Методика оценки уровня клиентоцентричности кадровой работы государственных органов. Версия 2.0

(утв. Минтрудом России)

МЕТОДИКА

Термины и определения

Настоящая методика направлена на внедрение методологии оценки кадровой работы федеральных государственных органов и (или) государственных органов субъектов Российской Федерации (далее — государственные органы) в условиях внедрения принципов и стандартов клиентоцентричности (далее — методика).

В методике применяются следующие термины с соответствующими определениями <1>.

<1> Разработано с использованием понятийного аппарата ГОСТ Р ИСО 900-2015 и ГОСТ 1.1-2002, а также стандартов клиентоцентричности URL: https://www.economy.gov.ru/material/directions/gosudarstvennoe_upravlenie/gosudarstvo_dlya_lyudey/standarty_klientocentrichnosti/.

Кадровая служба государственного органа — структурное подразделение государственного органа по вопросам государственной службы и кадров.

Клиент кадровой службы — участник взаимодействия с кадровой службой и потребитель результатов кадровых процессов (внешний клиент кадровой службы или внутренний клиент кадровой службы).

Внутренний клиент кадровой службы (сотрудник) <2> — руководитель (заместитель руководителя) государственного органа, руководитель (заместитель руководителя) структурного подразделения государственного органа, государственный служащий Российской Федерации (далее также — служащий), работник государственного органа, замещающий должность, не являющуюся должностью государственной службы.

<2> Понятия «внутренний клиент» и «сотрудник» используются для целей настоящей методики как синонимы.

Внешний клиент кадровой службы — гражданин Российской Федерации (далее — гражданин), взаимодействующий с кадровой службой, получающий и использующий результаты кадровых процессов (в том числе кандидат на замещение вакантной должности государственной службы Российской Федерации (далее — государственная служба) или включение в кадровый резерв государственного органа, лицо, проходящее практику или стажировку в государственном органе, уволенный сотрудник).

Клиентоцентричность — качество деятельности, характеризующееся постоянным изучением и удовлетворением законных и справедливых потребностей клиента.

Зрелость и ресурсная обеспеченность кадровой работы — характеристика готовности кадровой службы к реализации задач в соответствии с принципами и стандартами клиентоцентричности с использованием современных кадровых технологий, которая определяется посредством анализа данных об организационно-структурной эффективности кадровой службы и профессиональных компетенциях (компетенциях в области управления кадрами) сотрудников кадровой службы (далее также — профессиональные компетенции).

Профессиональные компетенции (компетенции в области управления кадрами) — набор знаний, умений и навыков, необходимых для результативного использования современных технологий при реализации кадровых процессов.

Кадровый процесс — совокупность последовательных действий в целях реализации кадровой политики и стратегии в соответствии с законодательством Российской Федерации (подбор кадров, адаптация новых сотрудников, мотивация, оценка профессионального уровня и результативности, профессиональное развитие и управление карьерой сотрудников, развитие государственно-служебной культуры, управление изменениями и организационным развитием, управление результативностью и эффективностью кадровых процессов).

Клиентоцентричность кадровых процессов — качество кадровых процессов, позволяющее реализовать их, основываясь на принципах и стандартах клиентоцентричности.

Результативность кадрового процесса — характеристика кадрового процесса, определяемая на основании показателей его фактических результатов.

Уровень клиентоцентричности кадровой работы — интегральный показатель качества кадровой работы, определяемый соотношением данных, характеризующих зрелость и ресурсную обеспеченность кадровой работы, а также результативность кадровых процессов в государственном органе.

Мониторинг клиентоцентричности кадровой работы — цикличный процесс оценки уровня и динамики изменений клиентоцентричности кадровой работы на основе анализа данных о зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой работы, результативности кадровых процессов в федеральных государственных органах, а также государственных органов субъектов Российской Федерации.

Анализ данных мониторинга клиентоцентричности кадровой работы — выявление возможных причин, формирующих текущий уровень клиентоцентричности кадровой работы, для выработки оптимальных путей его повышения.

Объект мониторинга — кадровая служба государственного органа.

Предметные области мониторинга — организационно-структурная эффективность кадровой службы, профессиональные компетенции служащих кадровой службы, результативность кадровых процессов, удовлетворенность клиентов кадровых служб.

Сокращения и обозначения

В настоящей методике и приложениях к ней применяются следующие сокращения и обозначения:

ФОИВ — федеральный орган исполнительной власти.

ТО ФОИВ — территориальный орган федерального органа исполнительной власти.

ВИО — высший исполнительный орган субъекта Российской Федерации.

РОИВ — орган исполнительной власти субъекта Российской Федерации.

ЦА — центральный аппарат федерального органа исполнительной власти или высшего исполнительного органа субъекта Российской Федерации.

HR — человеческие ресурсы (кадровый потенциал).

Общие положения

Методика разработана в целях оценки уровня клиентоцентричности кадровой работы государственных органов, определяемой применением принципов и стандартов клиентоцентричности, внедряемых в рамках реализации федерального проекта «Государство для людей», вошедшего в перечень инициатив социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года <3>, с учетом базовых основ клиентоцентричного государства, предусмотренных Декларацией ценностей клиентоцентричности <4>.

<3> Источник: распоряжение Правительства РФ от 6 октября 2021 г. № 2816-р «Об утверждении перечня инициатив социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года».

