Методические рекомендации по подготовке, организации и проведению выборов руководящих кадров санитарно-эпидемиологической службы
(утв. Минздравом РСФСР 16.05.1989 № 02/РС-2589)
16 мая 1989 г. № 02/РС-2589
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ПОДГОТОВКЕ, ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЮ ВЫБОРОВ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ САНИТАРНО-ЭПИДЕМИОЛОГИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ
1. Введение
Выборность руководителей — самый демократический способ открытого, прямого и непосредственного выражения воли трудового коллектива.
Правомерность ее применения подчеркивалась еще В.И. Лениным: «Масса должна иметь право знать и проверять каждый самый малый шаг их деятельности. Масса должна иметь право выдвигать всех без изъятия рабочих членов массы на распорядительные функции». Выборность позволяет покончить с келейными решениями, когда узкий круг лиц определяет, кому быть руководителем коллектива.
Руководитель, которому коллектив оказал свою поддержку, как правило, авторитетен, и ему нечего опасаться конструктивной критики со стороны подчиненных. В этом случае снимается проблема формального и неформального лидерства, как бы спонтанно повышается ответственность за результаты деятельности и у коллектива, и у руководителя, стремящегося оправдать оказанное ему доверие. Все это создает атмосферу взаимной взыскательности и требовательности в коллективе.
2. Организация и проведение выборов руководителей санитарно-эпидемиологической службы
Выборы руководителей санитарно-эпидемиологической службы проводятся периодически, раз в пять лет.
Досрочные выборы допускаются в следующих случаях:
- выявление несоответствия того или иного руководителя занимаемой должности;
- появление вакансий по различным причинам;
- организация новых структурных подразделений.
Как правило, выборы проводятся в два этапа:
I этап — организационный, создание экспертной комиссии.
II этап — работа экспертной комиссии, непосредственно выборы руководителей.
I этап. Администрация СЭС не менее чем за один месяц извещает коллектив о предстоящих выборах с указанием требований к претендентам и перечня представляемых документов. Издается приказ о создании экспертной комиссии. Состав ее строго не лимитирован, но, как правило, в комиссию входят: представитель администрации — председатель, ведущие специалисты, авторитетные работники из числа сотрудников СЭС, представители партийной, профсоюзной, комсомольской организации (члены комиссии).
Основная задача экспертной комиссии — объективно оценить профессиональные, деловые, политические и моральные качества претендентов. Кандидатуры на выборные руководящие должности, а также в экспертную комиссию могут быть выдвинуты вышестоящими органами, партийной, профсоюзной, комсомольской организациями, администрацией, непосредственно самими работниками СЭС. Кроме того, сотрудники СЭС могут выдвигать в кандидатуры сами себя.
Прием заявлений об участии в выборах на руководящие должности и в экспертную комиссию заканчивается за 7 дней до их проведения. Каждое предложение по кандидату в экспертную комиссию выносится на обсуждение собрания, и, если не поступило самоотводов, проводится тайное голосование. В собрании должно участвовать не менее 2/3 списочного состава СЭС.
Выборы членов экспертной комиссии. Порядок голосования определяется самим собранием. Оно может, в частности, установить, что каждый участник голосует либо только за одну кандидатуру, либо за любое количество из предложенных. В 1-ом случае кандидат считается избранным, если за него проголосовало более половины участников собрания. Во втором случае собрание вправе принять решение считать избранным кандидата, набравшего при голосовании наибольшее по отношению к другим число голосов, но также больше половины голосов участников собрания.
Для тайного голосования на общем собрании в бюллетени включаются все зарегистрированные кандидаты, перечисленные в алфавитном порядке. Процедура тайного голосования проводится при выборах путем раздачи бюллетеней с фамилиями кандидатов.
В каждом бюллетене против фамилии кандидата имеются два слова: «ИЗБРАТЬ» или «ОТКЛОНИТЬ», голосующий оставляет в бюллетене одно из слов «ИЗБРАТЬ» или «ОТКЛОНИТЬ», другое зачеркивается.
Подсчет результатов тайного голосования на общем собрании коллектива осуществляется счетной комиссией.
II этапом выборов является работа экспертной комиссии и непосредственно выборы руководителя.
В комиссии создается две группы:
- группа по работе с сотрудниками того структурного подразделения (СЭС), руководитель которого избирается (анкетирование, беседы и т.п.);
- группа по работе непосредственно с претендентами (оценка личных и профессиональных качеств).
В экспертную комиссию претендент представляет следующие документы:
- характеристика, заявление, лист претендента (Приложение № 1).
Если в выборах участвует прежний руководитель данного подразделения (СЭС), то он представляет отчет о проделанной работе за последние три года, утвержденный в установленном порядке. Среди его подчиненных проводится анкетирование (Приложение № 2). Все кандидаты, кроме листа претендента и характеристики, в письменном виде представляют программу действий, в которой должна быть отражена основная линия, как будущего руководителя в решении производственных, научно-технических, управленческих и социальных задач.
Претендентам должна быть предоставлена возможность познакомиться с работой подразделения (СЭС). Такие встречи организуются общественными организациями и администрацией в нерабочее время по предварительной договоренности с кандидатом и коллективом о времени и месте их проведения.
Экспертная комиссия рассматривает материалы работы своих групп и на основании всесторонней комплексной оценки качеств претендента делает заключение. При этом она не вправе рекомендовать коллективу избрать то или иное лицо, она определяет лишь соответствие профессионально-квалифицированных, политических и личных качеств претендента требованиям, предъявляемым к данной должности.
Решение экспертной комиссии утверждается тайным голосованием или открытым голосованием. В голосовании должно участвовать не менее 2/3 числа членов утвержденного состава экспертной комиссии. Решение принимается большинством голосов присутствующих членов комиссии.
