М 1.05.003. Методика ОАО «РЖД». Руководство по применению бережливого производства при проведении перевооружения/реконструкции участков ремонта подвижного состава

(утв. Распоряжением ОАО «РЖД» от 20.04.2011 № 846р)

от 20 апреля 2011 г. № 846р

1 Область применения

1.1 Настоящая методика устанавливает в бережливой производственной системе ОАО «РЖД» принципы, которые следует применять при управлении проектом реконструкции/перевооружения.

1.2 Требования и рекомендации настоящей методики распространяются на структурные подразделения, филиалы ОАО «РЖД», дочерние зависимые общества, вовлеченные в перевооружение/реконструкцию подразделений по ремонту подвижного состава (в т.ч. проектные и строительно-монтажные организации):

• в подразделениях по ремонту и техническому обслуживанию локомотивов;
• в подразделениях по ремонту и техническому обслуживанию грузовых вагонов;
• в подразделениях по ремонту и техническому обслуживанию пассажирских вагонов и мотор-вагонного подвижного состава.

1.3 Настоящая методика должна применяться совместно с М 1.05.001, М 1.05.006, М 1.05.007, М 1.05.009.

1.4 Настоящая методика дополняет СТК 1.06.001 для бережливых проектов перевооружения/реконструкции.

1.5 Ряд положений настоящей методики предлагает альтернативу традиционным методам организации проекта, установленным в СТК 1.06.001. Типовые недостатки традиционных методов организации проекта в сравнении с бережливыми приведены в таблице 1.

Таблица 1

1.6 Использовать настоящую методику рекомендуется только в случае, если руководитель проекта уже имеет опыт применения М 1.05.001 в действующих участках по ремонту подвижного состава. В начале проекта руководителю проекта необходимо сразу принять решение, использовать или нет в проекте методы бережливого производства.

2 Цель

2.1 Формирование единой методологической основы для внедрения бережливого производства в управление проектами перевооружения/реконструкции, что обеспечит:

• выполнение работ по проекту в установленные сроки;
• сокращение стоимости строительно-монтажных работ за счет исключения простоев и ожиданий персонала ОАО «РЖД» и подрядчиков, задействованных в проекте.

3 Определение понятий

3.1 В настоящей методике используются понятия и определения, данные в М 1.05.001, М 1.09.001.

3.2 В настоящей методике применены следующие понятия с соответствующими определениями:

3.2.1 Проект — разовая деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенных целей реконструкции/перевооружения, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

3.2.2 Руководитель проекта — должностное лицо, несущее ответственность за управление проектом с целью достижения запланированных результатов.

3.2.3 Реконструкция — работы (в том числе строительные), изменяющие параметры и характеристики участка ремонта в целом (включая технико-экономические показатели), которые выполняются по проектным решениям, подготовленным специализированной проектной организацией.

3.2.4 Перевооружение — замена отдельных единиц оборудования и приборов на более современные, дополнительная установка устройств и приборов при сохранении или незначительном изменении общих характеристик и показателей работы участка ремонта. Подобные работы производятся по собственным разработкам, без привлечения специализированных проектных организаций.

3.2.5 Мастер-план — совокупный план проекта, включающий календарные планы, сметы, объемы работ и содержательное их описание, а также прочие необходимые документы, описывающие проект во всех его разрезах и целях.

3.2.6 Подрядчик — организация, задействованная в выполнении проекта реконструкции/перевооружения на договорной основе напрямую или через посредников, в том числе проектные организации и поставщики оборудования. В настоящей инструкции субподрядчики не выделяются отдельно, а входят в понятие подрядчиков.

3.2.7 Прямой руководитель работы — работник или представитель подрядчика/субподрядчика, непосредственно руководящий выполнением конкретной работы в проекте (бригадир команды монтажников, лидер команды проектировщиков и т.п.).

3.2.8 Подготовленная работа — работа из плана работ, для которой были устранены все ограничения на пути ее успешного выполнения: имеются в наличии требуемые материалы, оборудование и документация, завершены все предшествующие работы, имеется подготовленный персонал.

3.2.9 Ограничения на работу — совокупность факторов, препятствующих началу и/или успешному завершению работы: нерешенные договорные вопросы, нехватка бюджета, задержка завершения предшествующих работ, недостаток информации и документации, неготовность персонала, отсутствие материалов и оборудования, занятое место работ.

3.2.10 Назначенная работа — подготовленная работа, по которой прямому руководителю работы дана команда приступить к ее выполнению. Назначения, как правило, происходят еженедельно на следующую неделю, в процессе составления недельного плана работ.

3.2.11 Опережающее планирование — еженедельный процесс заблаговременного выявления возможных ограничений на предстоящие работы и организации работ по снятию ограничений.

3.2.12 Фаза проекта — набор логически взаимосвязанных задач проекта, в процессе выполнения которых достигается один из основных результатов проекта.

3.2.14 Работа — набор логически взаимосвязанных операций, выполняемых одним подрядчиком или бригадой.