<4> Источник: Декларация ценностей клиентоцентричности. URL: https://www.economy.gov.ru/material/file/960f181e39e8b5100ecea7107eb7fe92/deklaraciya_cennostey_klientocentrichnosti.pdf.

Методика является основой для проведения мониторинга клиентоцентричности кадровой работы в государственных органах и адресована руководителям и специалистам кадровых служб. Результаты мониторинга могут использоваться для оценки состояния кадровой работы, разработки и оценки эффективности мер по ее совершенствованию, ориентированных на повышение клиентоцентричности как для внутреннего клиента кадровой службы, так и для внешних клиентов, с горизонтом планирования от 1 года до 3 лет.

Мониторинг клиентоцентричности кадровой работы в условиях внедрения принципов и стандартов клиентоцентричности может проводиться в двух форматах:

• централизованно — на федеральном уровне по федеральным государственных органах, и/или государственных органов субъектов Российской Федерации;
• самостоятельно — федеральными государственными органами, государственными органами субъектов Российской Федерации

Рекомендуемая периодичность централизованного мониторинга — один раз в два года, самостоятельного мониторинга — не реже одного раза в год, желательно в одно и то же время года, что повысит достоверность сопоставления данных с предыдущими периодами. Периодичность мониторинга в рамках самооценки определяется государственным органом самостоятельно с учетом динамики, выявленной по результатам проведенных ранее мониторингов.

Мониторинг и оценка клиентоцентричности осуществляется по следующим предметным областям (приложения 1 - 4):

1. Оценка организационно-структурной эффективности кадровой службы (ОЭ КС);

2. Самооценка и оценка профессиональных компетенций сотрудников кадровой службы (ПК КС);

3. Оценка результативности кадровых процессов (РКП);

4. Оценка удовлетворенности клиентов кадровой службы (УКС).

Участие в мониторинге обеспечивается руководителем государственного органа и осуществляется:

• для кадровых служб федеральных государственных органов и государственных органов субъектов Российской Федерации с централизованной системой управления кадровой работой — сотрудниками кадровой службы центрального аппарата или высшего органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации соответственно;
• для кадровых служб с децентрализованной системой управления кадровой работой — сотрудниками кадровой службы центрального аппарата или высшего органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации, а также сотрудниками кадровых служб территориальных органов и (или) других территориальных подразделений и сотрудниками государственных органов субъектов Российской Федерации самостоятельно.

Подходы к организации мониторинга в государственном органе с участием должностных лиц приведены в приложении 5.

Качество и своевременность предоставляемых данных, а также реализация мероприятий по совершенствованию кадровой работы в государственном органе обеспечивается руководителем кадровой службы центрального аппарата государственного органа или высшего органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации, при наличии в государственном органе территориальных органов и (или) других территориальных подразделений — руководителем кадровой службы центрального аппарата государственного органа совместно с руководителем кадровой службы территориального органа и (или) другого территориального подразделения.

Новизна методики заключается в применении новых подходов к выбору данных, необходимых для анализа, метода оценки уровня клиентоцентричности кадровой работы, а также формы и содержания аналитических отчетов. Новизна включает:

• перечень и способ оценки данных для определения зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой работы как совокупности характеристик кадровой службы: организационно-структурной эффективности кадровой службы, профессиональных компетенций сотрудников кадровой службы (в перспективе — и руководителей профильных структурных подразделений), результативности кадровых процессов (качество, скорость реализации кадровых процессов, стиль взаимодействия сотрудников кадровой службы с внутренними клиентами);
• определение состава и способа измерения профессиональных компетенций в области управления персоналом как базовой модели для оценки профессиональных компетенций сотрудников кадровой службы;
• анализ вовлеченности руководителей государственного органа всех уровней в использование кадровых технологий при реализации кадровых процессов как условия реализации клиентоцентричного подхода при работе с внутренними и внешними клиентами;
• сопоставительный анализ оценки зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой работы с фактическими данными по результативности кадровых процессов;
• перепроверка и установление степени достоверности полученных данных в ходе мониторинга по конкретному участнику.

Анализ результатов мониторинга позволяет составить план оптимизации кадровой работы, определяющий направления ее дальнейшего совершенствования в государственном органе и включающий такие области развития и мероприятия, как:

• профессиональное развитие служащих кадровых служб, совершенствование компетенций руководителей государственного органа и его структурных подразделений по внедрению принципов и стандартов клиентоцентричности;
• совершенствование организационной структуры кадровой службы;
• реинжиниринг отдельных кадровых процессов и технологий в государственном органе;
• повышение клиентоцентричности кадровых процессов в соответствии с положениями Стандарта для внутреннего клиента и учетом специфики деятельности государственного органа;
• развитие кадровой аналитики;
• разработка кадровой стратегии и др.

При внедрении методики следует иметь в виду ее типовой характер, основанный на действующих положениях законодательства о государственной гражданской службе. Методика также может быть применена в органах местного самоуправления и иных организациях системы государственного и муниципального управления.

Методика имеет своей целью формирование единого подхода к проведению мониторинга и оценки клиентоцентричности кадровой работы для определения перспектив развития кадровых служб государственных органов на основе анализа собственной деятельности.