Результаты работы экспертной комиссии рассматриваются на общем собрании коллектива.
Во время собрания каждому из зарегистрированных кандидатов представляется возможность выступить перед трудовым коллективом и ответить на интересующие всех вопросы.
После этого проводятся непосредственно выборы руководителя. Кворум и порядок голосования те же, что и при выборах членов экспертной комиссии. Каждый участник собрания голосует только за одну кандидатуру. Кандидат считается избранным, если он набрал при голосовании наибольшее по отношению к другим число голосов.
Протоколы собраний, а также решение экспертной комиссии хранятся в общественном отделе кадров или в организационном отделе СЭС, а выписки из них и листы претендента в личных делах сотрудников.
3. Оценка качеств и отбор руководителей (претендентов)
Суть и задачи оценки. При проведении работы, предшествующей непосредственно выборам, требуется беспристрастная оценка качеств каждого претендента. Критерий оценки заключается в том, чтобы работник удовлетворял требованиям, определяемым проектируемой для него должностью. При этом недостаточно, чтобы обеспечивалось лишь соответствие его качеств требованиям данной должности. Не менее важно учесть, в какой мере он совместим с уже сложившимся коллективом руководителей данного органа управления, а также коллективом рядовых сотрудников. Такой подход позволяет компенсировать недостающие качества у одних работников качествами других, что благоприятствует формированию деятельного коллектива. Но на практике невозможно отобрать руководителя, удовлетворяющего всем требуемым качествам, нередко обстоятельства вынуждают согласиться с установлением приоритетности отдельных из этих качеств, хотя, строго говоря, среди них нет малозначащих.
Например, такие качества, как способность к творчеству, инициативность и интеллигентность, в случаях, когда руководителю приходится выполнять рутинные задачи, менее необходимы, чем на должностях с существенно более высоким уровнем самостоятельности и ответственности.
По признаку положения, занимаемого в иерархии управления, принято различать руководителей низшего, среднего и высшего уровня, на каждом из которых решаются свои задачи.
В учреждениях санэпидслужбы руководители низшего звена — это заведующие отделениями, лабораториями, среднего звена — заведующие отделов, отделений областных СЭС, межрайонных лабораторий, высшего звена — главные врачи и их заместители.
У руководителей разных уровней требуемые качества нужны в неодинаковых сочетаниях. Руководитель высшего звена решает стратегические задачи и для него важны, прежде всего, развитые политические качества, чувство нового, стремление к самостоятельным действиям. Повышенные требования предъявляются к его памяти, мышлению, воображению.
Руководителю среднего звена приходится решать в значительной мере тактические задачи, во многом связанные с организацией производства, удовлетворением социальных потребностей и др. Поэтому ему должны быть присущи такие качества, как коммуникабельность, умение наладить работу, т.е. он должен быть социальным лидером. Руководитель низшего звена также должен быть социальным лидером. Для него особое значение имеют способность непосредственной организации работы подчиненных, профессиональные знания, связанные с содержанием работы и труда, умение реализовать идеи, проявлять заботу о потребностях подчиненных.
Конечно, существует некоторая неопределенность в классификации функций руководителей различных уровней. Отдельные функции, приписываемые тому или иному уровню, кажутся в не меньшей мере важными и для другого уровня. Поэтому при выдвижении и подготовке руководителей требуется дифференцированный подход, вынуждающий приспосабливать базовый набор показателей к специфике данной СЭС, должности, коллективу. Во всех случаях на каждом уровне управления важно добиваться гармоничного сочетания качеств руководителя и его ближайших сотрудников. Желательно, чтобы они были совместимы не только в психологическом плане, но и в профессиональном. Отсюда следует, что положительная оценка руководителя непременно дополняется оценкой с точки зрения того, насколько органично он вписывается в существующий коллектив руководителей. «Нам нужно выработать себе опыт, чтобы правильно распределить в нем роли, чтобы одному дать сентиментальную скрипку, другому свирепый контрабас, третьему вручить дирижерскую палочку. Такая „коллегия“ руководителей приобретает некое крайне необходимое для эффективного управления качество, которым не располагает никто из входящих в его состав руководящих работников в отдельности». (В.И. Ленин).
Методы и технология оценки качеств руководителя
Среди всего многообразия подходов к оценке можно выделить два: во-первых, оценка личных качеств и, во-вторых, результатов деятельности руководителя.
Оценка личных качеств руководителя (претендента)
Как правило, при оценке личных качеств к сотруднику предъявляются три группы требований: политические, деловые и нравственно-психологические.
Оценка базируется на информации, поступающей из источников, которые могут быть объединены в группы: официальные документы (анкеты, характеристики и др.), беседы и опросы, экспертиза отчета о проделанной работе, социологические наблюдения (анкетирование, интервью, тестирование).
Группа экспертной комиссии по работе с претендентом (см. раздел 1) начинает свою деятельность с изучения анкетных данных, т.е. с листа претендента и характеристики.
Характеристика — устное или письменное изложение в систематизированном виде индивидуальных особенностей личности, включая характер и темперамент, определяющие ее поведение, отношение к людям, служебным обязанностям, к самому себе. Характеристике должны быть присущи точность, лаконичность, а главное правдивость. В ней, как минимум, следует представить данные относительно стиля работы человека, черт его характера, общительности, результатов работы возглавляемого им коллектива и личного вклада в их обеспечение, степени его заинтересованности в повышении уровня своего образования и квалификации, способности организовать работу коллектива, сотрудничать с коллегами и налаживать в коллективе благоприятствующую высокопроизводительному труду социально-психологическую атмосферу, восприятия критики и самокритики, допущенных недостатков и ошибок, перспективных возможностей, готовность нести ответственность за последствия своих решений, участие в НОТ, пробелы в знаниях и т.п.