3.2.16 Структура задач проекта — набор фаз проекта, разбитых на задачи, без учета сроков выполнения и продолжительности работ.

4 Общие положения

• потери при эксплуатации участка по ремонту по завершению перевооружения/реконструкции, обусловленные особенностями принятых заданий, проектных решений и недостатками в проектировании.

4.3 Порядок устранения потерь первой группы приведен в настоящей методике. Порядок устранения потерь второй группы приведен в М 1.05.001, М 1.05.006, М 1.05.007, М 1.05.009.

4.4 Существуют 3 основных техники организации проекта перевооружения/реконструкции (таблица 2). Из них к бережливым относятся только «непрерывный поток» и «вытягивание». Подробнее их применение описывается в Приложении Д и п. 6.3.

Таблица 2

4.5 Проект бережливого перевооружения/реконструкции состоит из 3 непрерывных на протяжении времени проекта задач управления проектом: структурирование работ, планирование выполнения, мониторинг и анализ выполнения; и 4 последовательных стадий выполнения проекта: постановка задачи, проектирование, поставка, сборка (рисунок 1).

Рисунок 1. Схема организации проекта перевооружения/реконструкции

4.6 Последовательность и принципы управления проектом бережливого перевооружения/реконструкции приведены в разделе 5.

4.7 Последовательность и принципы выполнения проекта описаны в разделе 6.

4.8 Применение бережливого производства при проведении проекта реконструкции/перевооружения рекомендуется анализировать с помощью чек-листа, приведенного в Приложении А.

5 Управление проектом перевооружения/реконструкции

5.1 Структурирование работ

5.1.1 Структурирование работ происходит параллельно с каждым этапом планирования работ (см. п. 5.2).

5.1.2 Целями структурирования проекта перевооружения/реконструкции является:

• минимизация неопределенности в проекте перевооружения/реконструкции;
• объединение стадий проектирования, изготовления и поставки, сборки в единые потоки;

5.1.3 Структурирование работ по перевооружению/реконструкции участка состоит из следующих этапов:

3. Определение требуемых запасов времени между задачами.

5.1.4 Разделение проекта на фазы и, частично, на задачи происходит при составлении мастер-плана проекта (п. 5.2.2). При планировании фазы проекта (п. 5.2.3) состав задач уточняется и дополняется. При опережающем (п. 5.2.4) и недельном (п. 5.2.5) планировании происходит дальнейшая детализация задач проекта, с учетом оперативной обстановки на участке выполнения работ.

5.1.5 При определении фаз и задач проекта необходимо учитывать требования к стадиям постановки задачи, проектирования, поставки и сборки, установленные в п. 6.

Пример: На стадии постановки задачи можно выделить следующие фазы:

1. Выявление требований и ожиданий потребителя.

2. Определение укрупненных сроков и бюджета проекта.

3. Утверждение оргструктуры и регламента проекта.

4. Согласование целевых показателей участка после перевооружения/реконструкции и целевых показателей проекта.

5. Разработка укрупненных решений по перевооружению/реконструкции

5.1.6 Выстраивание задач в нужной последовательности проводят исполнители на всех этапах планирования (п. 5.2). При этом определяется порядок следования различных задач по перевооружению/реконструкции. Кроме того, определяются необходимые резервы времени между последовательными задачами.

5.1.7 При выстраивании задач в нужной последовательности необходимо:

- Задать условия приемки-передачи задач между различными исполнителями.

Пример: при структурировании работ руководитель проекта определил, что выполнение монтажа оборудования начинается не ранее чем после полной приемки работ по фундаменту, не дожидаясь окончания работ по электрике.

• Выстроить задачи, где это возможно, в непрерывный поток для упрощения контроля их выполнения.

Пример: при структурировании работ руководитель проекта определил, что ремонт крыш и отделку помещений необходимо объединить в непрерывный поток. Таким образом отделочные бригады следят за ходом работ по кровле и приступают к отделке помещений сразу по завершении ремонта находящегося над помещением участка крыши. Соответственно, руководитель проекта планирует порядок ремонта крыши по участкам в очередности, определяемой работами в помещениях.

5.1.8 При выстраивании задач в нужной последовательности необходимо учитывать, что, как правило, процесс перевооружения/реконструкции затрагивает не менее трех типов потоков (рисунок 2):

• потоки сборки (слева-направо: сборка 1, сборка 2, сборка 3);
• потоки материалов и информации по сборке: (сверху-вниз: проектирование 1, изготовление и поставка 1, сборка 1 и т.п.);
• поток проектной/инженерной информации (по кругу: проектирование 1, проектирование 2, проектирование 3).

и МТР при реализации проекта

При непрерывном потоке работ завершение работ одним исполнителем приводит к немедленному началу работ последующего исполнителя. В противном случае работа вносится в список работ последующего исполнителя, из которых тот выполняет работы в порядке очередности.

