Рекомендации для работодателей по разработке карьерных траекторий для работников в возрасте старше 50 лет, в том числе на основе программ профессиональной переподготовки или повышения квалификации, включая освоение ими цифровых навыков
(утв. решением Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений, протокол от 26.06.2026 № 6пр)
Примечание
Текст документа приведен в соответствии с публикацией на сайте https://rtk.fnpr.ru по состоянию на 15.07.2026.
Утверждены
решением Российской трехсторонней
комиссии по регулированию
социально-трудовых отношений
(протокол от 26 июня 2026 г. № 6пр)
РЕКОМЕНДАЦИИ
ДЛЯ РАБОТОДАТЕЛЕЙ ПО РАЗРАБОТКЕ КАРЬЕРНЫХ ТРАЕКТОРИЙ
ДЛЯ РАБОТНИКОВ В ВОЗРАСТЕ СТАРШЕ 50 ЛЕТ, В ТОМ ЧИСЛЕ
НА ОСНОВЕ ПРОГРАММ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ
ИЛИ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ, ВКЛЮЧАЯ ОСВОЕНИЕ
ИМИ ЦИФРОВЫХ НАВЫКОВ
I. Общие положения
Настоящие Рекомендации для работодателей по разработке карьерных траекторий для работников в возрасте старше 50 лет, в том числе на основе программ профессиональной переподготовки или повышения квалификации, включая освоение ими цифровых знаний, умений и навыков, разработаны во исполнение поручения Президента Российской Федерации № Пр-270 ГС, п. 1о-3 по итогам заседания Государственного Совета Российской Федерации по вопросам подготовки кадров для экономики, состоявшегося 25 декабря 2025 года.
В соответствии с национальными целями развития Российской Федерации <1>, к приоритетам социальной и демографической политики относятся: укрепление здоровья и повышение благополучия людей, реализация потенциала каждого человека, развитие его талантов, устойчивая и динамичная экономика, а также цифровая трансформация государственного и муниципального управления, экономики и социальной сферы.
<1> Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2024 г. № 309 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года».
Настоящие Рекомендации подготовлены с целью содействия работодателям по разработке мер по привлечению и удержанию, а также по поддержке работников старшего возраста и включают в себя общие положения, принципы, направления и практические шаги по формированию карьерных траекторий.
При разработке карьерных траекторий для работников в возрасте старше 50 лет следует формировать комплекс мероприятий с учетом мер государственной политики, направленной на поддержание занятости, активное долголетие и предоставление социальной поддержки лицам предпенсионного возраста.
Настоящие Рекомендации адресованы руководителям организаций, специалистам служб управления персоналом, членам кадровых комиссий, представителям профсоюзных организаций, а также иным лицам, участвующим в разработке и реализации кадровой политики в отношении работников старшего возраста.
Мероприятия, предусмотренные настоящими Рекомендациями, могут использоваться для разработки или уточнения собственных мер кадровой политики организациями всех форм собственности и отраслевой принадлежности, а также закрепляться в коллективных договорах, соглашениях, локальных нормативных актах, программах развития персонала и иных документах.
II. Основные цели, принципы и направления поддержки занятости работников старших возрастов в организациях
Формирование карьерных траекторий работников в возрасте старше 50 лет является частью политики организации по привлечению, удержанию и развитию персонала. Цели, принципы и направления поддержки занятости работников старших возрастов определяются в организациях самостоятельно с учетом настоящих Рекомендаций.
Целями поддержки занятости работников старших возрастов могут быть:
максимальное использование потенциала работников старшего поколения в организациях с учетом возрастных особенностей;
создание конкурентоспособных условий для привлечения новых работников старших возрастов в интересах организации;
сохранение и передача накопленного профессионального опыта;
обеспечение преемственности поколений и устойчивого развития организации.