К сожалению, служебные характеристики часто составляются по трафарету и откровенно формально. Многие из них могут служить образцом беспринципности и либерализма, т.к. по ним совершенно невозможно составить правильное мнение об индивидуальности оцениваемого.
Основным методом борьбы с отмеченными недостатками является широкая гласность при составлении характеристик, утверждение их на заседании профкома, партбюро, общих собраний коллектива и т.п.
Расширение гласности при подготовке характеристик должно сопровождаться повышением ответственности за их доброкачественность. Ведь выдача блестящей характеристики негодному работнику — это должностной подлог.
В комплексной оценке сотрудника оправдывают себя и тестовые испытания.
Тест — это метод исследования личности, опирающийся на ее психофизиологическую, психологическую и социальную подструктуры, интеллектуальную и эмоциональную самооценки.
Ниже (Приложения № 3 и № 4) приведены примерные тесты, которые в комплексе с другими методами могут принести большую пользу при оценке качеств как руководителя, так и претендента. Целесообразно большинство тестов заполнять не только в данном случае руководителю или претенденту, но и членам экспертной комиссии, результаты после этого сравнить.
Оценка труда руководителя
Речь идет об оценке собственно деятельности руководителя. Оценивается способность руководителя организовать свой труд. Сложившиеся у него формы организации труда служат адекватным отражением того, как понимает руководитель свои функции и методы их реализации, свидетельствуют о его умении использовать контроль за их исполнением.
При оценке сложности труда рекомендуется рассматривать следующие факторы:
- масштаб деятельности и степень самостоятельности, выражающиеся в широте компетенции (объеме и характере предоставляемых руководителю полномочий);
- объем выполняемых функций и мера ответственности за их реализацию (в условиях соразмерности полномочий и ответственности);
- умственное напряжение, определяемое в основном упомянутыми факторами, т.е. характеристики труда руководителя.
Для этой цели могут быть дополнительно привлечены, помимо названных, сведения относительно сроков подготовки, об уровне образования и опыте руководителя, удельном значении в его деятельности творческих функций, повторяемости видов деятельности, условий труда и др.
Очевидно, к примеру, с увеличением доли творческих функций возрастает и сложность труда, в то же время деятельность, осуществляемая по инструкции, не столь сложна, какой бы хитроумной не была инструкция.
Существенным признаком сложности труда является степень самостоятельности и ответственности.
Руководитель, самостоятельно принимающий решения, за последствия которых несет реальную персональную ответственность, и руководитель, реализующий предписанные свыше решения, ответственность за которые разделяет с их авторами, находятся, естественно, далеко не в одинаковой ситуации. Труд первого намного сложнее и поэтому заслуживает более высокой оценки.
Определенное суждение относительно сложности труда руководителя можно вынести и по времени, в течение которого он может отсутствовать на работе без ущерба для дела. Чем лучше налажена деятельность подчиненного ему подразделения, тем продолжительнее этот период.
Возможность достоверной оценки сложности труда в некоторой мере обусловливается уровнем управления: чем ниже, тем относительно легче установить объем и структуру управленческих функций, дать оценку результатов их выполнения.
Ведущим признаком оценки руководителя является результат деятельности возглавляемого им подразделения (СЭС) в выполнении целей, задач, в достижении тех результатов, которые были намечены в планах работы. Но эти показатели не могут быть прямо отнесены только за счет руководителя, ибо представляют собой результат деятельности всего коллектива, вышестоящего руководства или благоприятного стечения обстоятельств. Кроме того, между деятельностью руководителя и тяготами работы подразделения (СЭС), к примеру за последний год, нет полного соответствия, потому что последствия усилий руководителя проявляются в течение не одного года, а на протяжении ряда последующих лет.
Поэтому важно попытаться вычленить личный вклад руководителя в общие конечные результаты деятельности и непременно принять во внимание способы, с помощью которых достигнуты результаты. В зависимости от использованных способов цена успеха может оказаться совершенно разной. Невелика цена успеха у тех руководителей, которые все усилия направляют на решение текущих задач, пренебрегая перспективами развития подразделения (СЭС).
Всегда искусство преодоления трудностей должно цениться ниже, чем умение эти трудности предупреждать.
При оценке качеств руководителя непременно следует поинтересоваться социальным развитием трудового коллектива, состоянием его морально-психологического климата, преобладающими в нем межличностными отношениями, уровнем дисциплины, условиями труда и быта и др.
Такое толкование результатов деятельности способствует стимулированию руководителя работать с предельной самоотдачей, держать в поле зрения не только производственные цели, но и социальные заботы коллектива, совершенствовать способы воздействия на подчиненных.
При оценке руководителя по результатам необходимо выяснить, не сказались ли на его деятельности неблагоприятные внешние обстоятельства. Имеются в виду те причины, для преодоления которых у него действительно не достает ни полномочий, ни ресурсов.
Анкетирование. Этот способ хорошо себя зарекомендовал при оценке различных качеств руководителя-претендента. Ниже предлагается (Приложение № 2) примерная анонимная анкета для оценки руководителя. Предложенная анкета не является эталоном, а служит лишь примером. С ее помощью экспертная комиссия проводит анкетирование сотрудников структурного подразделения (СЭС). После обобщения материала анкет делается вывод о руководителе, примерно по следующим позициям:
- положительные стороны;
- недостатки, требующие исправления и зависящие только от личности руководителя;
- недостатки, требующие исправления, зависящие от руководителя и от коллектива;
- общий вывод как о руководителе.
Результаты анкетирования докладываются на заключительном заседании экспертной комиссии и учитываются в комплексной оценке претендента.