5.1.9 Определение запасов времени между задачами руководитель проекта осуществляет в случае, если невозможно точно предсказать фактическую продолжительность работ. Случаи, когда рекомендуется закладывать запасы времени между задачами:

• неравномерность потока задач, выявленная при анализе первого выполнения;
• задача, являющаяся узким местом проекта.

Пример: сроки поставки оборудования, как правило, часто не выполняются. Поэтому в случае, если монтажников необходимо вызывать дополнительно, между поставкой оборудования и его монтажом желательно заложить запас времени. Таким образом, при задержках в поставке монтажники не будут простаивать в счет средств ОАО «РЖД».

5.1.10 В случаях, когда невозможно заложить запас времени (крайне сжатые сроки), руководитель проекта принимает решение о пересмотре задачи: увеличении количества рабочих, оборудования и т.п.

5.2 Планирование проекта

5.2.1 Последовательность планирования

5.2.1.1 За бережливое планирование проекта реконструкции/перевооружения несет ответственность руководитель проекта и, в рамках своих работ, прямые руководители работ.

5.2.1.2 Бережливое планирование проекта перевооружения/реконструкции базируется на тщательном выполнении следующих шагов:

1. Создание мастер-плана проекта с разбивкой по фазам (в начале проекта)

2. Планирование фаз проекта (при наступлении фазы)

3. Опережающее планирование и подготовка работ (еженедельно)

4. Назначение и мониторинг выполнения работ (в течение недели)

5.2.1.3 Этапы детализации при планировании проекта приведены на рисунке 3.

Рисунок 3. Последовательность планирования проекта

5.2.1.4 Задачи последовательно переходят при планировании из одного плана в другой по следующей схеме (Рисунок 4):

• задачи остаются на уровне мастер-плана до тех пор, пока нельзя гарантировать, когда точно они будут выполнены;
• задачи переносятся в опережающий план, только если есть уверенность, что работа будет готова к выполнению к запланированному времени;
• задачи переносятся в недельный план работ, только если все обнаруженные на этапе опережающего планирования ограничения на задачу устранены.

Рисунок 4. Увеличение проработки деталей проекта при планировании

5.2.2 Мастер-план проекта

5.2.2.1 Мастер-план проекта определяет, когда должны быть выполнены основные фазы проекта и крупные задачи проекта.

5.2.2.2 Мастер-план служит для следующих целей:

• определять укрупненное распределение работ между исполнителями;
• определять, когда необходимо приступить к выполнению долгосрочной задачи (продолжительность более 1 месяца);
• определять вехи сдачи работ, важные для заказчика.

5.2.2.3 Мастер-план проекта ведется руководителем проекта и уточняется по мере планирования фаз проекта (п. 5.2.3), по мере опережающего планирования (п. 5.2.4).

5.2.2.4 При уточнении мастер-плана проекта используется принцип крайнего срока принятия решения: структуризация, планирование задач по каждой фазе проекта начинается не раньше, чем началась эта фаза проекта. На начало фазы проекта руководитель проекта располагает наиболее полной информацией о требованиях к фазе проекта и совершает меньше ошибок, приводящих к потерям.

5.2.2.5 Мастер-план рекомендуется составлять и отслеживать в специализированных информационных системах, например MS Project или иных аналогичных средствах.

5.2.2.6 Шаблон мастер-плана проекта приведен в приложении Б (не приводится).

5.2.3 Планирование фаз проекта

5.2.3.1 Планирование фаз проекта выполняется для детализации фаз мастер-плана проекта, уточнения состава и сроков выполнения задач, согласования взаимодействия участников проекта перевооружения/реконструкции на фазе проекта, используется фазовое планирование.

5.2.3.2 Цели планирования фазы проекта:

• создать такой план выполнения фазы проекта, который максимизирует ценность проекта для заказчика. В то же время он должен быть понятен всем участникам проекта;
• создать план, из которого запланированные операции могут быть перенесены в опережающее планирование для рассмотрения деталей их выполнения для дальнейшего назначения в еженедельные планы работ.

5.2.3.3 При планировании фаз проекта следует выстраивать работы от даты завершения работ по проекту в обратном порядке к началу проекта. Рекомендации по составу задач и их последовательности приведены в п. 6 М 1.05.009.

5.2.3.5 При планировании фазы проекта необходимо учитывать требования к соответствующей стадии проекта (п. 6), а также требования М 1.05.009.

5.2.3.6 Этапность планирования фазы проекта:

3. Выяснить продолжительность каждой задачи

4. Уточнить дату начала фазы

5. Если после сравнения времени от начала до завершения фазы с продолжительностью всех операций в фазе выявляется запас времени, определить, каким образом этот запас распределить по переходам между задачами:

• выяснить, продолжительность каких операций наиболее неустойчива (может измениться при выполнении);

• распределить имеющийся запас времени по неустойчивым работам в соответствии с полученной последовательностью.

5.2.3.7 Технология «вытягивания» при планировании фазы работ основана на выполнении планирования обратным ходом во времени, от даты завершения фазы. При этом устраняются потери при перепроизводстве и работы, выполнение которых не добавляет ценности конечному продукту.