К основным принципам разработки мер поддержки занятости работников старших возрастов могут относиться:
сохранение и использование накопленного опыта — профессиональный опыт работников старшего возраста рассматривается как уникальный актив организации, подлежащий максимальному задействованию, систематизации и передаче;
адаптация к возрастным особенностям — программы карьерного развития учитывают физиологические, психологические и социальные изменения, происходящие с возрастом, и предусматривают гибкое нормирование труда, эргономичную организацию рабочих мест, адаптированные форматы обучения;
гибкость карьерных маршрутов — работникам предлагаются множественные варианты развития (экспертная, наставническая, методологическая, проектная, постепенный выход на пенсию и др.) с возможностью изменения траектории в зависимости от жизненных обстоятельств;
акцент на наставничество и передачу знаний — работники старших возрастов привлекаются к наставнической, преподавательской и экспертной деятельности, в том числе через систему обратного наставничества по цифровым знаниям, умениям и навыкам;
поддержка здоровья и благополучия — предусматриваются меры поддержки здоровья, адаптация рабочих мест и возможность изменения режима труда по состоянию здоровья;
предотвращение возрастной дискриминации — обеспечиваются равные возможности для всех возрастов, в том числе в вопросах обучения, карьерного продвижения; руководители обучаются управлению многопоколенческими коллективами; внедряются внутренние коммуникации, популяризирующие достижения сотрудников старших возрастов;
добровольность участия — все мероприятия, связанные с освоением новых знаний, умений и навыков и карьерными перемещениями, осуществляются на добровольной основе, без применения мер дисциплинарного взыскания за отказ от участия.
Основными подходами к выбору мер поддержки занятости работников старших возрастов являются:
связь с целями организации — развитие должно напрямую поддерживать стратегию работодателя, обеспечивать достижение производственных и экономических показателей;
индивидуализация — учет потребностей и особенностей разных групп сотрудников, построение персональных траекторий развития на основе диагностики и обратной связи;
практико-ориентированность — акцент на применение полученных знаний, умений и навыков в реальной рабочей деятельности, использование кейсов и практических заданий в обучении;
гибкость — возможность адаптации программ обучения, мер поддержки под изменяющиеся условия деятельности организации, технологии, потребности работников и внешнюю среду;
прозрачность — четкие критерии оценки результатов, регулярная обратная связь для участников, открытость информации о целях, содержании и ожидаемых итогах программы;
мотивация — система поощрений и признания за успешное прохождение программ обучения, достижение целей развития, применение новых знаний, умений и навыков в работе;
непрерывность — развитие рассматривается не как разовое мероприятие, а как постоянный процесс, поддерживаемый системой обучения, наставничества и карьерного сопровождения.
Основные направления формирования карьерных траекторий для работников в возрасте старше 50 лет:
регулирование трудовой нагрузки, времени труда и отдыха в рамках основной трудовой функции с учетом возрастных особенностей;
совмещение основной и дополнительной работы с дополнительной оплатой в рамках стандартного рабочего времени;
поддержка и развитие профессионального уровня, включая освоение новых знаний, умений и навыков, в том числе цифровых.
III. Особенности работников старших возрастов, учитываемые при разработке карьерных траекторий
Многие работники старше 50 лет полностью сохраняют свой трудовой потенциал и продолжают трудовую карьеру на общих основаниях. Вместе с тем, при планировании мер кадровой политики рекомендуется учитывать следующие особенности отдельных групп работников старшего поколения:
богатый профессиональный опыт и глубокие знания отрасли;
развитые коммуникативные и наставнические знания, умения и навыки;
высокая ответственность, дисциплина и лояльность;
способность к стратегическому мышлению;
стрессоустойчивость и эмоциональная зрелость;
стабильность трудового поведения.
гибкость рабочего графика и условий труда.
снижение скорости освоения новых технологий (требуется адаптированный формат обучения);
физические ограничения (требуется эргономичная организация рабочих мест);
психологические барьеры к изменениям (необходима мотивационная поддержка).
IV. Готовность организаций к привлечению и удержанию работников старших возрастов
Успешная реализация карьерных траекторий для работников старше 50 лет требует предварительной оценки готовности организации к работе с данной категорией персонала. Рекомендуется проводить такую оценку на регулярной основе.
1. Оценка кадровой потребности и потенциала работников старших возрастов
Рекомендуется проанализировать текущую и перспективную потребность организации в работниках старших возрастов.