Раздел 1. Интегральная оценка уровня клиентоцентричности кадровой работы

1. Определение интегральной оценки уровня клиентоцентричности кадровой работы (УККР) в государственном органе осуществляется путем сопоставления и агрегирования результатов оценки зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой работы (РО), фактической результативности кадровых процессов (ФР) по базовой формуле (1):

При этом результаты слагаемых базовой формулы (1) определяются в зависимости от результатов оценки их составляющих, которыми являются:

для зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой работы (РО) — оценка организационно-структурной эффективности кадровых служб (ОЭ КС) и оценка профессиональных компетенций служащих кадровых служб (ПК КС);

для фактической результативности кадровых процессов (ФР) — оценка результативности кадровых процессов (РКП) и оценка удовлетворенности клиентов кадровой службы (УКС).

2. Интегральная оценка УККР осуществляется путем сопоставления результатов оценки РО и ФР, именуемых вместе показателями первого ряда, выраженных в процентах, которые в свою очередь складываются посредством определения процентного соотношения между ОЭ КС и ПК КС, а также РКП и УКС, именуемых вместе показателями второго ряда.

3. Подсчет результатов оценки показателей второго ряда производится на основании данных мониторинга по соответствующим формам, приведенным в приложениях 1 - 4 к настоящей Методике. Их процентная выраженность предопределяет полноту достижения показателей первого ряда, которыми в итоге определяется уровень клиентоцентричности кадровой работы.

4. Значение УККР, составляющее 100%, определяется как сумма РО, равного 50%, и ФР, равного 50%. Равенство результатов оценки показателей первого ряда обеспечивается суммарной выраженностью показателей второго ряда в базовом значении — по 25% для ОЭ КС и ПК КС, а также 35% для РКП и 15% для УКС.

Детализированная формула (1): 100% (УККР) = 50% (РО) + 50% (ФР) = 25% (ОЭ КС) + 25% (ПК КС) + 35% (РКП) + 15% (УКС).

Таким образом, интегральная оценка текущего уровня клиентоцентричности кадровой работы определяется как обобщенная характеристика степени сбалансированности зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой службы, а также фактической результативности кадровых процессов.

Раздел 2. Оценка первичных данных кадровой работы

В основе системы подсчета и оценки полученных в ходе мониторинга данных, независимо от предметной области мониторинга, лежат единые подходы, предусматривающие использование 4-х балльной шкалы.

Количество баллов по шкале определяет текущий уровень проявления той или иной кадровой характеристики:

менее 1 балла — стартовый уровень (1), характеристика не проявлена или проявлена на уровне значительно ниже ожидаемого;

от 1 до 2 баллов — уровень развития (2), характеристика проявлена на уровне ниже ожидаемого;

от 2 до 3 баллов — уровень инноваций (нормы) (3), характеристика проявлена на уровне, соответствующем ожиданиям;

от 3 до 4 баллов — экспертный уровень (4), характеристика проявлена на уровне выше ожидаемого.

Оценка результативности предусматривает учет фактических значений показателей результативности по кадровым процессам.

1. Определение зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой работы.

Методикой предусматривается определение уровня зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой работы по совокупности данных об организационно-структурной эффективности кадровой службы (приложение 1) и профессиональных компетенциях (компетенциях в области управления кадрами) кадровой службы (приложение 2) по формуле (2):

Оценка зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой работы рассчитывается с учетом веса оценки по отдельным предметам мониторинга, составляющим зрелость кадровой работы:

где РО — оценка зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой работы;

ОЭ КС — самооценка организационно-структурной эффективности кадровой службы, 0,5 — вес данной оценки;

ПК КС — оценка <5> компетенций в области управления кадрами кадровой службы (руководителя и сотрудников кадровой службы), 0,5 — вес данной оценки.

<5> Оценка по отдельному предмету мониторинга рассчитывается как среднее арифметическое значений всех полученных данных от разных участников (сотрудников), если они предполагаются.

Полученное значение РО характеризует текущий уровень зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой работы в государственном органе в соответствии со шкалой:

менее 1 балла — низкий: стартовый уровень (1), на котором зрелость кадровой работы не позволяет реализовать все потребности и цели (задачи) государственного органа в направлении кадровой работы с учетом принципов и стандартов клиентоцентричности;

от 1 до 2 баллов — базовый: уровень развития (2), характеризующий кадровую работу государственного органа, как обеспечивающую реализацию только части задач, стоящих перед государственным органом с учетом принципов и стандартов клиентоцентричности;

от 2 до 3 баллов — продвинутый: уровень инноваций (3), в целом соответствующий современным запросам и приоритетам (в том числе по клиентоцентричности), предъявляемым к кадровой работе государственного органа;

от 3 до 4 баллов — экспертный: высокий уровень (4), при достижении которого можно считать, что кадровая работа способна обеспечивать результаты деятельности государственного органа на очень высоком уровне в соответствии с принципами и стандартами клиентоцентричности.