5.2.3.8 Принципы объединения задач в непрерывный поток приведены в Приложении Д.

5.2.3.9 Планирование загрузки исполнителей рекомендуется проводить согласно Приложению Е.

5.2.4 Опережающее планирование и подготовка работ

5.2.4.1 Экран опережающего планирования (Приложение В) показывает, какие задачи могут быть выполнены с течением предстоящего периода (как правило, 6 недель вперед).

5.2.4.2 Алгоритм бережливого планирования проекта, начиная с опережающего планирования, приведен на рисунке 5.

Рисунок 5. Алгоритм еженедельного опережающего планирования и назначения работ: подготовка работ за счет более тщательного отбора и «вытягивания»

5.2.4.3 Еженедельно руководитель проекта переносит на экран опережающего планирования работы, определенные в мастер-плане на 6 недель вперед. В случае, если за указанный период времени в мастер-плане проекта запланированы фазы, еще не разбитые на работы, руководитель проекта организует совещание по проработке фазы проекта (см. п. 5.2.3).

5.2.4.4 Перед назначением выполнения работы следует проанализировать ее на наличие ограничений, которые не позволят выполнить работу в запланированный срок, согласно схеме на рисунке 6.

Рисунок 6. Блок-схема проверки наличия ограничений

5.2.5 Назначение и мониторинг выполнения работ

5.2.5.2 В недельный рабочий план руководитель проекта переносит только те работы из экрана опережающего планирования, которые были подготовлены. Подготовленность работ подтверждается прямыми руководителями работ.

5.2.5.3 В процессе выполнения работ руководитель проекта ежедневно контролирует выполнение сроков работ. Результаты контроля он отражает в недельном плане работ, вместе с причинами невыполнения. Статистика причин невыполнения обсуждается на совещаниях по проекту.

5.2.5.4 При выполнении определенных задач проекта проводится также анализ первого выполнения (Приложение Ж).

5.3 Мониторинг выполнения проекта

5.3.1 Показатели бережливого планирования предназначены для оценки потерь, связанных с задержками и простоями исполнителей, срывом сроков и нарушениями в работах из-за неудовлетворительной организации проекта.

5.3.2 Перечень показателей бережливого планирования приведен в таблице 3.

Таблица 3

5.3.3 Показатели бережливого планирования рассчитываются руководителем проекта (или другим сотрудником, назначенным в начале проекта) еженедельно в процессе планирования и выполнения проекта. Результаты расчета показателей руководитель проекта оформляет в виде графиков, на которых отображает динамику показателей проекта по неделям с начала проекта до его окончания.

5.3.4 Целевое значение показателей — 100%. Если в начале проекта не установлено иное, то значения показателей оцениваются следующим образом:

• выше 80% — «отлично»;
• от 60% до 80% — «хорошо»;
• от 40% до 60% — «удовлетворительно»;
• ниже 40% — «неудовлетворительно».

Рисунок 7. Пример диаграммы анализа показателей выполнения проекта

Рисунок 8. Диаграмма причин невыполнения

6 Выполнение проекта перевооружения/реконструкции

6.1 Стадия постановки задачи

Рисунок 9. Стадия постановки задачи

6.1.1 Стадия постановки задачи начинается с принятия принципиального решения о разработке проекта реконструкции/перевооружения и назначения руководителя проекта. Руководитель проекта осуществляет управление проектом на всех стадиях проекта.

6.1.3 На стадии постановки задачи могут прорабатываться одновременно несколько различных вариантов принципиальных решений по перевооружению/реконструкции. В случае, если не удается выбрать один из вариантов на стадии постановки задачи, руководитель проекта может принять решение о переходе на стадию проектирования сразу двух или трех различных принципиальных решений. К концу стадии проектирования (п. 6.2) между ними должен быть сделан окончательный выбор.

6.1.4 Принципиальные решения по перевооружению/реконструкции должны включать в себя:

• выбор объекта перевооружения/реконструкции (один или несколько участков депо);
• определение существующих недостатков выбранного объекта перевооружения и формулировка целевого состояния после перевооружения/реконструкции.

6.1.5 Вся информация, собираемая в процессе постановки задачи, а также принимаемые решения должны оформляться документально и подшиваться в папку проекта перевооружения/реконструкции, находящуюся у руководителя проекта.

6.1.6 На стадии постановки задачи устанавливаются основные вехи проекта и формируются укрупненные этапы мастер-плана проекта. Этапы мастер-плана привязываются к основным целям проекта и особенностям предполагаемого перевооружения/реконструкции. На последующих стадиях этапы мастер-плана будут детализированы и уточнены.

Пример - как правило, первая фаза мастер-плана — фаза постановки задачи — заканчивается вехой «Утверждена постановка задачи проекта»

6.1.7 Первый этап мастер-плана проекта — этап постановки задачи — разбивается руководителем проекта на задачи с указанием сроков их начала и завершения. Как только это сделано, руководитель проекта приступает к управлению проектом до момента сдачи участка в эксплуатацию после перевооружения/реконструкции.