Для оценки готовности организации к привлечению работников старше 50 лет рекомендуется:
провести анализ возрастной структуры персонала и выявить подразделения с наибольшей долей сотрудников старших возрастов;
определить ключевые позиции, где опыт старших сотрудников наиболее ценен (требующие глубоких знаний, высокой ответственности, наставнических функций);
оценить риски ухода опытных сотрудников на пенсию в ближайшие 3 — 5 лет и сформировать планы преемственности;
выявить стереотипы и предубеждения в отношении работников старших возрастов, существующие в организации, и разработать меры по их преодолению.
2. Адаптация процессов подбора и найма
Для привлечения работников старших возрастов рекомендуется уточнить кадровые процессы:
исключить из информации о вакансиях возрастные ограничения и формулировки, которые могут быть расценены как дискриминационные (например, «возраст до 45 лет», «энергичный молодой специалист»);
использовать каналы привлечения работников, ориентированные на аудиторию старших возрастов (партнерство с центрами занятости, публикация информации о вакансиях в специализированных изданиях и сообществах);
обучать специалистов по подбору персонала эффективной работе с кандидатами старших возрастов, преодолению стереотипов и методам объективной оценки квалификации соискателей;
применять методы «слепого скрининга» резюме (без указания возраста и даты рождения) для исключения неосознанной дискриминации на этапе отбора.
3. Партнерство с государственной службой занятости
Эффективным инструментом привлечения работников старших возрастов является взаимодействие с центрами занятости населения.
наладить системное партнерство с центрами занятости для совместного подбора кандидатов из числа граждан старше 50 лет;
участвовать в специализированных ярмарках вакансий и мероприятиях, организуемых центрами занятости;
предоставлять в государственные учреждения службы занятости информацию о вакансиях, подходящих для работников старших возрастов, с указанием требований к знаниям и умениям и условиям труда;
информировать кандидатов и сотрудников старше 50 лет о возможности получения государственных услуг по содействию в трудоустройстве и профессиональному обучению через центры занятости.
Практика показывает результативность такого взаимодействия. Так, Нижегородский кадровый центр «Работа России» за январь — сентябрь 2025 года помог в трудоустройстве более 2,4 тыс. соискателей старше 50 лет.
4. Создание инклюзивной корпоративной культуры
Для успешного развития и удержания работников старших возрастов целесообразно сформировать соответствующую корпоративную культуру, исключающую признаки дискриминации по возрасту:
разработать и внедрить кодекс этики, закрепляющий принцип равного отношения ко всем сотрудникам независимо от возраста;
проводить обучение руководителей управлению многопоколенческими коллективами, эффективной коммуникации и предотвращения возрастных стереотипов;
создать систему внутренних коммуникаций, популяризирующих достижения и вклад сотрудников старшего возраста (интервью, истории успеха, награждения);
организовать совместные мероприятия и проекты, способствующие взаимодействию сотрудников разных поколений;
регулярно проводить опросы удовлетворенности и вовлеченности сотрудников старшего возраста, учитывать их мнение при разработке и принятии кадровых решений.
5. Анализ готовности рабочих мест и условий труда
При необходимости может быть проведена оценка рабочих мест на предмет их соответствия возможностям работников старших возрастов, в том числе за счет:
анализа результатов специальной оценки условий труда, адаптации рабочего места (эргономичная мебель, дополнительное освещение, увеличенный масштаб на экране монитора);
использование гибкого графика работы, неполного рабочего времени, дистанционной занятости.
V. Поэтапный порядок разработки и внедрения карьерных траекторий
1. Подготовительный этап
Цель этапа: провести комплексный анализ текущей ситуации в организации, сформировать концептуальную основу программы карьерных траекторий, обеспечить правовую и ресурсную готовность к ее реализации.