2. Определение фактической результативности кадровых процессов

Оценка фактической результативности кадровых процессов (ФР) осуществляется по совокупности фактических данных по показателям результативности кадровых процессов (приложение 3) и оценке удовлетворенности кадровой работой клиентов кадровой службы (приложение 4):

где ФР — оценка фактической результативности кадровых процессов;

РКП — фактические данные по результативности кадровых процессов, 0,7 — вес данной оценки (оценка результативности определяется как среднее значение по всей совокупности показателей, за исключением показателей, не участвующих в расчете <6>);

<6> К таким показателям относятся: «бюджет (за исключением фонда оплаты труда) на развитие в государственном органе кадровой службы и государственно-служебной (профессиональной) культуры (клиентоцентричности) на 1 сотрудника, руб.», а также показатели, по которым сформирован недостаточный массив данных для установления диапазона значений и идет период их накопления, в том числе показатели по соотношению назначений на вакантные должности.

УКР — оценка удовлетворенности кадровой работой клиентов кадровой службы, 0,3 — вес данной оценки.

Общий массив фактических данных по результативности кадровых процессов всех участников мониторинга позволяет определить предельные значения (максимальные и минимальные границы) по каждому из показателей. Предельные значения показателей отражают общее состояние результативности кадровых процессов в системе государственной службы и необходимы для расчета интервалов значений <7>, которые характеризуют уровень результативности в соответствии со шкалой:

<7> Интервалы значений рассчитываются с учетом законов нормального распределения.

• низкий (1),
• базовый (2),
• продвинутый (3),
• экспертный/подтвержденной эффективности (4).

По итогам анализа фактических данных по результативности кадровых процессов также определяется индекс полноты кадровой аналитики, который учитывается как поправочный коэффициент (приложение 6) в расчете отдельных показателей зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой службы и в оценке клиентоцентричности кадровой работы (см. раздел 4 методики).

Оценка фактической результативности используется при определении области матрицы клиентоцентричности, соответствующей уровню кадровой работы в государственном органе (см. раздел 4 методики).

Раздел 3. Организация сбора данных мониторинга

Сбор данных при проведении как централизованного, так и самостоятельного мониторинга осуществляется с использованием форм, приведенных в приложении к методике (перечень показателей по различным предметным областям при необходимости может быть дополнен при самостоятельном мониторинге в государственном органе с учетом его актуальных потребностей), в т.ч.:

форма 1 (приложение 1) — организационно-структурная эффективность кадровой службы (ОСЭ КС): заполняется руководителем кадровой службы центрального аппарата государственного органа или высшего органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации (в случае децентрализации кадровой работы — дополнительно руководителями кадровых служб каждого территориального органа и (или) другого территориального подразделения, органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации); при необходимости заполнение формы может быть делегировано его подчиненному;

форма 2 (приложение 2) — профессиональные компетенции кадровой службы (ПК КС): уровень компетенций сотрудников кадровой службы в области управления кадрами оценивается по методике «180°» (в сравнении 2-х оценок: руководителя и подчиненного); рекомендуется включение в оценку компетенций 100% сотрудников кадровой службы (сотрудников, осуществляющих реализацию кадровых функций);

форма 3 (приложение 3) — фактические данные по результативности кадровых процессов (РКП): заполняется руководителем кадровой службы центрального аппарата государственного органа или высшего органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации (в случае децентрализации кадровой работы — дополнительно руководителями кадровых служб каждого территориального органа и (или) другого территориального подразделения, органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации); при необходимости заполнение формы может быть делегировано его подчиненному;

форма 4 (приложение 4) — удовлетворенность клиентов кадровой службы (УКР): данные собираются путем опроса, организованного кадровой службой центрального аппарата государственного органа, а также кадровой службой территориального органа и другого территориального подразделения (при наличии), органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации; рекомендуется привлечь к участию не менее 30% руководителей государственного органа всех уровней (от фактической численности таких руководителей), не менее 20% иных сотрудников государственного органа (от фактической численности таких сотрудников).

В формах мониторинга предусмотрены вопросы и варианты ответов, которые направлены на перепроверку достоверности информации. В случае, когда участниками мониторинга внесены неточные/искаженные данные, последние может быть признаны некорректными, не позволяющими сделать выводы и предоставить обоснованные рекомендации. Также при отсутствии части данных, необходимых для анализа, при расчете, применяются понижающие коэффициенты (приложение 6), которые влияют на конечные результаты, соответственно — выводы и рекомендации.

При необходимости верификации данных/исключения ошибочных выводов в рамках централизованного мониторинга возможно использование дополнительных способов уточнения информации, в том числе очных форм мониторинга (индивидуальное собеседование, тестирование, анализ документов и т.д.).

Перечень показателей мониторинга, приведенные в приложениях 1 - 4, отражают общие подходы к определению клиентоцентричности кадровой работы и не являются абсолютной шкалой ее измерения. Применение методики на практике позволит периодически актуализировать перечень показателей и корректировать их с учетом необходимости.

Единство подходов при централизованном мониторинге кадровой работы, а также самооценке кадровой работы со стороны государственного органа обеспечивается за счет использования автоматизированных форм сбора и онлайн сервиса обработки данных (калькулятора), обеспечивающих исключение рисков по потере, искажению данных, при расчете показателей, закрепленных в формах методики, единого подхода к определению зрелости кадровой работы и результативности кадровых процессов <8>.

<8> Онлайн сервис мониторинга клиентоцентричности кадровой работы государственных органов: HR-monitoring.vcot.info.

Общий алгоритм и план-график сбора данных в рамках проведения централизованного мониторинга представлен в приложении 7.

