Положение о модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД»
Актуально на 10.11.2026.
Как цитировать: "Положение о модели корпоративных компетенций ОАО "РЖД". 25. https://bukva.ai/docs/reshenie-25-oao-rzhd-oao-rossiyskie
(утв. решением правления ОАО «РЖД» от 13.05.2019 № 25)
ПОЛОЖЕНИЕ
О МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОАО «РЖД»
I. Общие положения
1. Настоящее Положение о модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД» (далее — Положение) разработано с целью актуализации целостного и единого подхода к критериям оценки персонала в ОАО «РЖД».
2. Положение определяет понятие модели корпоративных компетенций (далее — МКК) и требования к ней, ее цели, задачи, принципы использования, зоны ответственности при ее применении.
3. Основой для реализации МКК в ОАО «РЖД» выступает система Единых корпоративных требований к персоналу ОАО «РЖД», утвержденная распоряжением ОАО «РЖД» от 3 июня 2015 г. № 1410р «Об утверждении Концепции внедрения и развития системы единых корпоративных требований к персоналу ОАО „РЖД“ (далее — ЕКТ).»
4. Положение распространяется на всех работников ОАО «РЖД», а также на кандидатов, рассматриваемых для замещения вакантных должностей или кандидатов в кадровый резерв ОАО «РЖД».
5. Применение настоящего Положения в дочерних и зависимых обществах ОАО «РЖД» обеспечивается утверждением полномочными органами этих обществ внутренних нормативных документов, отражающих принципы и требования, установленные в настоящем Положении.
II. Термины и определения
6. В настоящем Положении используются следующие термины и их определения:
компетенция — это совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, реализуемая в рабочем поведении и позволяющая работнику успешно действовать при реализации поставленных задач;
корпоративные компетенции — это компетенции, описывающие корпоративные требования к деловым и управленческим качествам работников ОАО «РЖД» в зависимости от уровня должности и с учетом функциональной специфики, отражающие как ценности бренда и стратегические приоритеты ОАО «РЖД» должны проявляться в поведении сотрудников;
модель корпоративных компетенций — это набор корпоративных компетенций, необходимый сотрудникам компании на различных уровнях должностей и в различных функциях для успешного выполнения текущих задач и достижения компанией стратегических целей;
профессиональные компетенции — это компетенции, описывающие специальные знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения профессиональных задач;
индикаторы компетенции — это детализированные требования к действиям работника, входящие в состав компетенции, позволяющие раскрыть ее содержание и оценить уровень ее развития;
сотрудник — это физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с ОАО «РЖД» и состоящее в них;
индивидуальный план развития — это документ, содержащий цели развития, а также комплекс мероприятий, направленный на развитие работника по установленным компетенциям, связанным с эффективностью деятельности;
уровень должности — это установленная позиция должности в иерархии компании с учетом уровня функциональных обязанностей, масштаба решаемых задач и горизонта принятия решений;
профиль типовой штатной должности — это перечень ключевых компетенций и других требований с указанием требуемого уровня их развития, применяемых к определенной типовой штатной должности и непосредственно связанных с эффективностью выполнения ее функционала.
III. Цели и задачи модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД»
7. МКК направлена на реализацию следующих целей:
сфокусировать деятельность всех работников компании на реализации стратегии развития ОАО «РЖД»;
содействовать внедрению ценностей бренда компании в работу сотрудников;
способствовать развитию управленческой и исполнительской культуры в компании;
выступать основой для системной работы по управлению персоналом, формирования и развития высокопрофессионального, квалифицированного и результативного кадрового состава.
8. МКК позволяет решать следующие задачи:
повышение информированности персонала о требованиях компании — МКК задает ориентиры и требования компании для руководителей и работников;
повышение качества обучения и развития персонала — МКК задает единые критически значимые критерии для формирования индивидуальных планов развития и определения требований к групповым программам обучения;
формирование и повышение эффективности кадрового резерва — на основе МКК устанавливаются требования к кандидатам для включения в кадровый резерв;
повышение объективности в принятии управленческих решений при подборе и расстановке персонала — руководители проводят сравнение кандидатов по объективным критериям и определяют степень соответствия их уровня требованиям вакантной должности, установленным в профиле;
повышение точности планирования карьерных продвижений работников — на основе МКК устанавливаются требования и их целевой уровень проявления к должностям и в соответствии с этим выстраиваются возможные карьерные маршруты в компании.