провести аудит персонала с выделением группы старше 50 лет, а именно: сформировать список сотрудников с указанием должности (профессии), стажа (опыта) работы, квалификации, ключевых деловых качеств; проанализировать возрастную структуру персонала за последние 3 — 5 лет;
оценить текущий уровень вовлеченности и удовлетворенности работников старших возрастов (текучесть, участие в обучении, статистика по листкам нетрудоспособности);
выявить ключевые позиции, где опыт старших сотрудников наиболее ценен (требующие глубоких знаний, высокой ответственности, наставнических функций);
изучить законодательство и доступные государственные меры поддержки (см. раздел VI);
сформировать рабочую группу из представителей службы по управлению персоналом, руководителей подразделений, профсоюзов (при наличии) и самих работников старше 50 лет;
проанализировать внутренние ресурсы: бюджет на обучение, наличие специализированных цифровых инструментов (LMS-платформы), кадровый потенциал наставников, материально-техническую базу для адаптации рабочих мест;
разработать концепцию программы с указанием целей, целевой аудитории, принципов, типов траекторий, механизмов поддержки, индикаторов результатов и сроков.
2. Диагностика потребностей
Цель этапа: выявить индивидуальные карьерные ожидания и возможности сотрудников старше 50 лет.
анкетирование/опрос (см. Приложение 1);
оценка деловых качеств с акцентом на экспертизу и возможность осуществлять наставничество;
анализ медицинских ограничений (при согласии сотрудника).
трудовая мотивация (готовность к освоению дополнительных знаний и умений либо сохранение текущих функций);
карьерные ожидания (вертикальный рост, горизонтальное расширение, наставничество, постепенный выход на пенсию);
готовность к обучению и предпочтительные форматы;
желаемый режим работы (полный/неполный день, гибкий график, дистанционная работа);
состояние здоровья (физическая готовность к командировкам, нагрузкам);
готовность к управленческой позиции.
Результат: индивидуальные профили с карьерными предпочтениями и потенциалом.
3. Проектирование траекторий
Цель этапа: создать гибкие модели карьерного развития с учетом результатов диагностики и потребностей работодателя.
Типы траекторий (рекомендуемый примерный перечень):
а) Экспертная траектория — углубление профессиональной экспертизы без управленческой нагрузки (расширение и углубление знаний, умений и опыта в конкретной профессиональной области).
Примеры задач: решение нестандартных профессиональных задач, проведение внутренних аудитов и экспертиз, подготовка заключений и рекомендаций, представление организации на профильных конференциях.
Трудовые роли (должность, профессия, трудовая функция): ведущий специалист, главный специалист, технический эксперт, аналитик-эксперт.
б) Наставническая траектория — передача опыта молодым сотрудникам (тьютор, ментор, куратор).
Примеры задач: адаптация и обучение новых сотрудников, разработка индивидуальных планов развития, проведение мастер-классов и тренингов, участие в создании корпоративных учебных материалов.
Трудовые роли (должность, профессия, трудовая функция): наставник, тьютор, куратор стажировок, внутренний тренер.
в) Методологическая траектория — разработка инструкций, регламентов, баз знаний.
Примеры задач: создание и актуализация регламентов и стандартов, ведение базы знаний организации, описание бизнес-процессов, подготовка шаблонов документов.
Трудовые роли (должность, профессия, трудовая функция): методолог, бизнес-аналитик, документовед, процесс-менеджер.
г) Контрольно-экспертная траектория — проверка качества, членство в комиссиях.
Примеры задач: контроль качества продукции и услуг, проведение внутренних проверок, участие в работе инвентаризационных, оценочных, закупочных и конкурсных комиссий.
Трудовые роли (должность, профессия, трудовая функция): контролер качества, аудитор, инспектор, член комиссии.
д) Проектная траектория — участие в целевых проектах с гибким графиком.
Примеры задач: выполнение конкретных проектных задач, взаимодействие с участниками проектной команды, подготовка отчетности по проекту.
Трудовые роли (должность, профессия, трудовая функция): проектный менеджер, участник проектной группы, координатор проекта.
е) Гибридная траектория — сочетание основной работы с дополнительными функциями (наставничество, методология, экспертиза).
Примеры задач: выполнение основной трудовой функции с частичным перераспределением времени на дополнительные задачи, кураторство молодых сотрудников.
Трудовые роли (должность, профессия, трудовая функция): специалист-наставник, ведущий специалист с дополнительной нагрузкой, куратор направления.
ж) Траектория постепенного выхода — плавное снижение нагрузки перед пенсией с сохранением льгот и статуса.
Примеры задач: передача дел и документов преемникам, консультирование коллег, работа в режиме неполного рабочего дня.