При проведении оценки качеств претендентов применяется и такой метод, как личная беседа. Этот метод диктует ряд требований: из состава экспертной комиссии выбирается один или несколько человек, которые легко вступают в контакт, хорошо разбираются в психологических особенностях людей, умеющие поставить себя на место другого. Важно хорошо подготовиться к беседе, проводить ее тактично, со знанием психологии и уровня притязаний претендента на должность, важно понять его чувства и дать ему возможность откровенно, доверительно высказаться. В противном случае у собеседника может сработать защитная реакция, которая затруднит выполнение данной задачи. Желательно еще до начала беседы предупредить его, что среди его коллег будет проводиться анкетирование.
4. Порядок рассмотрения конфликтов, возникающих при проведении выборов
В случаях, когда руководитель не утверждает решение общего собрания коллектива о выборе того или иного лица на данную должность, то проводятся повторные выборы, на которых руководитель должен объяснить, почему он не согласен с данной кандидатурой. Если и после повторных выборов руководитель не согласен с данной кандидатурой, то решение собрания является окончательным и данное лицо считается утвержденным на должность решением общего собрания коллектива. Споры о нарушении порядка проведения выборов рассматриваются совместно с администрацией, партийной, профсоюзной и комсомольской организацией. Жалоба кандидата на решение собрания, не избравшего его на должность, не рассматривается.
ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Ниссинен Й., Воутелайнен Э. Время руководителя: эффективность использования. М., «Экономика», 1988 г.
Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления. М., «Политическая литература», 1987 г.
Планкет Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. М., «Экономика», 1984 г.
Сошникова Т. Управляем сами. М., «Профиздат», 1988 г.
Силюк Н.А., Веселов П.В., Галахов В.В. Организация управленческого труда. М., «Экономика», 1986 г.
ЛИСТ ПРЕТЕНДЕНТА НА ВЫБОРНУЮ ДОЛЖНОСТЬ __________________
1. <a id="p100093"></a>Ф.И.О. ____________________________________________________
2. <a id="p100094"></a>Год рождения ____________
3. <a id="p100095"></a>Сведения об образовании ___________________________________
(какое высшее учебное заведение
окончил и когда, факультет)
4. <a id="p100096"></a>Место работы ______________________________________________
5. <a id="p100097"></a>Занимаемая должность на момент выборов ____________________
6. <a id="p100098"></a>По какой специальности проходил курсы усовершенствования,
специализации или другие формы повышения квалификации (когда, где, продолжительность):
а) _______________________________
б) _______________________________
в) _______________________________
7. <a id="p100102"></a>Работа по окончании ВУЗа:
а) с _________ до __________ ________________________________ (должность и наимен. учреждения)
б) с _________ до _________ ________________________________ в) с _________ до _________ ________________________________ г) с _________ до _________ ________________________________
8. <a id="p100107"></a>Научные труды (печатные, в рукописи), изобретения,
рацпредложения, доклады __________________________________________
9. <a id="p100108"></a>Ученая степень, звание ____________________________________
10. <a id="p100109"></a>Почетные звания __________________________________________
11. <a id="p100110"></a>Оценка работника по результатам голосования экспертной
комиссии _________________________________________________________ кол-во голосов «за» _________ «против» __________
12. <a id="p100111"></a>Результаты выборов на общем собрании коллектива __________
кол-во голосов "за" _________ "против" __________
13. <a id="p100112"></a>Примечание _______________________________________________
Председатель экспертной комиссии _____________________________
(подпись) (расшифровка подписи)
Секретарь _________ ___________________
Члены _________ ___________________
_________ ___________________
_________ ___________________
_________ ___________________
С содержанием ознакомлен _____________________________________
(подпись претендента и дата)
Решение руководящего органа по итогам выборов ________________
(дата и номер приказа)
Улучшение работы с руководящими кадрами требует научного подхода к их подготовке и отбору. Ваши ответы помогут в этом. Необходимо поставить знак «+» против одного из вариантов ответа, совпадающего с Вашим мнением.
После заполнения анкеты проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.
При заполнении анкеты не советуйтесь с товарищами, не читайте заполненные ими анкеты. Нам важно знать именно Ваше мнение, иначе после анализа могут быть сделаны выводы, которые не будут отражать истинного положения, а вместо улучшения, могут ухудшить работу. Полнота и достоверность выводов требует некоторых сведений о Вас.
Анализ анкеты позволит улучшить руководство Вашим коллективом. Заранее благодарим Вас за помощь!
1. Стаж работы в данном коллективе: до 5 лет, 5 — 10 лет, 10 — 15 лет, 15 — 20 лет.
2. Удовлетворены ли Вы своей работой? Да Нет Не совсем
3. Если нет (не совсем), то по какой причине?
- не нравится специальность,
- не удовлетворены руководством,
- не удовлетворены организацией своей работы (организация рабочего места, условия труда, обеспеченности оборудованием, лабораторной посудой, реактивами и др.),
- не видите конечного результата своей работы,
- не удовлетворены морально-психологическим климатом,
- другие.
4. Как Вы оцениваете отношения между сотрудниками в Вашем коллективе?
5. Бывают ли у Вас конфликты в коллективе?
6. Кто, по Вашему мнению, более всего виноват в нарушении морально-психологического климата в Вашем коллективе?
7. Как относится к Вам руководитель?
- хорошо (проявляет заботу, внимание и т.д.),
- плохо (в т.ч. предвзято),
- безразлично,
- затрудняюсь ответить.
8. С кем из руководящих работников СЭС Вы имели личный контакт за последний месяц? Сколько раз? - гл. врач раз, - зам. гл. врача раз, - секретарь парторганизации раз, - председатель профкома раз, - секретарь комитета ВЛКСМ раз, - зав. отделом раз.
9. При каких обстоятельствах Вы встречались с ними?
- по личной инициативе,
- по вызову, по делам производства,
- по вызову, по личным делам,
- по вызову, за нарушение производственной дисциплины.
10. Что портит Вам настроение на работе?