IV. Требования к модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД»
9. МКК должна соответствовать следующим требованиям:
способствовать реализации Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года и Долгосрочной программы развития ОАО «РЖД» до 2025 года;
отражать принципы корпоративной культуры;
соответствовать ценностям бренда «РЖД», отражать ценности бренда в поведении работников (Приложение № 1);
учитывать существенную разницу между должностными позициями в компании и различия в требованиях к сотрудникам на разных уровнях должностей;
описывать поведение, необходимое сотрудникам для результативной работы;
содержать описание компетенций в терминах наблюдаемого поведения и позволять проведение оценки на рабочем месте (метод 90/180/360 градусов) и инструментальными методами (ассессмент-центр, интервью по компетенциям);
иметь унифицированную шкалу оценки;
задавать исчерпывающий набор требований к действиям сотрудников на рабочем месте;
включать в себя компетенции с однородными взаимосвязанными требованиями, не дублирующимися с другими компетенциями;
совместно с профессиональными компетенциями создавать целостную систему требований компании к применению работниками знаний и навыков. Содержание корпоративных компетенций не должно дублировать профессиональные компетенции.
V. Принципы применения модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД»
10. Для достижения поставленных целей и задач при применении МКК необходимо соблюдение следующих принципов:
Принцип системности — применение МКК является частью системы управления персоналом компании, охватывает все ключевые требования к работникам и распространяется на всех работников ОАО «РЖД»;
Принцип обоснованности — при применении МКК используются те компетенции, уровень развития которых влияет на текущую и будущую эффективность и результативность работника в соответствии с уровнем должности, функциональными обязанностями и целями подразделения. Требования к перечню компетенций, а также к целевому уровню их развития отражены в профиле типовой штатной должности;
Принцип комплексности — в целях оценки персонала и принятия управленческих решений МКК применяется в комплексе с другими требованиями системы ЕКТ, а именно результативностью работника, уровнем развития его профессиональных компетенций и уровнем его потенциала при рассмотрении вопроса о его назначении с повышением уровня ответственности или включении в кадровый резерв;
Принцип открытости — предполагает обязательное ознакомление работников с требованиями, заложенными в МКК, порядком и целями ее применения;
Принцип ответственности — все участники применения МКК в процессах управления персоналом несут ответственность за корректность применения в соответствии с требованиями настоящего Положения, соблюдение норм деловой и профессиональной этики при применении МКК, а также за соблюдение конфиденциальности в установленных случаях.
VI. Описание модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД»
11. МКК состоит из 8 ключевых компетенций, охватывающих требования ко всем сферам деятельности сотрудника компании (Приложение № 1). Данные компетенции отражают, какие знания, навыки, деловые и личностные качества сотрудник должен реализовывать в поведении при решении рабочих задач.
Компетенции сгруппированы в три блока:
1. Работник должен быть ориентирован на:
Инновативность — открытость новому, цифровизация, предложение новаторских идей и формирование среды, способствующей инновационному развитию подразделения и компании;
Клиентоориентированность — ориентация на интересы клиента и повышение уровня сервиса в личной работе и при организации работы подразделения;
Ответственность за результат — установление высокой планки достижений и обеспечение результатов, несмотря на препятствия и ограничения; реализация зрелой ответственной позиции в своих действиях, принятие решений и их последствий;
2. Работник должен обеспечивать:
Организация рабочего процесса — обеспечение постановки целей, планирования их реализации, организация деятельности и контроль исполнения;
Командная работа и взаимовыручка — умение работать в команде и объединять других для достижения общей цели;
Развитие и забота о сотрудниках — реализация работы по развитию, мотивированию подчиненных, привлечению в команду высокопотенциальных сотрудников и дальнейшему их продвижению;
Комплексное мышление — умение работать с различными видами информации, формировать целостное системное видение ситуации и принимать точные решения;
Эффективная коммуникация — повышение качества рабочих взаимодействий за счет выстраивания отношений и умения преподнести и обосновать свою позицию.
12. Каждая из 8 компетенций содержит прирост требований на исполнительском и управленческих уровнях с учетом увеличения масштаба и сложности решаемых задач, горизонта принятия решений (Приложение № 2, Приложение № 3):
на исполнительском уровне — это личное выполнение требований компетенций;
на управленческих уровнях — управление подчиненными для организации и обеспечения выполнения требований компетенций подчиненными;
на уровне стратегического управления добавляется умение выстраивать работу на долгосрочную стратегическую перспективу с учетом внутрикорпоративных, микро- и макрофакторов внешней среды.