Пример - задачи первой фазы проекта могут включать, например;

• «Анализ потребности в ремонтных мощностях на полигоне обращения подвижного состава с учетом предполагаемого роста объемов перевозок»,
• «Сбор предложений по возможным решениям»,
• «Анализ возможностей по кооперации с другими ремонтными депо полигона»,
• «Определение предлагаемой проектной мощности участка после перевооружения» и др.

6.1.8 На стадии постановки задачи должны быть разработаны целевые показатели:

• целевые показатели участка ремонта после перевооружения/реконструкции;
• целевые показатели проекта перевооружения/реконструкции, в том числе ориентировочный бюджет и срок ввода в эксплуатацию.

6.1.9 Целевые показатели проекта перевооружения/реконструкции должны уточняться в процессе постановки задачи одновременно с целевыми показателями участка ремонта после ввода в эксплуатацию.

Примечание - поиск бюджетов и определение сроков проекта уже после утверждения принципиального решения является ошибкой и приводит к многочисленным потерям в процессе реализации проекта, связанным с недофинансированием/перефинансированием, переносами сроков, ожиданием.

6.1.10 Завершение стадии постановки задачи и начало стадии проектирования происходит, когда оформлены, приведены в соответствие друг с другом и утверждены следующие документы:

1. обоснование необходимости проекта (фрагмент технико-экономического обоснования проекта);

2. целевые показатели (фрагмент технического задания на проект):

• показатели участка ремонта после перевооружения/реконструкции;
• показатели проекта перевооружения/реконструкции, в том числе ориентировочный бюджет и срок завершения.

3. принципиальная схема работы участка после перевооружения/реконструкции (эскизный вариант технологической части проекта) или несколько вариантов принципиальной схемы.

6.2 Стадия проектирования

Рисунок 10. Стадия проектирования

6.2.1 На стадии постановки задачи на основании принципиальной схемы работы участка ремонта (или нескольких различных вариантов принципиальной схемы) и целевых показателей формируется проектная документация.

6.2.2 Проектная документация должна соответствовать как целевым показателям участка ремонта и проекта перевооружения/реконструкции, так и потребностям потребителя, указанным в обосновании необходимости проекта.

6.2.3 При выявлении возможностей улучшения ценности проекта для потребителя и наличии для этого достаточного количества времени и денежных средств необходимо вернуться на стадию постановки задачи для корректировки обоснования необходимости проекта, целевых показателей, принципиальных схем.

6.2.4 Необходимо формировать смету и график проекта параллельно с формированием самого проекта. Это позволяет сократить продолжительность стадии проектирования и снизить количество переработок/корректировок.

6.2.5 Первой задачей на стадии проектирования является составление плана работ для этой стадии. Руководитель проекта организует одно или несколько совещаний по планированию стадии проектирования, по результатам которых расширяется мастер-план проекта (в части стадии проектирования). Планирование стадии проектирования рекомендуется делать обратным ходом, от конца к началу стадии.

При планировании задач и их взаимодействия во времени рекомендуется использовать средства повышения наглядности, в том числе большие доски, маркеры и стикеры.

6.2.6 На стадии проектирования разрабатываются техническое задание на проект и технико-экономическое обоснование проекта. Происходит выбор проектных организаций (в случае реконструкции), создание команды проектировщиков, разработка и утверждение проекта.

Рекомендации по формированию проектного задания на стадии постановки задачи приведены в п. 5 М 1.05.009.

6.2.7 На стадии проектирования должны быть определены все необходимые средства малой механизации и все оборудование и оснастка, предполагаемая к изготовлению собственными силами подразделений. Под эти работы должен быть определен соответствующий бюджет.

6.2.8 При наличии нескольких вариантов принципиальной схемы участка рекомендуется прорабатывать их одновременно, в сравнении друг с другом. Тем не менее, к концу стадии проектирования должна остаться только одна принципиальная схема.

6.2.9 Рекомендуется выстраивать работы по разработке принципиальной схемы участка следующим образом:

разработка предварительных решений:

- разработка «концепции» технологии;

• определение основных потоков создания ценности;

• вспомогательных, административных и пр. помещений;

• расчет потребностей в основном технологическом оборудовании;
• разработка предварительной спецификации оборудования;
• предварительное определение площадей цехов, участков (всех помещений);
• разработка вариантов компоновочных решений;

оценка и выбор компоновочного решения;

утверждение компоновочного решения;

разработка планировочных решений по цехам и участкам;

утверждение спецификации оборудования и оснастки;

Примечание - работы по определению номенклатуры цехов, участков, построению диаграммы конфигурации, предварительному определению площадей цехов, участков, разработке вариантов компоновочных решений, оценке и выбору компоновочного решения следует выполнять согласно М 1.05.006, М 1.05.007

6.2.10 Последовательность работ по разработке и анализу компоновочного решения приведена в М 1.05.006.

6.2.11 Критерии выбора принципиальной схемы участка ремонта приведены в п. 6 М 1.05.009.