- несправедливое отношение руководства,
- плохие условия труда,
- не проявляется забота о Вас со стороны администрации,
- плохая организация труда,
- плохой морально-психологический климат.
1. Ваше мнение о знании руководителем порученного дела (квалификация руководителя как специалиста):
- в деле разбирается очень хорошо,
- в порученном деле разбирается,
- плохо разбирается в порученном деле,
- не знаю.
2. Ваше мнение о работоспособности руководителя:
3. Умеет ли Ваш руководитель видеть перспективу? - Да Нет Не знаю
4. Является ли он принципиальным человеком?
5. Его требования к подчиненным?
6. Оперативность в решении вопросов?
-
- честность да нет
- тактичность да нет
- дипломатичность да нет
- стойкость и выдержка да нет
- справедливость да нет
- пунктуальность да нет
- отзывчивость да нет.
-
Умеет ли он располагать к себе людей и имеет ли педагогические способности, находит ли применение своим качествам в повседневном общении с подчиненными? Да Не всегда Нет Не знаю
-
Может ли Ваш руководитель предупреждать конфликтные ситуации, а в случае их возникновения быстро устранять? Да Не всегда Редко Нет Не знаю
-
Способен ли Ваш руководитель логично и грамотно излагать свои мысли в устной и письменной форме? Да Не всегда Редко Нет Не знаю
-
Есть ли у Вашего руководителя дар убеждать людей в необходимости исполнения его распоряжения? Да Не всегда Редко Нет Не знаю
15. Стремится ли к изысканию новых возможностей повышения деятельности коллектива или довольствуется сравнительно малорезультативными рутинными методами?
17. Соответствует ли Ваш руководитель занимаемой должности?
- рекомендую на повышение,
- соответствует,
- соответствует с условием исправления замечаний,
- не соответствует.
Администрация, партийная, профсоюзная и комсомольская организации благодарят Вас за ответы на вопросы анкеты.
Приложение № 3
ТЕСТ № 1 «Проверьте, какой Вы руководитель»
Обычно применяется как вводный, он в какой-то степени моделирует поведение претендента на должность руководителя.
Ответьте «Да» или «Нет» на приведенные ниже вопросы:
1. Охотно ли Вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?
2. Трудно ли было Вам отказаться от тех приемов управления, которыми Вы пользовались, работая на более низкой должности?
3. Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому коллективу, уйдя на повышение?
4. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?
5. Умеете ли Вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным, квалифицировав их как сильных, слабых или средних руководителей?
6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий?
7. Считаете ли Вы, что универсального стиля работы управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?
8. Считаете ли Вы, что Вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?
9. Хочется ли Вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом Вами коллективе?
10. Часто ли оказывается верным Ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека?
11. Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и т.п.).
12. Часто ли Вы ощущаете, что для эффективной работы Вам не хватает времени?
13. Считаете ли Вы, что если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность Вашего руководства значительно повысилась бы?
14. Предоставляете ли Вы подчиненным Вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?
ТЕСТ № 2 «Способны ли Вы быть жестким руководителем?»
Прежде всего необходимо определится, что понимать под «жестким руководителем». Жесткий стиль руководства, при котором руководитель имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям этот план реализовать.
В основе теста лежит тезис о том, что каждый руководитель располагает двумя видами психических ресурсов: Д-ресурсами и В-ресурсами.
Д-ресурсы (от слова «действовать») тратятся нами на то, чтобы воздействовать на окружающих, навязывая им свои желания, свое видение проблем, свое стремление к быстрейшему их разрешению.
В-ресурсы (от слова «воспринимать») служат для того, чтобы уяснить чувства, желания и стремления подчиненных и других людей, с которыми приходится сталкиваться по делам службы.
Прочтите приведенные ниже пары утверждений и оцените их справедливость для Вас лично. Чем ближе Вам одно из утверждений каждой пары, тем более высокую оценку Вы должны выставить, но при этом сумма оценок по каждой из пар должна быть равна 10 (например, Д-утверждение — 7 очков, В-утверждение — 3 очка).
| Д-утверждения | В-утверждения |
|---|---|
| 1. Работая с людьми, я трачу основное время на то, что говорю сам очки ______ | Работая с людьми, я трачу основное время на то, что выслушиваю их очки ______ |
| 2. Я достигаю успехов за счет затрат главным образом собственной энергии очки ______ | Я достигаю успехов за счет использования в нужном направлении энергии других людей очки ______ |
| 3. Я защищаю себя от нападок или критики тем, что даю отпор немедленно и решительно. Я использую свою энергию на то, чтобы идти к цели напрямик очки ______ | Я защищаю себя от нападок или критики путем отвлечения или рассеивания энергии моих оппонентов, позволяя им тратить свою энергию на критику до тех пор, пока они не устанут очки ______ |
| 4. Я всегда стараюсь добиться того, чтобы люди поняли мою точку зрения очки ______ | Я всегда стараюсь добиться того, чтобы полностью понять точку зрения другого очки ______ |
| Всего очков _______ | Всего очков ______ |
ТЕСТ № 3 «Решительны ли Вы?»
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:
1. Сможете ли Вы легко приспособиться на старом месте работы к новым правилам, новому стилю, существенно отличающимся от привычных норм?
2. Быстро ли адаптируетесь в новом коллективе?
3. Способны ли высказать свое мнение публично, даже если знаете, что оно противоречит точке зрения вышестоящего руководителя?
4. Если Вам предложат должность с более высоким окладом в другом учреждении, согласитесь ли Вы без колебаний перейти на новую работу?
5. Склонны ли Вы отрицать свою вину в допущенной ошибке и отыскивать подходящую для данного случая отговорку?
6. Объясняете ли Вы обычно причину своего отказа от чего-то истинными мотивами, не прикрывая их разными «смягчающими» и камуфлирующими причинами и обстоятельствами?