13. Конкретные требования к сотрудникам по каждой компетенции описаны в индикаторах компетенции, которые позволяют оценивать уровень развития каждой компетенции (Приложение № 4).
14. Шкала оценки уровня развития компетенций представляет собой 4 возможных уровня, которые содержат числовую (балл) и описательную характеристику (Приложение № 5):
Уровень «0» — фиксирует низкий уровень развития компетенции, при котором оцениваемый не применяет ее в рабочей деятельности;
Уровень «1» — фиксирует средний уровень развития компетенции, при котором оцениваемый успешно применяет ее при решении знакомых по опыту задач в стандартных для него рабочих условиях;
Уровень «2» — фиксирует высокий уровень развития компетенции, при котором оцениваемый успешно применяет ее, в том числе и при решении новых и нестандартных для него задач в сложных рабочих условиях;
Уровень «3» — фиксирует крайне высокий уровень развития компетенции, при котором оцениваемый успешно применяет ее при решении масштабных задач повышенной сложности и выступает эталоном применения данной компетенции.
VII. Основные участники процесса применения модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД», их роли и зоны ответственности
15. В рамках процесса применения МКК определены следующие участники, их роли и зоны ответственности:
Департамент управления персоналом — владелец методологии системы ЕКТ ОАО «РЖД», основной заказчик, куратор и, при необходимости, участник процесса применения МКК.
Основными зонами ответственности являются:
согласование и утверждение подхода к применению МКК в системе ЕКТ, в том числе содержания критериев оценки, используемых методов и инструментов управления персоналом на основе МКК, нормативных и методических документов по применению МКК;
определение приоритетов в применении МКК в процессах управления персоналом ОАО «РЖД»;
общий контроль применения МКК в подразделениях ОАО «РЖД»;
постановка задач и координация работы специалистов Центров оценки, мониторинга персонала и молодежной политики в части применения МКК;
автоматизация процессов применения МКК;
ведение профилей типовых штатных должностей для железных дорог — филиалов ОАО «РЖД» в части требований к корпоративным компетенциям;
согласование профилей типовых штатных должностей структурных подразделений и функциональных филиалов ОАО «РЖД» в части требований к корпоративным компетенциям.
Центр передовых технологий управления персоналом и профессионального обучения ОАО «РЖД» — главный эксперт и методолог оценки персонала компании и применения МКК в процессах управления персоналом.
Основными зонами ответственности являются:
разработка и формирование подхода к применению МКК в системе ЕКТ и процессах управления персоналом, использующих результаты оценки в системе ЕКТ, в том числе разработка содержания критериев оценки в ОАО «РЖД»;
разработка необходимых нормативных и методических документов по направлению применения МКК;
участие в определении приоритетов в применении МКК в процессах управления персоналом ОАО «РЖД»;
проведение разъяснительной работы по применению МКК, обучения специалистов подразделений по управлению персоналом и Центров оценки, мониторинга персонала и молодежной политики железных дорог по МКК и работе с ней;
методический контроль применения МКК в подразделениях ОАО «РЖД», контроль качества работы специалистов Центров оценки, мониторинга персонала и молодежной политики железных дорог в части применения МКК;
участие в автоматизации применения МКК;
участие в формировании отчетности на уровне всей компании на основе МКК, в том числе проведение комплексных аналитических исследований.
Корпоративный университет РЖД — эксперт и участник процессов оценки персонала ОАО «РЖД», исполнитель принятых решений в зоне своей ответственности.
Основными зонами ответственности являются:
участие в разработке содержания критериев оценки и инструментов оценки корпоративных компетенций;
участие в разработке необходимых нормативных и методических документов по направлению применения МКК;
проведение разъяснительной работы по применению МКК, участие в обучении специалистов подразделений по управлению персоналом и Центров оценки, мониторинга персонала и молодежной политики по МКК и работе с ней;
методический контроль качества работы специалистов Центров оценки, мониторинга персонала и молодежной политики в части оценки корпоративных компетенций методом ассессмент-центра;
формирование отчетности на основе МКК в зоне своей ответственности, в том числе участие в проведении комплексных аналитических исследований.
Центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики железных дорог — участники всех процессов оценки персонала ОАО «РЖД» и исполнители принятых решений в зоне своей ответственности.
