. Expert Systems with Applications. 2011, 38(5), pp. 5388 - 5405 |
| <a id="p100635"></a>[20] | <a id="p100636"></a>Zhu J., & Mostafavi A. Discovering complexity and emergent properties in project systems: A new approach to understanding project performance. International Journal of Project Management. 2017, 35(1), pp. 1 - 12 |







<table>
<colgroup><col width="69%"><col width="31%"></colgroup>
<tr><td><a id="p100637"></a>УДК 658.562.012.7:65.012.122:006.354</td><td><a id="p100638"></a>ОКС 03.100.01</td></tr>
<tr><td colspan="2"><a id="p100639"></a>Ключевые слова: система управления, сложность, процесс оценки сложности, внутренняя сложность, внешняя сложность, возможности организации, зона согласованности, оптимальная зона согласованности</td></tr>
</table>




<a id="p100640"></a>

---