7. Сможете ли Вы изменить свой прежний взгляд по тому или иному предмету в результате серьезной дискуссии?
8. Вы читаете чью-то работу (по долгу службы или по просьбе), мысль ее верна, но стиль изложения Вам не нравится — Вы бы написали иначе. Станете ли Вы править текст и настойчиво предлагать изменить его в соответствии с Вашим мнением?
9. Если увидите в витрине вещь, которая Вам очень нравится, купите ли ее, если даже эта вещь не так уж необходима?
10. Можете ли изменить свое решение под влияние уговоров обаятельного человека?
11. Планируете ли заранее свой отпуск, не полагаясь на «авось»?
12. Всегда ли выполняете данные Вами обещания?
ТЕСТ № 4 «Умеете ли Вы вести деловое обсуждение?»
Поставьте — это надо сделать корректно и объективно — сами себе баллы от 1 до 5 и запишите их у каждого вопроса. Не бойтесь ставить и крайние оценки. Оценки означают: 1 — нет, так совсем не бывает, 2 — нет, как правило, так не бывает, 3 — неопределенная оценка, 4 — да, как правило, так бывает, 5 — да, так бывает всегда.
1. Даю подчиненным нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
4. Мне в основном удается привести логические правильные аргументы при обсуждении.
5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.
6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.
7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
8. Для того, чтобы провести какое-нибудь мероприятие, мне приходится строить планы заранее.
9. Свои ошибки я по большей части признаю.
10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.
11. Защищаю тех, у кого есть трудности.
12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Я принимаю во внимание точку зрения других и стараюсь включить ее в проект решения.
15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.
16. Я с пониманием выслушиваю прогрессивно высказываемые контраргументы.
18. Я всегда признаюсь в том, что не все знаю.
19. Энергично защищаю свои взгляды.
20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто они были моими.
21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.
23. Увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.
24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.
26. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
28. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.
29. Я понимаю чувства других людей.
30. Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.
31. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Я помогаю другим получить слово.
34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом мыслей.
36. Как правило, я никого не перебиваю.
37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.
38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.
ТЕСТ № 5 «Умеете ли Вы вести беседу?»
Отметьте ситуации, которые вызывают у Вас неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком — будь то Ваш товарищ, сослуживец, непосредственный начальник, руководитель или просто случайный собеседник.
После всего подведите итог: подсчитайте процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение.
| Варианты ситуаций | Ситуации, вызывающие досаду и раздражение |
|---|---|
| 1. Собеседник не дает мне шанса высказаться, у меня есть что сказать, но нет возможности вставить слово 2. Собеседник постоянно прерывает меня во время беседы 3. Собеседник никогда не смотрит в лицо во время разговора, и я не уверен, слушает ли он меня 4. Разговор с таким партнером часто вызывает чувство пустой траты времени 5. Собеседник постоянно суетится: карандаш и бумага его занимает больше, чем мои слова 6. Собеседник никогда не улыбается. У меня возникает чувство неловкости и тревоги 7. Собеседник постоянно отвлекает меня вопросами и комментариями 8. Что бы я ни высказал, собеседник всегда охлаждает мой пыл 9. Собеседник всегда старается опровергнуть меня 10. Собеседник передергивает смысл моих слов и вкладывает в них другое содержание 11. Когда я задаю вопрос, собеседник заставляет меня защищаться 12. Иногда собеседник переспрашивает меня, делая вид, что не расслышал 13. Собеседник, не дослушав до конца, перебивает меня, чтобы согласиться 14. Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается посторонним: играет с сигаретой, протирает стекла очков и т.д., и я твердо уверен, что он при этом невнимателен 15. Собеседник делает выводы за меня 16. Собеседник всегда пытается вставить слово в мое повествование 17. Собеседник смотрит на меня очень внимательно, не мигая 18. Собеседник смотрит на меня, как бы оценивая. Это беспокоит 19. Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник говорит, что думает так же 20. Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется беседой, слишком часто кивает головой, охает и поддерживает 21. Когда я говорю о серьезном, собеседник вставляет смешные истории, шутки, анекдоты 22. Собеседник глядит на часы во время разговора 23. Когда я вхожу в кабинет, он бросает все дела и все внимание обращает на меня 24. Собеседник ведет себя так, будто я мешаю делать что-нибудь важное 25. Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание завершается вопросом: «Вы тоже так думаете?», «Вы не согласны?» |
ТЕСТ № 6 «Взаимоотношение с коллегами?»
Ответьте на следующие вопросы:
1. Стремитесь ли Вы, критикуя, образумить ошибающихся или «отхлестать» их, чтобы впредь неповадно было?
2. Нуждаетесь ли Вы в полном контроле за всем происходящим в Вашей организации?
3. Требуете ли Вы, чтобы все мероприятия получили Вашу визу?
4. Не слишком ли длительны Ваши выступления на совещаниях?
5. Присуща ли Вам привычка безоглядно атаковать противников, чтобы оспорить их аргументы?
6. Испытываете ли Вы потребность спорить? Быстро ли Вы скатываетесь к спору в любой дискуссии?
7. Избегают ли окружающие обсуждать с Вами свои замыслы?
8. А если обсуждают — не ведут ли они разговор с самого начала в оборонительном или атакующем ключе?
9. Очень ли важны для Вас внешние символы высокого положения и власти?
10. Уходите ли Вы от ответственности в случае неудачи любой ценой?
11. Неохотно ли Вы идете на представление другим тех же привилегий или символов власти, которыми обладаете сами?
12. Не слишком ли часто Вы используете местоимение «Я», рассказывая о своей деятельности?
13. Восхищаются ли Ваши подчиненные Вашей решительностью и квалификацией или тем, что в Вашей организации и с Вашей подачи они сами могут быть решительными и постоянно повышать свою квалификацию?