Основными зонами ответственности являются:
проведение разъяснительной работы на полигонах железных дорог по МКК и работе с ней в процессах управления персоналом, методическая поддержка специалистов подразделений по управлению персоналом;
методический контроль применения МКК на полигоне, контроль качества работы специалистов подразделений по управлению персоналом, ответственных за применение МКК;
формирование отчетности на основе МКК в зоне ответственности.
Подразделения по управлению персоналом структурных подразделений, функциональных филиалов, региональных центров корпоративного управления и линейных подразделений — участники всех процессов оценки персонала ОАО «РЖД» и исполнители принятых решений для подразделений своей зоны ответственности.
Основными зонами ответственности являются:
разработка и ведение профилей типовых штатных должностей для подразделений своей зоны ответственности на основе требований МКК;
мониторинг и обеспечение наличия актуальных результатов необходимой оценки по корпоративным компетенциям;
проведение разъяснительной работы по МКК и работе с ней в своей зоне ответственности;
формирование отчетности на основе МКК в зоне ответственности.
Службы управления персоналом железных дорог отвечают за реализацию вышеуказанных функций в отношении работников региональных центров корпоративного управления. Подразделения по управлению персоналом функциональных филиалов и структурных подразделений отвечают за реализацию вышеуказанных функций в отношении работников подразделений функциональных филиалов и структурных подразделений, в том числе находящихся на полигонах железных дорог.
Работник ОАО «РЖД» или кандидат на вакантную должность — участник процессов применения корпоративных компетенций.
Основными зонами ответственности являются:
ознакомление с требованиями МКК, установленными ОАО «РЖД» к работникам;
реализация требований МКК в рабочей деятельности в зоне ответственности;
использование МКК при планировании индивидуального развития.
Руководитель — непосредственный руководитель оцениваемого работника, определенный в соответствии с организационно-штатным расписанием и функциональным распределением обязанностей.
Основными зонами ответственности являются:
личное ознакомление с требованиями МКК и трансляция их работникам;
реализация требований МКК в рабочей деятельности в зоне ответственности;
использование МКК для предоставления обратной связи и осуществления необходимых действий по развитию работника.
VIII. Организация доступа к модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД»
16. Доступ к МКК и конкретным требованиям, заложенным в МКК, имеют все работники ОАО «РЖД» независимо от уровня должности и функциональных обязанностей.
Доступ к результатам оценки корпоративных компетенций регулируется отдельными нормативными документами.
ОПИСАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ПО УРОВНЯМ ДОЛЖНОСТЕЙ С ИНДИКАТОРАМИ ПОВЕДЕНИЯ
Поощряет и развивает инновационную активность подчиненных и коллег — выявление ими зон роста в работе подразделений и выдвижение оптимизационных и новаторских предложений;
Оценивает новые идеи с точки зрения их эффекта и реализуемости. Направляет инновационную активность подчиненных на наиболее актуальные вопросы деятельности подразделения/компании;
Организует и координирует процесс внедрения изменений, реализуемых в компании, вовлекает в него работников.
Управление клиентоориентированностью:
Организует регулярную работу по изучению и удовлетворению потребностей клиентов, при принятии решений оценивает их эффект на клиента;
Консолидирует и изучает обратную связь от клиентов, выявляет точки роста в работе с клиентами и корректирует в соответствии с этим работу подразделения;
В своей зоне ответственности на постоянной основе обеспечивает повышение уровня оказываемых услуг и развития сервиса;
На регулярной основе оценивает влияние действий подчиненных на клиентов и повышает уровень клиентоориентированности работников подразделения через планомерную работу в этом направлении.
С готовностью берется за решение сложных задач;
Действует настойчиво, активно и самостоятельно при достижении результата и преодолении препятствий;
Проявляет высокую работоспособность, не снижает результативность работы в условиях высокой нагрузки;
Находит действенные способы достижения цели, меняет их в случае отсутствия требуемого эффекта;
Доводит дело до конца, достигает результата высокого качества и повышает планку достижений;
Своевременно принимает необходимые решения в зоне своей ответственности;
Соблюдает установленные договоренности и взятые на себя обязательства;
Принимает персональную ответственность за полученные результаты и их улучшение, за ошибки и последствия своих решений;
Принимает на себя ответственность компании перед обществом и окружающей средой.