Раздел 4. Анализ результатов оценки клиентоцентричности кадровой работы

Наглядность результатов оценки уровня клиентоцентричности кадровой работы имеет большое значение для выбора приоритетов совершенствования деятельности кадровой службы государственного органа и удовлетворения потребностей и ожиданий внешних и всех групп внутренних клиентов (сотрудников и руководителей всех уровней).

Клиентоцентричность кадровой работы, может характеризоваться с помощью специальной матрицы клиентоцентричности кадровой работы (далее также — матрица) с выделенными областями, на основании оценки зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой работы в государственном органе и оценки фактической результативности кадровых процессов. <9>

<9> Разработано на базе методики диагностики РОСТ. Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ № 2019617410 Российская Федерация. Автоматизированный диагностический онлайн-комплекс РОСТ: № 2019616391: заявл. 3 июня 2019 г.: опубл. 6 июня 2019 г. / Д. Н. Платыгин, И. Б. Омельченко, Н. М. Сладкова [и др.]; заявитель ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России. — EDN AUDQSV.

По итогам анализа данных форм мониторинга (приложения 1 - 4) матрица определяет четыре области, соответствующие этапам жизненного цикла клиентоцентричности кадровой работы в государственном органе (приложение 8):

• консервативная область («консерватор»),
• область развития («профессионал»),
• область внедрения инноваций («инноватор»),
• область подтвержденной клиентоцентричности («эффективный менеджер»).

Точка пересечения линий, соответствующих значениям оценок зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой работы (ось X) и фактической результативности кадровых процессов (ось Y) в системе координат (рисунок), характеризует этап жизненного цикла клиентоцентричности кадровой работы, наличие барьеров, потенциала развития и/или высокой эффективности кадровой работы в государственном органе.

Формируемый по итогам централизованного мониторинга аналитический отчет позволяет кадровой службе разработать план мероприятий по повышению клиентоцентричности кадровых процессов (далее — план) с учетом Стандарта для внутреннего клиента в части кадровой работы (типовые рекомендации для разработки плана представлены в приложении 8).

Разрабатываемый кадровой службой план не должен ограничиваться совершенствованием деятельности только кадровой службы государственного органа. Важно предусмотреть меры развития клиентоцентричности работы с кадрами со стороны руководителей всех структурных подразделений (по основным видам деятельности и по обеспечивающим подразделениям).

В периоды между централизованным мониторингом государственным органам рекомендуется проводить самооценку по его формам (приложения 1 - 4) в целях опережающего реагирования на динамику показателей кадровой работы. Рекомендации по определению дефицитов кадровой работы при самостоятельной оценке клиентоцентричности кадровой работы приведены в приложении 9.

Заключение

Положения настоящей методики основаны на результатах оценки уровня клиентоцентричности кадровой работы государственных органов, полученных в результате проведенного в 2022 — 2023 году ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, которые подтверждают прямую связь между уровнем зрелости и ресурсной обеспеченности кадровой работы и достигаемым уровнем результативности и клиентоцентричности кадровых процессов.

Результатом применения методики в государственном органе является определение областей развития и направлений совершенствования кадровой работы, которые рекомендуется оформить в виде плана мероприятий, направленных на повышение уровня клиентоцентричности.

Разрабатываемый план не должен ограничиваться совершенствованием деятельности только кадровой службы государственного органа. Важно предусмотреть меры развития клиентоцентричности работы с кадрами со стороны руководителей всех структурных подразделений (по основным видам деятельности и обеспечивающим подразделениям). В этой связи план носит системный характер и формирует основу политики развития клиентоцентричного подхода в деятельности государственном органе.

Применение настоящей методики является одним из этапов достижения и поддержания целевого состояния клиентоцентричности в государственном органе и направлено на стимулирование дальнейшей самостоятельной работы государственного органа в этом направлении.

Положения методики в процессе ее применения государственными органами могут быть уточнены с учетом практики осуществления систематического мониторинга, усовершенствованы в связи с развитием положений Стандарта для внутреннего клиента и пересмотрены в связи с изменением законодательства о государственной гражданской службе.

В то же время концептуальные основы методики в части факторов развития кадровой работы в государственном органе выходят за рамки федерального проекта «Государство для людей» и являются методологическим подспорьем для формирования позитивного образа государственной гражданской службы на долгосрочную перспективу.

Форма «Организационно-структурная эффективность кадровой службы»

Заполняется для оценки организационно-структурной эффективности кадровой службы руководителем кадровой службой центрального аппарата государственного органа (при необходимости заполнение данной формы может быть осуществлено уполномоченным сотрудником кадровой службы). Экспертная оценка в виде опроса (примерное время заполнения 30 — 45 мин).

<10> К группе «ключевые сотрудники» можно отнести тех, кто имеет не менее 3-х из следующих признаков:

в должности преобладают уникальные (60 и более %) функции (подобных функций не выполнят никто или минимальное количество сотрудников),

Заполняется кадровой службой центрального аппарата государственного органа/ВИО, а также кадровой службой территориального органа и другого территориального подразделения (при наличии)/РОИВ.

По данной форме опрашиваются: все сотрудники кадровой службы для самооценки и их непосредственные руководители для оценки компетенций сотрудников кадровой службы. Непосредственный руководитель, являющийся сотрудником кадровой службы, заполняет, как минимум, два опросных листа — для самооценки и для оценки каждого подчиненного ему сотрудника кадровой службы (примерное время заполнения 30 — 45 минут).