6.2.12 Рекомендации по выбору технологического оборудования и оснастке приведены в п. 7 М 1.05.009.

6.2.13 Анализ внутренней (внутри депо) и внешней (т.е. кооперации с другими депо) логистики проводится с помощью диаграмм «спагетти» перемещений. На действующей планировке ремонтного депо, производственного цеха или участка изображаются линиями перемещения людей и материально-технических ресурсов для каждого потока. Последовательность проведения анализа описаны в М 1.05.007.

6.2.14 Решения, требуемые на стадии проектирования, рекомендуется откладывать до наступления крайнего срока принятия решения. Спешка в принятии решений приводит к ошибкам и неиспользованию возможностей увеличения ценности проекта для потребителя.

6.2.15 Рекомендуется использовать информационные технологии:

• 3D-моделирования, имитационного моделирования для анализа планировок и технологической части проекта, сравнения альтернативных решений;
• программное обеспечение для совместного проектирования, для параллельного анализа и корректировок последних проектных решений.

6.2.16 Подрядчики и субподрядчики, изготавливающие оборудование по индивидуальному проекту, должны быть привлечены уже на стадии проектирования и помогать проектировщикам в части своего оборудования.

6.2.17 Стадия проектирования заканчивается с утверждением последовательности работ по проекту, внесенной в мастер-план, утвержденной проектной документации.

6.3 Стадия поставки

Рисунок 11. Стадия поставки

6.3.1 Стадия поставки состоит из заключения договоров на поставку оборудования, выполнения строительно-монтажных работ, изготовления и поставки оборудования и материалов на участок.

6.3.2 На стадии поставки задача руководителя проекта — минимизировать потери на транспортировку и хранение оборудования и материалов. При этом должны быть минимизированы запасы оборудования и материалов на площадке до уровня, обеспечивающего бесперебойную работу на стадии сборки (особенно для критических по времени работ).

6.3.3 Стадия поставки плавно переходит в стадию сборки с началом поставок на участок.

6.3.4 Где это удается, поставку оборудования и материалов необходимо выстраивать по принципу «вытягивания». Цель «вытягивания» — сокращение общего времени выполнения перевооружения/реконструкции за счет выполнения поставок, наиболее способствующих общему продвижению проекта и сокращению занимаемых площадей и используемых транспортных ресурсов. Попутно сокращается незавершенное производство, сокращаются потери, связанные с порчей и повреждениями материалов и оборудования.

6.3.5 Типовые отличия «вытягивания» материалов и оборудования на графике работ приведены на рисунке 12 — Различия в выполнении работ при «вытягивании» материалов и оборудования. На рисунке время на проектирование увеличено на 50%, изготовление оборудования начинается сразу по окончании проектирования. За счет применения «вытягивания» монтаж оборудования начинается раньше, с задержкой на поставку первой партии оборудования. В результате общее время выполнения проекта снижается, фонд оплаты труда также снижается.

Рисунок 12. Различия в выполнении работ

6.3.6 Для успешной организации «вытягивания» материалов и оборудования к участку перевооружения/реконструкции необходимо обеспечение двух условий:

6.3.8 Для уменьшения времени поставки оборудования необходимо:

6.4 Стадия сборки

Рисунок 13. Стадия сборки

6.4.1 Стадия сборки в бережливом перевооружении/реконструкции начинается с первой поставки инструментов, рабочей силы, материалов и оборудования к участку реконструкции/перевооружения и заканчивается сдачей участка в эксплуатацию.

6.4.2 Основная цель бережливого производства на стадии сборки — организация своевременного направления материально-технических ресурсов и персонала на площадку, назначения работ, создания заделов и резервов таким образом, чтобы повысить надежность выполнения работ и максимизировать долю подготовленных задач в проекте.

6.4.3 На стадии сборки применяются следующие принципы бережливого производства (таблица 4).

Таблица 4

Принципы бережливого производства на стадии сборки

7 Принятые сокращения

7.1 В настоящем стандарте применяются следующие обозначения и сокращения:

М — методика;

СТК — стандарт по качеству;

АПВ — анализ первого выполнения.

8 Нормативные ссылки

СТК 1.06.001 Управление проектами ОАО «РЖД». Основные положения

М 1.05.001 Руководство по применению бережливого производства при осуществлении ремонтов подвижного состава

М 1.05.006 Анализ планировочных решений размещения оборудования локомотивного депо

М 1.05.007 Анализ внутренней и внешней логистики локомотивного депо

Приложение А

ЧЕК-ЛИСТ ПРИМЕНЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ

Приложение Д (справочное)

ОБЪЕДИНЕНИЕ ЗАДАЧ В НЕПРЕРЫВНЫЕ ПОТОКИ

Д.1 Объединение работ в потоки позволяет сбалансировать производительность групп работников по различным работам таким образом, чтобы все группы выполняли работу без ожиданий с минимальным количеством материалов в работе.

Д.2 Там, где удается объединить работы в потоки, снижается необходимость в централизованном управлении — поток управляется, как единое целое.