Трудовые роли (должность, профессия, трудовая функция): консультант, советник, почетный эксперт.
з) Траектория обратного наставничества — обучение цифровым знаниям, умениям и навыкам у молодых коллег. В российских организациях набирает популярность практика обратного наставничества, при котором младшие сотрудники выступают наставниками для более старших по возрасту коллег и руководителей. Обратное наставничество помогает старшим сотрудникам эффективнее осваивать современные технологии и искусственный интеллект, а руководителям, вовлеченным в обратное наставничество, быстрее осваивать новые технологии.
Примеры задач: участие в парах «молодой специалист — опытный работник», освоение цифровых инструментов под руководством наставника-младшего.
Трудовые роли (должность, профессия, трудовая функция): обучающийся-наставляемый, участник программы цифровой грамотности.
соответствие опыту работы и деловым качествам;
учет состояния здоровья и личных обстоятельств;
баланс ответственности и нагрузки.
Результат: матрица карьерных траекторий (см. Приложение 2).
4. Разработка системы поддержки
Цель этапа: обеспечить комплексное сопровождение сотрудников на выбранных траекториях.
а) Обучение и профессиональное развитие:
обеспечение обучения по программам профессиональной переподготовки (от 250 часов) и повышения квалификации (от 16 часов) за счет работодателя и/или с использованием государственных субсидий;
формирование перечня приоритетных профессий для переподготовки на основе дефицита регионального рынка труда;
предоставление учебного отпуска с сохранением среднего заработка;
поощрение работников, успешно применяющих новые знания и умения;
адаптированные форматы: микрообучение, практические кейсы, обучение в малых группах (до 5 человек) или индивидуально, по индивидуальному облегченному графику (не более 2 академических часов в день с перерывами);
оплата обучения за счет работодателя в полном объеме, если оно необходимо для выполнения текущих трудовых функций.
б) Освоение цифровых знаний, умений и навыков:
обучение работе с корпоративным порталом, электронным документооборотом, офисным пакетом, видеоконференциями, Единым порталом госуслуг;
практическое применение искусственного интеллекта;
обучение продолжительностью от 40 до 144 часов с практическими заданиями;
применение метода обратного наставничества (молодой сотрудник обучает работника старшего возраста);
выделение до 2 часов рабочего времени в неделю для самостоятельного освоения («цифровой час»);
индивидуальное обучение с наглядными материалами и повторением, без жестких сроков;
отсутствие мер дисциплинарного взыскания за отказ от освоения цифровых знаний, умений и навыков (добровольность).
в) Адаптация условий труда (при наличии ограничений по здоровью и функциональных ограничений):
сохранение занятости при получении инвалидности (изменение трудовых функций или перевод по медицинскому заключению);
перевод на участки с меньшей физической и психоэмоциональной нагрузкой при ухудшении здоровья;
введение гибкого графика, неполного рабочего времени, дистанционной занятости по заявлению работника;
освобождение от сверхурочных, ночных смен, работы в выходные без письменного согласия (в дополнение к законодательным гарантиям);
адаптация рабочих мест (эргономичная мебель, дополнительное освещение, увеличенный масштаб на экране).
корпоративные программы популяризации ценности работников старших возрастов: галереи трудовых династий, конкурсы наставников, интервью с сотрудниками старших возрастов, дни здоровья, экскурсии;
внутренние коммуникации для преодоления возрастных стереотипов (модули в программах адаптации молодых сотрудников, совместные мастер-классы);
статус почетного работника организации с приглашением на мероприятия после выхода на пенсию;
доплата за наставничество, оплата экспертных и консультационных заданий, оплата за передачу уникального опыта (лекции, запись видеоинструкций);
поощрение длительного стажа в организации.
доступное, полностью или частично оплачиваемое санаторно-курортное лечение;
расширенная диагностика в рамках ДМС (сверх мероприятий, предусмотренных диспансеризацией в рамках ОМС);
сохранение доступа к ДМС независимо от уровня заработной платы и режима работы;
подключение к корпоративной пенсионной программе.
Результат: план развития и поддержки с перечнем мероприятий, бюджетами и сроками.