14. Ощущаете ли Вы с горечью и разочарованием, что люди говорят о Вас сдержанно и холодно, тогда как Вам очень хочется, чтобы они любили Вас?
15. Считаете ли Вы себя бесспорно более компетентным, чем Ваши коллеги и руководители? Намекаете ли Вы им на это своим поведением?
ТЕСТ № 7 «Умеете ли Вы вести здоровый образ жизни и производительно работать?»
1. Если утром Вам надо встать пораньше, Вы:
б) доверяете внутреннему голосу?
а) сразу вскакиваете с постели и принимаетесь за дела?
б) встаете не спеша, делаете зарядку и только потом начинаете собираться на работу?
в) встаете и еще несколько минут продолжаете «нежиться» в постели?
3. Из чего состоит Ваш обычный завтрак:
а) из кофе или чая с бутербродами?
б) из мясного блюда и кофе или чая?
в) вообще не завтракаете дома и предпочитаете более плотный завтрак часов в десять?
4. Какой вариант рабочего распорядка Вы бы предпочли:
а) необходимость точного прихода на работу в одно и то же время?
б) приход в диапазоне +/- 30 минут?
5. Вы бы предпочли, чтобы продолжительность обеденного перерыва давала возможность:
б) поесть не торопясь и еще почитать газету?
в) поесть не торопясь и отдохнуть?
6. Сколь часто в суете служебных дел и обязанностей у Вас выдается возможность немного пошутить и посмеяться с коллегами:
7. Если на работе Вы оказываетесь вовлеченным в конфликтную ситуацию, как Вы пытаетесь разрешить ее?
б) флегматичным отстранением от споров?
в) ясным изложением своей позиции и отказом от споров?
8. Надолго ли обычно Вы задерживаетесь после работы?
9. Чему Вы обычно посвящаете свободное время:
10. Что означают для Вас встречи с друзьями и прием гостей:
а) возможность встряхнуться и отвлечься от забот?
а) всегда примерно в одно и то же время?
12. Как Вы используете свой отпуск:
в) по 2 — 3 дня, ввиду того, что у Вас накапливается много дел?
13. Какое место занимает спорт в Вашей жизни:
а) ограничиваетесь ролью болельщика?
в) находите повседневную рабочую и домашнюю нагрузку вполне достаточной?
14. За последние 14 дней Вы хотя бы раз:
б) занимались физическим трудом или спортом?
в) прошли пешком не менее 4-х км?
15. Как Вы проводите свой летний отпуск:
б) физически трудитесь, например, в саду?
в) гуляете и занимаетесь спортом?
16. Ваше честолюбие проявляется в том, что Вы:
а) любой ценой достичь своего?
б) надеетесь, что Ваше усердие обязательно принесет свои плоды?
в) намекаете окружающим на Вашу истинную ценность?
Приложение № 4
Ключ к тесту № 1 «Проверьте, какой Вы руководитель?»
Определите количество набранных очков (баллов) по следующей таблице:
| Вопрос | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| «Да» «Нет» | 1 0 | 0 1 | 0 1 | 0 2 | 2 0 | 1 0 | 1 0 | 1 2 | 0 0 | 1 0 | 1 2 | 0 1 | 0 2 | 2 0 |
Максимально возможное количество баллов — 20.
От 0 до 5 баллов. Вы больше специалист, чем руководитель.
От 6 до 10 баллов. Нельзя сказать, что Вы сильный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.
От 11 до 15 баллов. Вы относитесь к типу «руководителей-организаторов», умеете сконцентрировать силы по наиболее важным проблемам. К ним причисляете проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального (реально выполнимого) плана, проблем материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что Вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного. Умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом Вами коллективе, как правило, идут успешно.
От 16 до 20 баллов. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но Вам трудно работать в «текучке». Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно ориентируетесь, так как Вам мешают излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.
Ключ к тесту № 2 «Способны ли Вы быть жестким руководителем?»
жестким руководителем?»
Чтобы сопоставить Ваши оценки с результатами тестирования других претендентов, умножьте суммы Д-очков и В-очков на 3. В случае более высокой суммы по Д-утверждениям, у Вас склонность к жесткому стилю руководства, в случае более высокой суммы по В-утверждениям, Вы более податливы к воздействию извне.
Ключ к тесту № 3 «Решительны ли Вы?»
Определите число набранных очков по таблице:
| Вопрос | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| «Да» «Нет» | 3 0 | 4 0 | 3 0 | 2 0 | 4 | 3 0 | 2 0 | 2 0 | 0 2 | 0 3 | 1 0 | 2 0 |
От 0 до 9 очков. Вы очень нерешительны. Постоянно и по любому поводу долго и мучительно взвешиваете все «за» и «против». Если удается переложить принятые решения на плечи другого, вздыхаете с огромным облегчением. Прежде чем решиться на какой-то шаг, долго советуетесь и... решение часто принимаете половинчатое. На собраниях, совещаниях предпочитаете отмалчиваться, хотя в кулуарах обретаете смелость и красноречие. Не надо пытаться оправдать все тем, что это Ваша «прирожденная» осмотрительность. Нет, чаще всего это трусость. С Вами сложно жить и работать. И пусть Вы обладаете знаниями, эрудицией, опытом, такая черта характера, как нерешительность, намного снижает Ваш «коэффициент полезности». Мало этого, на Вас трудно положиться, Вы можете подвести.
От 10 до 18 очков. Вы принимаете решения осторожно, но не пасуете перед серьезными проблемами, которые нужно решить сию минуту. Колеблетесь обычно тогда, когда для решения у Вас достаточно времени. Вот тогда Вас начинают одолевать разные сомнения, появляется соблазн все «утрясти», «согласовать» с вышестоящими руководителями, хотя это вопрос Вашего уровня.