Планирует деятельность вверенных подразделений и необходимые ресурсы на долгосрочную перспективу (от 5 лет), согласуясь с планами причастных подразделений;
Устанавливает четкие достижимые цели и показатели эффективности их выполнения, транслирует их в подчиненные подразделения;
Устанавливает в подразделениях четкие единые правила и процедуры работы, доводит их до работников с разъяснением их смысла;
Координирует работу вверенных подразделений, избегая дублирования и «провисания» функций;
Осуществляет промежуточный и итоговый контроль выполнения ключевых показателей эффективности деятельности с учетом менеджерской компетентности исполнителей. Своевременно вносит необходимые коррективы;
Формирует культуру рационального, экономного использования ресурсов.
Задействует различные способы для объединения и сплочения работников, транслирует ценность командной работы;
Поддерживает и развивает сотрудничество и взаимопомощь как внутри, так и между подразделениями с учетом влияния на смежные участки работы и их интересы;
Предотвращает или конструктивно разрешает конфликты и противоречия в команде;
Обеспечивает взаимодействие и информационный обмен с причастными подразделениями по вертикали и горизонтали, необходимые для достижения общего результата, вовлекает коллег в обсуждение вопросов, требующих их экспертизы;
Транслирует ценности, этические принципы, традиции команды и компании, показывает их значение.
Развитие потенциала сотрудников:
Точно определяет сильные стороны и ограничения сотрудников, приоритеты в их развитии с учетом текущих и будущих требований;
Своевременно предоставляет сбалансированную обратную связь. Конструктивно обсуждает зоны роста сотрудников на основе фактов их рабочей деятельности;
Использует различные методы развития сотрудников с учетом приоритетов в их развитии;
Своевременно мотивирует подчиненных с учетом их индивидуальных потребностей и вклада в результат;
Привлекает в команду высокопотенциальных сотрудников и способствует их дальнейшему продвижению.
Формирует глобальное видение с учетом как внутрикорпоративных факторов, так и ключевых макрофакторов внешней среды, оказывающих влияние на деятельность компании;
Принимает точные стратегические решения на основе оценки различных сценариев развития событий, рисков и возможностей в долгосрочной перспективе;
Формирует возможности для долгосрочного развития бизнеса.
Четко, последовательно и доступно излагает свою позицию в индивидуальном общении и перед аудиторией, использует формат общения, подходящий ситуации;
Убедительно представляет и продвигает свою позицию, с использованием различных аргументов и способов в зависимости от специфики собеседника и ситуации;
Уверенно управляет обсуждением;
Внимательно выслушивает собеседника, проясняет его мнение, учитывает альтернативные позиции;
Эффективно работает с возражениями собеседника за счет убедительных своевременных контрдоводов;
Уважительно и конструктивно взаимодействует с коллегами вне зависимости от их статуса и уровня подчинения;
Целенаправленно выстраивает и поддерживает широкую сеть деловых контактов.
Тактический уровень/Операционный уровень
Поощряет и развивает инновационную активность подчиненных и коллег — выявление ими зон роста в работе подразделений и выдвижение оптимизационных и новаторских предложений;
Оценивает новые идеи с точки зрения их эффекта и реализуемости. Направляет инновационную активность подчиненных на наиболее актуальные вопросы деятельности подразделения/компании;
Организует и координирует процесс внедрения изменений, реализуемых в компании, вовлекает в него работников.
Управление клиентоориентированностью:
Организует регулярную работу по изучению и удовлетворению потребностей клиентов, при принятии решений оценивает их эффект на клиента;
Консолидирует и изучает обратную связь от клиентов, выявляет точки роста в работе с клиентами и корректирует в соответствии с этим работу подразделения;
В своей зоне ответственности на постоянной основе обеспечивает повышение уровня оказываемых услуг и развития сервиса;
На регулярной основе оценивает влияние действий подчиненных на клиентов и повышает уровень клиентоориентированности работников подразделения через планомерную работу в этом направлении.
С готовностью берется за решение сложных задач;
Действует настойчиво, активно и самостоятельно при достижении результата и преодолении препятствий;
Проявляет высокую работоспособность, не снижает результативность работы в условиях высокой нагрузки;
Находит действенные способы достижения цели, меняет их в случае отсутствия требуемого эффекта;
Доводит дело до конца, достигает результата высокого качества и повышает планку достижений;
Своевременно принимает необходимые решения в зоне своей ответственности;
Соблюдает установленные договоренности и взятые на себя обязательства;
Принимает персональную ответственность за полученные результаты и их улучшение, за ошибки и последствия своих решений;
Принимает на себя ответственность компании перед обществом и окружающей средой.