5. Внедрение
Цель этапа: запустить программу в организации, обеспечить участие целевой аудитории и вовлечение руководителей.
провести пилотное тестирование в одном — двух подразделениях (3 — 6 месяцев);
обучить руководителей работе с программой (управление многопоколенческими командами, наставничество);
информировать всех сотрудников о возможностях для старших коллег (корпоративный портал, рассылки, собрания);
назначить кураторов для сопровождения участников;
создать сообщество опытных сотрудников для обмена опытом;
настроить систему обратной связи (опросы, ящик предложений, чат-бот).
Инструменты информирования: корпоративный портал, специальные информационные рассылки, регулярные встречи, система обратной связи.
Результат: утвержденная и запущенная программа.
6. Мониторинг и оценка эффективности программы
Цель этапа: оценить эффективность программы, скорректировать подходы, масштабировать успешные практики.
Рекомендуемые показатели оценки (KPI):
удержание сотрудников старше 50 лет (текучесть);
доля работников старше 50 лет, охваченных обучением;
количество активных наставнических пар;
доля внутренних назначений на вакансии среди работников старше 50 лет;
удовлетворенность программой (NPS);
динамика освоения новых знаний, умений и навыков;
число сотрудников, продвинувшихся по карьерной траектории.
Периодичность: ежеквартальный мониторинг промежуточных результатов, ежегодная комплексная оценка.
По результатам мониторинга и оценки эффективности вносятся изменения в содержание траекторий, форматы обучения, систему мотивации и т.д. Обновленная программа утверждается на следующий год.
VI. Государственные меры поддержки работников старше 50 лет
Работодателям и работникам рекомендуется активное использование государственных мер поддержки, предоставляемых на федеральном и региональном уровне. В 2025 — 2030 году в рамках национального проекта «Кадры» реализуются федеральные программы бесплатного обучения (в том числе для граждан в возрасте 50 лет и старше, граждан предпенсионного возраста), профессиональный конкурс «Лучший по профессии» и другие мероприятия.
Во многих субъектах Российской Федерации действуют дополнительные меры поддержки, включая региональные субсидии на обучение, программы льготного санаторно-курортного лечения, квоты для трудоустройства граждан предпенсионного возраста и иные меры.
Центры занятости населения оказывают консультации по вопросам профессиональной ориентации, помощь в подборе программ обучения, организуют ярмарки вакансий и специализированные мероприятия для соискателей старших возрастов, содействуют в трудоустройстве.
Информацию о предлагаемых мерах поддержки можно получить при взаимодействии с центрами занятости населения (кадровыми центрами «Работа России»). В этой связи целесообразно наладить партнерские отношения с региональными центрами занятости (кадровыми центрами «Работа России») и участвовать в совместных программах. Практикой доказана эффективность такого взаимодействия. Центры занятости помогают соискателям старших возрастов выбрать подходящую сферу деятельности, направляют на психологические тренинги и занятия по социальной адаптации, содействуют в выборе возможного мероприятия поддержки, оказывают консультации по вопросам профессиональной ориентации, помощь в подборе программ обучения, организуют ярмарки вакансий и специализированные мероприятия для соискателей старших возрастов, содействуют в трудоустройстве при необходимости.
Работодателям рекомендуется регулярно отслеживать региональное законодательство и взаимодействовать с региональными органами власти по вопросам занятости, включить мониторинг доступных государственных программ поддержки в функционал службы управления персоналом и своевременно подавать заявки.
Сведения о возможности участия в программах рекомендуется доводить до работников, содействовать выбору соответствующей программы (например, обучения или участия в профессиональном конкурсе) в соответствии с потребностями организации и создавать условия для совмещения работы и участия в соответствующем мероприятии (гибкий график, учебные отпуска), организовывать корпоративные этапы, освещать достижения работников во внутренних и внешних коммуникациях.
разместить на корпоративном портале и информационных стендах актуальную информацию о программах обучения и субсидиях;
организовать специальные информационные рассылки для сотрудников старше 50 лет;
проводить встречи с представителями центров занятости и образовательных организаций;
назначить ответственного сотрудника (из службы управления персоналом) за консультирование работников по вопросам государственной поддержки.