Заполняет или организует заполнение руководитель кадровой службы государственного органа, а также руководители кадровых служб территориальных органов и других территориальных подразделений (при наличии)/РОИВ.

7 разделов, примерное время заполнения — от 15 минут (в форме используется перечень показателей в объеме необходимого минимума, который может быть дополнен с учетом возможностей автоматизации мониторинга).

Напротив показателя (на зеленом поле) необходимо внести его значение за прошлый отчетный период (год) и оценить влияние достигнутого значения на клиентоцентричность по шкале от 1 до 4, где 1 — минимальное значение, 4 — максимальное.

<11> В том числе федеральные кадровые резервы федеральных государственных органов, руководство деятельностью которых осуществляет Президент Российской Федерации (в соответствии с Указом Президента РФ от 13 декабря 2012 г. № 1653).

Примечание: в случае отсутствия данных по показателю в ячейке указывается одна из причин: 1) нет данных, 2) нет процесса/подпроцесса.

Организуется опрос кадровой службой центрального аппарата государственного органа/ВИО, а также кадровой службой территориального органа и другого территориального подразделения (при наличии)/РОИВ.

По данной форме опрашиваются: руководители государственного органа всех уровней, сотрудники и лица, замещающие иные должности в государственном органе, а также в территориальных органах и других территориальных подразделениях (при наличии)/РОИВ.

Перечень участников мониторинга определяется составом участников кадровых процессов, в число которых входит руководитель государственного органа (роль которого в целевой перспективе может быть определена как «стратегический партнер в управлении кадрами»), руководители структурных подразделений (в целевой перспективе — партнеры в операционном управлении кадрами), кадровая служба (партнер руководителей всех уровней в части методологии, организации и технологий в области управления кадрами).

Кадровая работа со стороны всех участников кадровых процессов должна быть сфокусирована на удовлетворении потребностей, ожиданий внутренних и внешних клиентов кадровой службы (к числу первых относятся сотрудники и руководители государственного органа, ко вторым — например, кандидаты на замещение вакантной должности или включение в кадровый резерв государственного органа, лица, проходящие практику или стажировку и другие граждане, взаимодействующие с кадровой службой и получающие результаты кадровых процессов).

Определенной сложностью для сотрудников кадровой службы является сочетание двух ролей в кадровых процессах со стороны руководителей всех уровней: с одной стороны, они выступают их участниками, с другой стороны, внутренними клиентами кадровой службы (см. рисунок).

Методика мониторинга построена с учетом того, что кадровая служба должна быть центром компетенций по управлению кадрами в государственном органе. Однако клиентоцентричность кадровой работы во многом определяется степенью вовлеченности в нее всех участников кадровых процессов, качеством совместной деятельности кадровой службы и руководителей, направленной на внедрение и использование в государственном органе современных кадровых технологий.

Результативность и мотивация сотрудников, качество кадрового состава, эффективность кадровой работы государственного органа в целом напрямую зависят от того, как выстроено взаимодействие участников кадровых процессов по вертикали и горизонтали, а также от уровня их компетенций в области управления кадрами и клиентоцентричности.

Поэтому при организации мониторинга важно обеспечить вовлечение как можно большего количества участников кадровых процессов, а также клиентов кадровой службы в прохождение опросов по некоторым предметным областям (заполнение форм по профессиональным компетенциям и удовлетворенности с учетом положений методики).

Обратная связь от участников и клиентов кадровой службы может осуществляться как на основе форм, предусмотренных методикой, так и дополнительных инструментов оценки удовлетворенности, вовлеченности, выгорания и др., используемых государственными органами на момент проведения самостоятельного или централизованного мониторинга (если другое не установлено методикой). В перспективе, для обеспечения единства подходов будут введены единые инструменты измерения этих и других параметров, значимых для определения уровня кадровой работы.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОПРАВОЧНЫХ КОЭФФИЦИЕНТОВ ПРИ НЕПОЛНОТЕ ДАННЫХ

При расчете оценок по отдельным предметным областям кадровой работы, а также итоговых оценок учитывается полнота данных.

Отсутствие данных учитывается при расчете оценки по соответствующим характеристикам организационно-структурной эффективности кадровой службы (блоку вопросов в форме 1), если самооценка зрелости по ним превышает 2 балла (т.е. соответствует норме или превышает ее). В данном случае применяется понижающий коэффициент 0,5.

Доля представленных государственным органом данным по показателям в общем объеме измеряемых в ходе мониторинга показателей учитывается в оценке организационно-структурной эффективности кадровой службы и оценке результативности кадровых процессов. При расчете оценки по характеристикам (блоку вопросов в форме 1) «кадровые технологии» и «кадровая аналитика», а также при расчете оценки результативности кадровых процессов применяется понижающий коэффициент: если представлено от 50% до 80% показателей — 0,6; менее 50% показателей — 0,3.

Отсутствие данных по одной из предметных областей мониторинга в составе зрелости кадровой работы (организационно-структурная эффективность кадровой службы, профессиональные компетенции кадровой службы, удовлетворенность клиентов кадровой службы) учитывается при расчете оценки зрелости кадровой работы. При отсутствии данных по одной из предметных областей применяется коэффициент 0,75, по двум — 0,5. В случае недостаточной численности участников оценки удовлетворенности клиентов кадровой службы в расчете используется коэффициент 0,5.

ТИПОВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОБЛАСТЕЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КАДРОВОЙ РАБОТЫ С УЧЕТОМ ИНТЕГРАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТИ КАДРОВОЙ РАБОТЫ, ПОЛУЧЕННОЙ В ХОДЕ АНАЛИЗА РЕЗУЛЬТАТОВ МОНИТОРИНГА

Интегральная оценка клиентоцентричности кадровой работы находится в области рисков: «Консерватор». (Итоговая оценка результативности кадровых процессов ниже 1, итоговая оценка зрелости кадровой работы ниже 2).

• Высокая, выше средней степень инертности, консерватизма, приверженности устоявшегося порядка, стереотипов, плохо управляемая текучесть, неравномерность/низкая результативность кадровых процессов, применяемые показатели кадровой аналитики характерны скорее для описательной статистики, которая не используется в принятии решений.
• Кадровая работа государственного органа требует пристального внимания и в настоящий момент недостаточна для обеспечения требуемого уровня работы с кадровым составом.
• Высока вероятность рисков, связанных с человеческим фактором. Следует оперативно предпринять меры, направленные на улучшение текущей ситуации.
• Необходимо начать использование или увеличить объем используемого методического инструментария, в том числе по лучшим практикам в области кадровой работы <12>, для его применения на всех этапах кадрового жизненного цикла и во всех кадровых процессах.

<12> База данных «Лучшие кадровые практики в системе государственного и муниципального управления» (2015 — 2019 годы); Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации. — URL: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1

• Среди первоочередных мер рекомендуется запланировать и реализовать мероприятия по развитию профессиональных компетенций как сотрудников кадровой службы, так и руководителей.
• Для самоконтроля улучшения результатов кадровой работы целесообразно проводить данный мониторинг и оценку не реже одного раза в полугодие.
• При необходимости следует обратиться за методической поддержкой к оператору мониторинга.

Интегральная оценка клиентоцентричности кадровой работы лежит в области роста/развития профессионального подхода, в том числе по реализации стандартов клиентоцентричности: «Профессионал». (Итоговая оценка результативности кадровых процессов лежит в интервале 1 — 1,9, итоговая оценка зрелости кадровой работы ниже 3 или оценка результативности кадровых процессов соответствует 2 — 2,9, но при этом итоговая оценка зрелости кадровой работы лежит в интервале 1 — 1,9).

• Растет активность по профессиональному развитию сотрудников кадровых служб в области современных кадровых технологий и по внедрению стандартов и принципов клиентоцентричности.
• Уровень характеризуется наличием инициативных групп/сотрудников по внедрению новых подходов (в т.ч. по клиентоцентричности), но преобладает консервативный подход к управлению кадрами, слабая поддержка инициатив в общем коллективе и/или руководстве, недостаточная вовлеченность руководителей подразделений, отсутствие/ограниченные ресурсы (ИТ, финансы, кадры); нестабильная результативность кадровых процессов; используемые показатели — с преобладанием описательной статистики, мало аналитических показателей.
• Видны положительные результаты кадровой работы, отдельных задач, но не реализован системный подход, требуются дополнительные усилия для обеспечения необходимого уровня, позволяющего решать все поставленные перед органом задачи по внедрению инноваций, в том числе по клиентоцентричности.
• Необходимо продолжать развитие всех профессиональных компетенций (особенно по управлению изменениями, мотивации и развитию государственно-служебной (профессиональной) культуры) как среди специалистов кадровой службы, так и руководителей государственного органа всех уровней; совершенствовать кадровую работу в целом, при необходимости увеличить объем используемого методического инструментария по данному направлению, в том числе по лучшим кадровым практикам в системе публичного управления.
• Для самоконтроля улучшения результатов кадровой работы целесообразно инициативно (вне утвержденного графика координатора мониторинга), с рекомендованным интервалом не чаще одного раза в полугодие проводить данную оценку результативности кадровых процессов (по предложенному перечню показателей для определения динамики изменений данных в области управления кадрами).
• Результаты оценки профессиональных компетенций должны быть доступны оцениваемому с момента обработки результатов оценки и наглядно показывать те области знаний или умения, которые требуют развития, необходимо использовать результаты при планировании индивидуального профессионального развития оцениваемого.
• При планировании и реализации мероприятий для повышения уровня кадровой работы при необходимости следует обратиться за методической поддержкой к оператору мониторинга.

Интегральная оценка клиентоцентричности кадровой работы находится в области совершенствования и активного внедрения инноваций в работе: «Инноватор». (Итоговая оценка результативности кадровых процессов находится в интервале 2 — 2,9, при этом итоговая оценка зрелости кадровой работы — 2 - 2,9 или итоговая оценка результативности кадровых процессов соответствует 1 — 1,9, при этом итоговая оценка зрелости кадровой работы лежит в интервале 3 — 4).