Формирует реалистичный, конкретизированный план реализации задач с учетом их приоритетности;
Четко и конкретно ставит цели и задачи исполнителям, предоставляет весь объем достоверной информации, необходимые ресурсы и поддержку. Проверяет и корректирует понимание задач сотрудниками;
Оптимально распределяет задачи между подчиненными с учетом их квалификации и опыта, индивидуальных особенностей, мотивации и текущей загруженности;
Делегирует задачи подчиненным, предоставляет необходимые полномочия и свободу действий в зоне ответственности;
Осуществляет промежуточный и итоговый контроль работы с учетом индивидуальных особенностей сотрудников, важности и срочности задач. Своевременно вносит необходимые коррективы;
Обеспечивает честное предоставление всей полноты информации от подчиненных о ходе выполнения задачи и возникающих проблемах.
Задействует различные способы для объединения и сплочения работников, транслирует ценность командной работы;
Поддерживает и развивает сотрудничество и взаимопомощь как внутри, так и между подразделениями с учетом влияния на смежные участки работы и их интересы;
Предотвращает или конструктивно разрешает конфликты и противоречия в команде;
Обеспечивает взаимодействие и информационный обмен с причастными подразделениями по вертикали и горизонтали, необходимые для достижения общего результата, вовлекает коллег в обсуждение вопросов, требующих их экспертизы;
Транслирует ценности, этические принципы, традиции команды и компании, показывает их значение.
Развитие потенциала сотрудников:
Точно определяет сильные стороны и ограничения сотрудников, приоритеты в их развитии с учетом текущих и будущих требований;
Своевременно предоставляет сбалансированную обратную связь. Конструктивно обсуждает зоны роста сотрудников на основе фактов их рабочей деятельности;
Использует различные методы развития сотрудников с учетом приоритетов в их развитии;
Своевременно мотивирует подчиненных с учетом их индивидуальных потребностей и вклада в результат;
Привлекает в команду высокопотенциальных сотрудников и способствует их дальнейшему продвижению.
Анализируя ситуацию, учитывает широкий круг факторов и данных из разных сфер работы компании, выявляет системные причины, лежащие в основе проблем. Формирует системное целостное видение;
Формирует проработанную систему мер по устранению выявленных проблем на среднесрочную перспективу (от 1 года до 5 лет);
Принимает взвешенные решения на среднесрочную перспективу на основе оценки рисков и возможностей различных вариантов;
Оценивает экономическую целесообразность принимаемых решений, финансовые затраты и их экономический эффект, использует возможности для развития бизнеса.
Четко, последовательно и доступно излагает свою позицию в индивидуальном общении и перед аудиторией, использует формат общения, подходящий ситуации;
Убедительно представляет и продвигает свою позицию, с использованием различных аргументов и способов в зависимости от специфики собеседника и ситуации;
Уверенно управляет обсуждением;
Внимательно выслушивает собеседника, проясняет его мнение, учитывает альтернативные позиции;
Эффективно работает с возражениями собеседника за счет убедительных своевременных контрдоводов;
Уважительно и конструктивно взаимодействует с коллегами вне зависимости от их статуса и уровня подчинения;
Целенаправленно выстраивает и поддерживает широкую сеть деловых контактов.
Исполнительский уровень
Открыт восприятию нового. Своевременно адаптируется к изменениям;
В рабочих процессах и регламентах выявляет зоны, требующие совершенствования, своевременно предлагает реализуемые оптимизационные и новаторские идеи и способствует их реализации.
Личная клиентоориентированность (внешняя и внутренняя):
Регулярно инициирует и поддерживает взаимодействие с внутренними/внешними клиентами, оперативно реагирует на запросы, информирует их по вопросам, находящимся в работе;
Инициативно проясняет и изучает актуальные запросы, интересы и цели клиентов, получает обратную связь;
Своевременно предлагает решения, отвечающие потребностям и интересам клиентов и соответствующие интересам компании;
На основе обратной связи от клиентов корректирует свои действия;
Прикладывает дополнительные усилия для решения вопроса клиента, обеспечивает превышение требуемого уровня услуги и сервиса для большей удовлетворенности клиента.