VII. Заключение
В условиях цифровизации экономики и стремительного изменения требований к знаниям, умениям и навыкам работники в возрасте старше 50 лет относятся к группе повышенного риска снижения занятости и профессиональной востребованности. При этом их опыт, квалификация и трудовой потенциал остаются значимым ресурсом для экономики. В связи с этим работодателям наряду с государством и при участии профсоюзных организаций (при их наличии) рекомендуется формировать корпоративную политику, направленную на поддержку работников в возрасте старше 50 лет.
Разработка и реализация карьерных траекторий для работников в возрасте старше 50 лет вносит свой вклад в достижение национальных целей развития: укрепление здоровья и повышение благополучия людей, реализацию потенциала и развитие талантов каждого человека, обеспечение устойчивой и динамичной экономики, цифровую трансформацию. Кроме того, данные мероприятия способствуют снижению объемов дефицита кадров, повышению лояльности и мотивации работников, укреплению репутации ответственного работодателя и росту конкурентоспособности организации.
Настоящие рекомендации могут на добровольной основе использоваться при подготовке документов организации стратегического и оперативного характера, в коллективных договорах, а также отраслевых (межотраслевых) соглашениях.
ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ ДЛЯ АНКЕТИРОВАНИЯ/ОПРОСА РАБОТНИКОВ В ВОЗРАСТЕ СТАРШЕ 50 ЛЕТ
Краткая инструкция по применению:
Анкетирование рекомендуется проводить ежегодно в рамках плановой оценки кадрового потенциала. Опрос должен быть анонимным, чтобы получить достоверные ответы. Результаты обрабатываются HR-службой и используются для:
выявления текущих карьерных ожиданий сотрудников старших возрастов;
корректировки существующих карьерных траекторий;
разработки новых направлений развития с учетом выявленных потребностей.
При необходимости перечень вопросов может быть дополнен специфическими для отрасли или организации пунктами. Рекомендуется обеспечивать доступность анкеты как в бумажном, так и в электронном виде (через корпоративный портал). Для повышения отклика целесообразно заранее информировать сотрудников о целях опроса и гарантировать конфиденциальность.
(Организации могут адаптировать перечень с учетом отраслевой специфики)
1. Оцените, пожалуйста, свои текущие карьерные перспективы в организации.
2. Какие направления профессионального развития для Вас наиболее актуальны (цифровые знания, умения и навыки, управленческие качества, углубление экспертизы, наставничество, другое)?
3. Какой формат обучения Вам предпочтителен (индивидуальное, в малых группах, онлайн, очное, смешанное)?
4. Готовы ли Вы выполнять дополнительные функции (наставника, эксперта, методолога, члена комиссий и др.)?
5. Какой режим работы для Вас наиболее комфортен (полный день, неполный день, гибкий график, дистанционная работа)?
6. Требуется ли Вам адаптация рабочего места (эргономика, освещение, другое)?
7. Готовы ли Вы участвовать в программах наставничества (в том числе обратного наставничества по цифровым знаниям, умениям и навыкам)?
8. Что для Вас является главным мотиватором для продолжения работы в организации?
9. Ваши предложения по улучшению условий труда и карьерного развития для сотрудников старшего возраста.
10. Есть ли у Вас медицинские ограничения, которые следует учитывать при планировании карьеры? (по желанию)
ПРИМЕРНАЯ МАТРИЦА КАРЬЕРНЫХ ТРАЕКТОРИЙ ДЛЯ РАБОТНИКОВ СТАРШЕ 50 ЛЕТ
Краткие пояснения по применению:
Матрица носит рекомендательный характер и может быть адаптирована с учетом:
отраслевой специфики организации (например, для производственных предприятий, сферы услуг, IT-сектора и т.д.);
корпоративной структуры и существующей номенклатуры должностей;
региональных особенностей рынка труда и доступных образовательных программ.
При формировании конкретных траекторий следует опираться на данные диагностики (Приложение 1) и результаты оценки квалификации или деловых качеств. Допускается комбинирование нескольких типов траекторий (гибридный подход), а также создание новых траекторий, не указанных в матрице, если это соответствует задачам работодателя. Матрица должна пересматриваться и актуализироваться не реже одного раза в год.