Примеры различных непрерывных потоков:

• предварительная обработка внутренних стен;
• финишная отделка помещений (окраска, обои, плитка и т.д.);
• выемка грунта для фундамента, размещение опалубки и изоляции, проверка перед заливкой бетоном, выдержка, зачистка;
• монтаж оборудования, подводка воздуха, воды и электроэнергии, обеспечение инструментом и оснасткой.

В каждом приведенном примере реконструируемый объект разбивается на участки. На каждом участке выполняется поток работ от первой работы до последней без пауз и задержек. При этом работники переходят от участка к участку по очереди, по мере завершения предыдущих работ на участке.

Д.3 Для оценки возможности объединения работ в потоки и создания потока необходимо выполнить следующие шаги:

1. Сбор данных и определение потока.

2. Балансировка потока.

3. Точная балансировка потока.

Д.3.1 Сбор данных осуществляется:

• по каждой операции, которая претендует на включение в непрерывный поток;
• по связям между этими операциями.

Данные по операции могут включать в себя:

• работы, входящие в нее;
• ответственность и порядок планирования;
• требуемое подготовительное время (например, для подключения оборудования);
• минимальное количество рабочих и срок выполнения работ;
• минимальный объем партии;
• производительность (единиц в единицу времени) минимального числа рабочих при последовательном выполнении минимального объема работ;
• требования по безопасности (защита от шума, грязи и т.д.);
• увеличение производительности при изменении числа рабочих или объема работ;

• совместно используемые ресурсы (рабочих, материалы);

• потребность в предварительной подготовке операции.

При определении потока необходимо сгруппировать операции друг с другом и решить, можно ли их преобразовать в непрерывный поток работ.

Д.3.2 Балансировка потока.

Результатом предварительной балансировки является решение, какие операции будут, а какие не будут входить в объединенный поток работ.

На стадии предварительной балансировки должны быть выявлены ограничения для каждого участка и построен план выполнения работ, имеющий следующий вид:

Рисунок 14. Непрерывный поток из трех работ в процессе балансировки

Для каждой задачи по перевооружению/реконструкции в этом плане необходимо определить темп операций при выполнении работ по перевооружению/реконструкции на основе следующих действий:

• Разбить проект перевооружения/реконструкции по участкам и типам работ.
• Выбрать оборудование и методы для выполнения задачи, выявляя те, которые будут общедоступны (для совмещения операций).
• Определить объемы работы для участка (например, что должно быть сделано в день).
• Установить размер бригады для каждой работы.
• Пересмотреть для улучшения методы выполнения работ с учетом ограничений участка.

Д.3.3 Точная балансировка предполагает равномерную загрузку всех рабочих на каждом рабочем месте и относительную ритмичность потока. Применяются два способа балансировки потока:

• изменение производительности по операциям: замедление быстрых, ускорение медленных операций за счет изменения численности рабочих;
• изменение объема подготовительных работ по операциям: меньше предварительной работы по быстрым операциям, больше предварительной работы по медленным.

Рисунок 15. Непрерывный поток из трех работ в процессе точной балансировки

Д.8 Сформированный непрерывный поток работ в дальнейшем используется при выполнении этих работ на различных зонах участка ремонта.

Приложение Е (справочное)

Е.1 На производительность исполнителей, в том числе подрядчиков, оказывают существенное влияние 2 фактора:

• непроизводительные потери, связанные невыполнением графика проекта вследствие задержки предыдущих работ;
• непроизводительные потери, связанные с выполнением работ в условиях ограничений (неактуальной документации, отсутствии материалов, занятости участков работ и др.).

Е.2 При определении плановой продолжительности работ для подрядчика недопустимо закладывать 100%-ную производительность. Это увеличивает задержки, ожидания и другие потери вследствие естественной изменчивости:

• изменчивости производительности подрядчика, даже в условиях одной и той же технологии и условиях выполнения;
• изменчивости условий выполнения работ.

Неполная загрузка подрядчиков в начале проекта перевооружения/реконструкции приводит к некоторому уменьшению производительности. Тем не менее, неполная загрузка существенно повышает надежность выполнения графика проекта, позволяя по мере выполнения проекта перевооружения/реконструкции существенно снизить потери всех исполнителей.

Е.3 Производительность подрядчика существенно возрастает, если его работы в графике проекта тщательно подготовлены, то есть до начала работы устранены все ограничения: обновлена проектная документация, поставлены материалы, освобождено место для проведения работ и т.п. При этом большая доля времени тратится на добавляющие ценность операции, вместо поиска материалов, приостановки и возобновления выполнения незавершенной работы.

Пример: Средняя производительность подрядчика 50 единиц в день. 50% рабочего времени тратится на переделку и непроизводительные ожидания, поиск, переключение между работами и т.д. Выполнение графика проекта перевооружения/реконструкции 50%.

Допустим, за счет своевременного снятии ограничений на работы по подрядчику удалось добиться увеличения выполнения графика до 70%. Это позволило снизить потери рабочего времени с 50% до 35%. Новая производительность подрядчика составила 65 единиц в день (увеличение на 30%).