• Существует активная поддержка инициатив/проектов со стороны руководителей государственного органа всех уровней, реализация проектов изменений, наличие достаточного количества компетентных сотрудников, наличие ресурсной поддержки (ИТ, финансы, кадры). При этом система управления изменениями только выстраивается, результативность проявляется, но не стабильная; в целом прослеживается устойчивая результативность кадровых процессов, используемые показатели могут использоваться в принятии решений.
• Результаты в целом свидетельствуют о становлении системной и регулярной кадровой работы в государственном органе по внедрению новых технологий по всем кадровым процессам с учетом принципов и стандартов клиентоцентричности.
• Поддержание достигнутого уровня и совершенствование деятельности по данному направлению в части отдельных мероприятий позволит достигать государственному органу требуемых результатов в основной деятельности.
• Особое внимание следует обратить на активное вовлечение руководителей государственного органа всех уровней в кадровую работу, совершенствование профессиональных компетенций, государственно-служебной (профессиональной) культуры и тех областей кадровой работы, которые по итогам мониторинга и оценки получили худшие результаты.
• Для самоконтроля состояния кадровой работы рекомендуется проводить оценку зрелости, результативности и клиентоцентричности кадровых процессов, нуждающихся в реализации первоочередных мер по совершенствованию, на основании критериев и показателей данной методики не чаще 1 раза в полугодие.

Интегральная оценка клиентоцентричности кадровой работы находится в области, отражающей высокий потенциал развития/внедрения изменений и подтвержденной клиентоцентричности кадровой работы в целом: «Эффективный менеджер». (Итоговая оценка результативности кадровых процессов выше 3, итоговая оценка зрелости кадровой работы 2 и выше или итоговая оценка результативности кадровых процессов соответствует 2 — 2,9 при этом итоговая оценка зрелости кадровой работы лежит в интервале 3 — 4).

• Системная работа по управлению изменениями, основанная на реализации принципов и стандартов клиентоцентричности, подтверждена результативностью кадровых процессов и высоким уровнем зрелости работы по управлению талантами сотрудников; поддержка инициатив, нововведений — от уровня руководителя государственного органа до большинства сотрудников.
• Высокая степень вовлечения всех сотрудников в проекты изменений.
• Существующая государственно-служебная (профессиональная) культура в целом отражает стандарты и принципы клиентоцентричности.
• Достаточная для дальнейшего совершенствования подходов клиентоцентричности обеспеченность ресурсами в области кадровой работы.
• Для формирования кадровой аналитики используются показатели описательной аналитики (обязательные статистические показатели) и показатели диагностической аналитики, результаты обработки которой используются для принятия управленческих решений разного уровня.
• Опыт кадровой работы можно назвать передовым (лучшие практики) и заслуживающим внимания со стороны других государственных органов и освоения сотрудниками кадровых служб и руководителями государственного органа всех уровней в рамках стажировок.
• Опыт внедрения клиентоцентричного подхода и системного управления талантами можно рекомендовать для структурированного описания в виде кейсов для включения в базу знаний и оценочных средств по профессиональных компетенциям сотрудников кадровых служб и руководителей государственного органа всех уровней.

При самостоятельной оценке кадровой работы в органах публичной власти кадровой службой могут быть использованы подходы к определению дефицитов и превосходящих значений клиентоцентричности кадровой работы.

а) базовое (нормативное) значение УККР, составляющее 100%, определяется как сумма РО, равного 50%, и ФР, равного 50%. Равенство результатов оценки показателей первого ряда обеспечивается суммарной выраженностью показателей второго ряда в базовом значении — по 25%.

Формула (1) : 100% (УККР) = ((50% (РО) = 25% (ОСЭ КС) + 25% (СОС КС)) + ((50% (ФР) = 35% (КРКП) + 15% (ОККС));

б) дефицитное значение УККР, составляет менее 100%, и возникает в случае недостижения базового значения показателя ФР ввиду снижения хотя бы одного показателя второго ряда. Определяется с применением понижающего коэффициента.

Формула (2) : 62,5% (УККР) = ((50% (РО) = 25% (ОСЭ КС) + 25% (СОС КС)) + ((25% (ФР) = 15% (КРКП) + 10% (ОККС)) / 2);

в) превосходящее значение УККР, составляет более 100%, и возникает в случае недостижения базового значения показателя РО ввиду снижения хотя бы одного показателя второго ряда, при одновременном достижении базового уровня показателя ФР. Определяется с применением повышающего коэффициента.

Формула (3): 150% (УККР) = (((25% (РО) = 15% (ОСЭ КС) + 10% (СОС КС)) + ((50% (ФР) = 35% (КРКП) + 15% (ОККС))) * 2.

Таким образом Методика представляет уровень клиентоцентричности кадровой работы как баланс между ресурсной обеспеченностью кадровой службы и фактической результативностью кадровых процессов, к достижению которого следует стремиться при организации и управлении кадровой работой в государственном органе.

При этом дефицитное состояние УККР представляет собой недостаток фактической результативности кадровых процессов при надлежащей для их достижения ресурсной обеспеченности кадровой службы, что требует принятия мер по оптимизации управления кадровой работой в государственном органе.

Однако, превосходящее состояние УККР, представляющее собой достижение базовой фактической результативности при дефиците ресурсного обеспечения, не следует рассматривать как целевое состояние ввиду его возможной краткосрочности. Такое состояние следует детально рассмотреть в разрезе показателей мониторинга и принять меры по повышению тех факторов, которые имеют долгосрочное значение для ресурсной обеспеченности и, как следствие, уровня клиентоцентричности кадровой работы в государственном органе.