От 19 до 28 очков. Вы достаточно решительны. Ваша логика, последовательность, с которой Вы подходите к изучению проблемы, и главное — опыт помогают Вам решать вопросы быстро и большей частью правильно. Полагаясь на себя, Вы не игнорируете советов других, хотя и прибегаете к ним не так уж часто. Принятые решения отстаиваете до конца, но если выявится их ошибочность, не продолжаете упрямо отстаивать честь мундира.
От 29 очков и выше. Нерешительность — неведомое для Вас понятие. Вы считаете себя компетентным во всех аспектах Вашей деятельности и не считаете нужным выяснить чье-либо мнение. Единоначалие понимаете как право на единоличные решения, критические замечания по их поводу вызывают у Вас раздражение, которое Вы даже не пытаетесь порой скрыть. Вам импонирует, когда Вас называют человеком решительным и волевым, хотя воля — это вовсе не то, о чем было сказано в Ваш адрес выше, чтобы утвердиться в таком мнении у окружающих, бывает, отвергаете разумные предложения других. Ошибки переживаете болезненно, глубоко веря, что в них виноват кто-то другой, но не Вы. Вера в непогрешимость своих мнений — серьезный недостаток. Такая черта характера, такой метод работы подавляет инициативу подчиненных, их стремление к самостоятельности. Это воспитывает в них нерешительность. Все это не на пользу дела, наносит серьезный ущерб психологическому климату коллектива, мешает работать. Вам срочно нужно менять стиль работы!
Ключ к тесту № 4 «Умеете ли Вы вести деловое обсуждение?»
Сложите балльные оценки, проставленные Вами против утверждений: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40 и обозначьте сумму через «А». Для получения суммы «В» сложите баллы в остальных квадратах (утверждения: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39). Обе величины должны находиться в интервале от 10 до 100. Если сумма «А», по крайней мере, на 10 баллов превышает сумму «В», то большая часть людей должна Вас считать хорошим дипломатом, если же сумма «В», как минимум, на 10 баллов больше суммы «А», то Вы ведете дискуссию авторитарно, властно и бесцеремонно. Если же обе суммы различаются менее чем на 10 баллов, то Ваше поведение не получает однозначной оценки в коллективе. Она может быть как положительной, так и отрицательной, в зависимости от обстоятельств.
Ключ к тесту № 5 «Умеете ли Вы вести беседу?»
Подведем итоги. Итак, % ситуаций, вызывающих у Вас досаду и раздражение, составляет:
40 — 70% — Вам присущи некоторые недостатки. Вы критически относитесь к высказываниям, Вам еще не достает некоторых достоинств хорошего собеседника, избегайте поспешных выводов, не заостряйте внимания на манере говорить, не притворяйтесь, ищите скрытый смысл сказанного, не монополизируйте разговора.
70 — 100% — Вы плохой собеседник. Вам необходимо работать над собой и учиться слушать.
10 — 40% — Вы хороший собеседник, но иногда отказываете партнеру в полном внимании. Повторяйте вежливо его высказывания, дайте ему время раскрыть свою мысль до конца, приспосабливайте свой темп мышления к его речи.
0 — 10% — Вы отличный собеседник. Вы умеете слушать, Ваш стиль общения может стать примером для других.
Ключ к тесту № 6 «Взаимоотношения с коллегами»
Если Вы ответите положительно хотя бы на три из пятнадцати вопросов, то не исключено, что некоторые «шершавые» грани Вашего характера весьма болезненно воспринимаются окружающими.
Если Вы дали шесть положительных ответов, то весьма вероятно, что Ваши отношения с коллегами несколько напряженнее, чем Вам хотелось бы.
О большем числе «д» нечего и говорить. Надо только подчеркнуть, что положительный ответ на любой из этих вопросов еще ни о чем не свидетельствует, лишь в комплексе они обрисовывают профиль «шершавого» человека.
Ключ к тесту № 7 «Умеете ли Вы вести здоровый образ жизни и производительно работать?»
жизни и производительно работать?»
Найдите в таблице оценки для каждого из Ваших ответов и просуммируйте их.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| а б в | 30 20 0 | 10 30 0 | 20 30 0 | 0 10 20 | 0 10 30 | 30 10 0 | 0 10 30 | 30 20 0 | 10 0 30 | 30 0 0 | 30 30 0 | 20 30 0 | 0 30 0 | 30 30 30 | 0 20 30 | 0 30 10 |
400 — 480 очков. Вы набрали почти максимальную сумму очков, и можно смело сказать, что Вы умеете жить. Вы хорошо организовали режим работы и эффективного отдыха, что, безусловно, положительно скажется на результатах Вашей служебной деятельности. Не бойтесь, что регламентированность Вашей жизни придает ей монотонность, напротив, сбереженные силы и здоровье сделают ее разнообразной и интересной.
280 — 400 очков. Вы близки к идеалу, хотя и не достигли его. Во всяком случае, Вы уже овладели искусством восстанавливать свои силы при самой авральной работе. Но у Вас еще есть резервы для повышения производительности за счет более разумной организации своей работы в соответствии с особенностями Вашего организма.
160 — 280 очков. Вы — «середнячок». Если Вы и дальше будете жить в таком режиме, то Вы намного более, чем другие можете быть подвержены различным заболеваниям. Время работает против Вас. У Вас есть предпосылки, чтобы изменить свои вредные гигиенические и служебные навыки.
Менее 160 очков. Если Вы уже жалуетесь на какие-то недомогания, особенно сердечно-сосудистой системы, то можете смело видеть в них лишь Ваш собственный образ жизни. Наверно, и на работе у Вас идут дела не лучшим образом. Лучше всего, если Вы сами найдете в себе силы преодолеть нынешний жизненный кризис, пока не поздно вернуть здоровье.