С готовностью берется за решение сложных задач;
Действует настойчиво, активно и самостоятельно при достижении результата и преодолении препятствий;
Проявляет высокую работоспособность, не снижает результативность работы в условиях высокой нагрузки;
Находит действенные способы достижения цели, меняет их в случае отсутствия требуемого эффекта;
Доводит дело до конца, достигает результата высокого качества и повышает планку достижений;
Своевременно принимает необходимые решения в зоне своей ответственности;
Соблюдает установленные договоренности и взятые на себя обязательства;
Принимает персональную ответственность за полученные результаты и их улучшение, за ошибки и последствия своих решений;
Принимает на себя ответственность компании перед обществом и окружающей средой.
Четко планирует свое рабочее время и другие ресурсы для выполнения поставленных задач с учетом приоритетности их выполнения;
Соблюдает установленные сроки выполнения поставленных задач;
Действует четко в соответствии с правилами, инструкциями, стандартами и регламентами, обязательными к выполнению;
Бережно и рационально использует ресурсы компании;
Честно и своевременно предоставляет руководителю полную информацию о ходе выполнения задачи и возникающих проблемах.
Активно работает на достижение общекомандного результата, а не индивидуальных целей. Учитывает влияние своих действий на смежные участки работы. Инициативно сотрудничает с коллегами, поддерживает их, оказывает необходимую помощь;
Находит способы для конструктивного разрешения конфликтов;
По собственной инициативе своевременно предоставляет коллегам информацию и экспертизу, необходимые для достижения общего результата;
Разделяет и соблюдает ценности, этические принципы, традиции команды и компании.
Раскрытие собственного потенциала:
Точно понимает свои сильные стороны и зоны роста и определяет направления своего развития;
Использует обратную связь в качестве источника для выявления зон роста и способов развития;
На регулярной основе самостоятельно занимается собственным развитием в различных сферах (профессиональная, управленческая, личностная) с использованием разных способов. Расширяет кругозор за счет получения актуальной информации по различным направлениям внутри компании, во внешней среде;
Осваивает и успешно применяет на практике новые знания и навыки;
Своевременно инициирует с руководителем обсуждение уровня и содержания своей мотивации;
Инициативно ищет возможности для карьерных перемещений, связанных с максимальным применением своего потенциала.
Делает точные выводы на основе анализа различных видов значимых данных о ситуации и причинах ее возникновения;
Выбирает действия, минимизирующие риски и финансовые затраты и позволяющие использовать возможности ситуации.
Четко, последовательно и доступно излагает свою позицию в индивидуальном общении и перед аудиторией, использует формат общения, подходящий ситуации;
Убедительно представляет и продвигает свою позицию, с использованием различных аргументов и способов в зависимости от специфики собеседника и ситуации;
Уверенно управляет обсуждением;
Внимательно выслушивает собеседника, проясняет его мнение, учитывает альтернативные позиции;
Эффективно работает с возражениями собеседника за счет убедительных своевременных контрдоводов;
Уважительно и конструктивно взаимодействует с коллегами вне зависимости от их статуса и уровня подчинения;
Целенаправленно выстраивает и поддерживает широкую сеть деловых контактов.
<*> При оценке на рабочем месте итоговые оценки могут иметь десятичное значение (т.е. один знак после запятой). При инструментальной оценке — могут иметь промежуточные значения в 0,5 балла (т.е. 0,5; 1,5; 2,5).
| Балл, числовое значение уровня | Название уровня | Содержательное описание уровня | |
| 3 | Уровень мастерства | В дополнение к уровню 2: | |
| - | Применяет компетенцию в полном объеме для решения особо сложных и масштабных задач в нестандартных условиях | ||
| - | Своим примером заражает и задает эталон применения компетенции | ||
| 2 | Уровень опыта | В дополнение к уровню 1: | |
| - | Применяет компетенцию в полном объеме, в том числе для решения новых рабочих задач и в ходе работы в новых, сложных условиях | ||
| - | Элементы компетенции проявляются стабильно и систематически | ||
| 1 | Базовый уровень | - | Применяет компетенцию в полном объеме для решения только стандартных привычных рабочих задач |
| - | Применяет часть элементов компетенции при решении новых задач или в ходе работы в нестандартных, сложных условиях | ||
| - | Элементы компетенции проявляются нестабильно, от случая к случаю | ||
| 0 | Уровень несфомированности компетенции | - | Не применяет компетенцию или применяет единичные ее элементы в работе |
| - | Не видит смысла и своей роли в применении компетенции | ||