Далее, предположим, что за счет снижения плановой загрузки подрядчика до 90% (то есть планирования из расчета производительности 59 единиц в день вместо 65) удалось увеличить выполнение графика до 90%, снизив непроизводительные потери с 35% до 20%. Новая производительность подрядчика составит 80 единиц в день. С учетом плановой загрузки 90% реальная производительность, закладываемая в план, составит 72 единицы в день (увеличение на 44% от первоначального значения).

Ж.1 Анализ первого выполнения (АПВ) применяется для неоднократно повторяющихся в проекте работ с целью:

• заблаговременного обнаружения затруднений, возникающих при выполнении работ;
• уточнения временных и других параметров работ;
• улучшения технологии выполнения работ.

Пример: в случае, когда в проекте предусмотрен последовательный монтаж нескольких единиц оборудования, АПВ предполагает внимательное изучение монтажных работ по первой позиции оборудования, с целью улучшения монтажа всего остального списка оборудования.

Ж.2 В процессе опережающего планирования (п. 5.2.4) руководитель проекта совместно с прямыми руководителями работ определяет список работ, подлежащих АПВ, и планирует по ним подготовку и проведение АПВ.

Примечание: Технология выполнения работы по перевооружению/реконструкции может быть улучшена уже во время совещания, за счет ее корректировки участниками совещания. Как сказал один рабочий: «До совещания никто даже не спрашивал нас, как бы мы это сделали». Так, на одном участке время монтажа станка сократилось на 1 день, за счет ценных предложений рабочих по изменению технологии проведения монтажа, высказанных на совещании.

Таблица 5

Ж.5 По окончании первого выполнения на производственном совещании разбираются результаты наблюдений, вносятся корректировки в порядок выполнения работ, планы работ и т.д.

Ж.6 Помимо неоднократно повторяемых работ АПВ рекомендуется также проводить для следующих работ:

• длительные и затратные работы (АПВ в начальные моменты выполнения работы может привести к существенному снижению затрат и времени);

Приложение И

ЦИФРОВОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРИ БЕРЕЖЛИВОМ ПРОЕКТЕ РЕКОНСТРУКЦИИ/ПЕРЕВООРУЖЕНИЯ УЧАСТКОВ

Бережливые производственные процессы развиваются за счет устранения непроизводительных затрат, таким образом упрощая процессы и уменьшая время цикла и одновременно с этим проектируя производственные процессы и продукты.

Для поддержания такого подхода рекомендуется использовать цифровые технологии проектирования.

Цифровое проектирование при бережливом проекте реконструкции/перевооружения участков ремонта подвижного состава предоставляет инженерам инструменты планирования, проектирования, моделирования производственных процессов посредством набора программных продуктов, которые поддерживают производство, разработку и обрабатывают проект с материальным моделированием потока. Это позволяет увеличить производство новых продуктов с более высоким качеством и по более низкой стоимости.

1. Программное обеспечение, позволяющее реализовать определенные бизнес-процессы при подготовке производства.

2. Разработанные и формализованные бизнес-процессы служб технической подготовки производства.

Преимущества от применения цифрового проектирования при бережливом проекте реконструкции/перевооружения участков ремонта подвижного состава:

• повышение качества;
• снижение количества ошибок технологии;
• оптимизация технологических процессов до старта производства;
• повышение общей эффективности производства;
• быстрое внесение изменений в технологию и реальное производство;
• экономия времени;
• снижение времени разработки изделия;
• снижение времени выхода на заданную мощность для достижения требуемых показателей по качеству и цене;
• снижение количества ошибок в реальном производстве;
• снижение затрат;
• снижение затрат на внесение изменений в производство в связи с ошибками технологии;
• снижение стоимости разработки изделия;

Модель P-O-P описывает форму, функции и поведение. Ее можно представить в виде таблицы:

Метод DEEPAND framework (структура DEEPAND) анализирует эффективность совещаний проектной группы.

DEEPAND означает Описание (Description), Объяснение (Explanation), Оценку (Evaluation), Прогнозирование (Prediction), Альтернативную формулировку (Alternative Formulation), Переговоры (Negotiation), Принятие решений (Decision making).

Структура предоставляет способ оценки эффективности совещаний посредством классификации обсуждений, происходивших на совещании по одному из 7 видов DEEPAND.

4D модель (модель продукта-процесса) — позволяет проектной команде быстро визуализировать и анализировать различные порядки выполнения строительных работ и помогает принимать решения.

Приложение К (справочное)

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ИЗГОТОВИТЕЛЯМИ ОБОРУДОВАНИЯ

К.1 При оптимизации процесса перевооружения/реконструкции участка одним из важных моментов является надежность поставки оборудования и материалов. Обычно оборудование изготовляется по заказу, что вместе с доставкой занимает 4 — 12 недель. Это недопустимо долго для бережливого проекта перевооружения/реконструкции.